中小企業(yè)避免虧損倒閉的191條對(duì)策

前言

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、2006年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者埃德蒙·費(fèi)爾普斯認(rèn)為：“公司在成長(zhǎng)過程中，眾多無(wú)法預(yù)料的因素困擾著它的成長(zhǎng)，威脅著它的生存。”盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司董事長(zhǎng)兼CEO陳天橋說(shuō)：“我們從事的職業(yè)是個(gè)馬拉松項(xiàng)目，不能因?yàn)榘倜椎倪M(jìn)步就迷失自己。”我們希望每一家中小企業(yè)都基業(yè)長(zhǎng)青，不斷發(fā)展壯大，為我們的國(guó)家、民族振興貢獻(xiàn)自己的一份力量。然而，令人遺憾的是，我國(guó)每年都有很多新的中小企業(yè)成立，同時(shí)也有很多中小企業(yè)從我們的視線中消失。昨天還紅紅火火的公司，今天就陷入困境，明天就奄奄一息了。不少中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰，這是一種非常正常的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣汰的結(jié)果，但也有一些中小企業(yè)的倒閉是一種非正常“死亡”。尤其在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，大中企業(yè)的生產(chǎn)和銷售會(huì)受其影響，資金相對(duì)匱乏的中小企業(yè)更是如此，不少中小企業(yè)會(huì)因?yàn)橐恍┰蚨潛p、倒閉。有果必有因，偶然中有必然的因素。中小企業(yè)從少到多，發(fā)展到今天可以說(shuō)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，但也長(zhǎng)期存在著一些問題。如果不盡早認(rèn)識(shí)到這些問題，中小企業(yè)很難在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)相對(duì)弱勢(shì)的情況下擴(kuò)大自己的營(yíng)業(yè)額和影響力，很難健康、持續(xù)地發(fā)展。首先，大多數(shù)的中小企業(yè)沒有品牌管理意識(shí)。20億的固定資產(chǎn)，由上百人去管理，60億的品牌資產(chǎn)卻無(wú)人問津，沒人管。在很多公司，即便是大公司，這種事情也經(jīng)常存在。其次，企業(yè)中存在著濃厚的拖延、懈怠、逃避責(zé)任的風(fēng)氣。在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者沒有看到問題的嚴(yán)重性，或者即使看到了，但是沒有采取強(qiáng)有力的措施，這些問題像公司的蛀蟲，在不知不覺中把公司拖入虧損的境地。再次，企業(yè)管理者的主觀決策有問題。世界上每100家破產(chǎn)倒閉的公司中，85家是因?yàn)楣竟芾碚叩臎Q策不慎造成的。很多中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者取得了一點(diǎn)小成績(jī)就忘乎所以，憑經(jīng)驗(yàn)和感覺做決策，盲目求快求大，最終使公司受到重大經(jīng)濟(jì)損失。最后，管理者的原則意識(shí)差。管理者不能理性地看待親情關(guān)系，不能將家族感情與公司原則分離，不能妥善處理“親情與經(jīng)營(yíng)”的矛盾。中小企業(yè)還存在節(jié)約問題、資金管理、危機(jī)意識(shí)、債權(quán)、債務(wù)、用人、文化、庫(kù)存等問題。中小企業(yè)在市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中絕不是一帆風(fēng)順的，隨時(shí)隨地都會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)。管理者的任何一個(gè)細(xì)小失誤或處理不當(dāng)都可能把公司拖入虧損的境地，有時(shí)甚至是滅頂之災(zāi)。中國(guó)有句話叫居安思危。成功的秘訣并不重要，重要的是失敗的教訓(xùn)。學(xué)會(huì)分析和總結(jié)隱藏在失敗背后的根本原因，公司就找到了發(fā)展的方向。本書以豐富多彩的商戰(zhàn)實(shí)例為素材，融深刻的分析和切實(shí)可行的操作方法于一體，講述了中小企業(yè)管理者防止公司虧損倒閉的191條對(duì)策，教你在行業(yè)不景氣的情況下如何轉(zhuǎn)虧為盈，突出重圍，反敗為勝。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”作為推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的精英，公司的管理者，我們有責(zé)任分析公司虧損的原因，研究對(duì)策，趨利避害，提前采取措施，防患于未然。本書的出版感謝喬春穎、徐憲江、彭建飛、袁書艷、宮淑敏、孫明然、陶玉海、潘江祥、宋可力、張俊杰、王擁軍、周龍、張宇、張振華、唐菁、喬天民等同志的大力協(xié)助。王福振2012年6月

內(nèi)容概要

《中小企業(yè)避免虧損倒閉的191條對(duì)策》作者造訪了10余位世界百年企業(yè)的現(xiàn)任接班人，研究了30余家世界上最長(zhǎng)壽公司的資料，總結(jié)了他們?cè)诟鱾€(gè)歷史時(shí)期如何用人，如何轉(zhuǎn)型，如何戰(zhàn)勝困難，如何尋求突破?！吨行∑髽I(yè)避免虧損倒閉的191條對(duì)策》以豐富多彩的商戰(zhàn)實(shí)例為素材，融深刻的分析和切實(shí)可行的操作方法于一體，講述了中小企業(yè)管理者防止公司虧損倒閉的191條對(duì)策，教你在行業(yè)不景氣的情況下如何轉(zhuǎn)虧為盈，突出重圍，反敗為勝。

作者簡(jiǎn)介

　　王福振，投資人，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家，著名財(cái)經(jīng)評(píng)論員，多檔電視財(cái)經(jīng)節(jié)目特邀嘉賓，專欄作家。長(zhǎng)期從事企業(yè)案例研究，業(yè)余時(shí)間撰寫并出版財(cái)經(jīng)著作多部。

書籍目錄

第一章不要跟別人比幸運(yùn)，多熬一秒鐘就是勝利者1.你稱職與否，取決于勇于超越困難的能力2.商界名利場(chǎng)，輸錢不輸心3.生意倒了，只要人不倒，還能再站起來(lái)4.心里再苦、再難，臉上都必須是微笑的5.只要繼續(xù)揮棒，你遲早會(huì)打到球6.今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好7.沒有別的出路，所以只有成功8.承受力是管理者必須修煉的一種能力9.管理者要是坐下，員工就躺下了10.最后的1%決定你的成功11.競(jìng)爭(zhēng)有助于看清自己，不會(huì)睡著12.你所擔(dān)心的事情中，99%不會(huì)發(fā)生13.盡力而為是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的14.有誘惑的時(shí)候不動(dòng)搖15.那些對(duì)你“圍追堵截”的人讓你意識(shí)到危機(jī)16.擁有膽量和勇氣，才能走上財(cái)富的自由之路17.有些不幸其實(shí)是企業(yè)管理者的幸運(yùn)18.要能正確面對(duì)新的困難第二章往前沖時(shí)保持清醒的頭腦很重要1.不能熱衷于急速發(fā)展2.應(yīng)時(shí)而變方能“萬(wàn)年青”3.別人恐慌時(shí)，也許是你進(jìn)入的最好機(jī)會(huì)4.只要值得，就要去試一試5.先下手為強(qiáng)，跟風(fēng)者瞎忙6.要敢于班門弄斧7.敢闖，但絕不亂闖8.在高速發(fā)展時(shí)不失控9.新業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇和進(jìn)入戰(zhàn)略10.選擇跨越式發(fā)展還是循序漸進(jìn)11.投機(jī)還是投資12.進(jìn)退有方，不貪不戀13.性情中人不宜感情用事14.近期效益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系15.決定行業(yè)贏利的5種競(jìng)爭(zhēng)力量16.時(shí)刻記著為公司謀利17.不適宜進(jìn)入新興行業(yè)的時(shí)機(jī)18.成熟行業(yè)的戰(zhàn)略隱患19.先邁一小步，結(jié)局完全不同第三章有點(diǎn)小成績(jī)不能陶醉1.跟上時(shí)代的發(fā)展2.創(chuàng)名牌不易，守名牌更難3.有點(diǎn)小經(jīng)驗(yàn)不能大意4.別毀了好不容易建立起來(lái)的誠(chéng)信5.改掉創(chuàng)業(yè)時(shí)的陋習(xí)6.求變，還是抱殘守缺7.進(jìn)取，還是陶醉8.模仿，還是超越9.創(chuàng)新，還是冒險(xiǎn)10.善于進(jìn)行戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移第四章建立一支狼性團(tuán)隊(duì)1.重視關(guān)鍵性人才2.共同愿景的作用3.培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神4.公司要重點(diǎn)留下哪些人5.靠團(tuán)隊(duì)還是靠個(gè)人6.建設(shè)一支高效團(tuán)隊(duì)7.提高企業(yè)的凝聚力8.了解你與團(tuán)隊(duì)中大多數(shù)人的關(guān)系狀況9.調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的潛能10.培養(yǎng)得力骨干11.公司要對(duì)員工進(jìn)行定期培訓(xùn)12.團(tuán)隊(duì)不是烏合之眾13.防止“窩里反”有妙招14.鼓勵(lì)建設(shè)性的良性沖突15.在沖突大規(guī)模升級(jí)之前該做哪些事16.哪些手段可以杜絕“諸侯割據(jù)”17.個(gè)人恩怨對(duì)集體利益的危害18.建立團(tuán)隊(duì)“和”的精神19.感謝團(tuán)隊(duì)成員更有效20.團(tuán)隊(duì)合作：“打橋牌”還是“打麻將”21.建設(shè)一支“忠誠(chéng)團(tuán)隊(duì)”22.管理團(tuán)隊(duì)，管理者要有準(zhǔn)確的定位23.建立適合的溝通機(jī)制第五章用好“激勵(lì)”這把殺手锏1.成功的激勵(lì)會(huì)給公司帶來(lái)哪些變化2.設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的基本要求3.怎樣的激勵(lì)才能達(dá)到 1+1≥3的效果4.相馬還是賽馬5.對(duì)員工定量考核有哪些基本要求6.對(duì)考核進(jìn)行量化7.把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)8.長(zhǎng)期激勵(lì)的有效方式9.管理者需要注意的激勵(lì)基本原則10.全面調(diào)動(dòng)下屬的積極性11.充分利用“視覺形象”激勵(lì)員工12.小心薪酬與激勵(lì)的陷阱13.精神激勵(lì)就足夠了嗎14.制訂出合適的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制15.讓部屬充滿自信16.用理想鞭策人17.激發(fā)員工的熱情18.利用“斥罵激勵(lì)法”19.使用人性激勵(lì)法20.處罰越重效果越好嗎21.經(jīng)常鼓勵(lì)還是潑冷水22.團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制23.公司的成功離不開幕后英雄24.要制訂員工跳一跳可以夠得著的激勵(lì)目標(biāo)25.讓員工的心更齊26.讓員工始終有一種危機(jī)感27.挖掘員工最大的潛能28.獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)效果好，還是獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人效果好29.信任是最好的激勵(lì)30.激勵(lì)員工時(shí)容易犯的通病第六章提高會(huì)議的效率1.開會(huì)真的有必要嗎2.開一個(gè)高效率的會(huì)3.會(huì)議時(shí)間多長(zhǎng)合適4.公司會(huì)議中常出現(xiàn)哪些角色5.不應(yīng)該邀請(qǐng)哪些人與會(huì)6.開會(huì)的常見弊病和不當(dāng)情況7.善于使眾人的意見達(dá)成一致8.保證會(huì)議決議的落實(shí)第七章信息時(shí)代來(lái)臨1.信息的價(jià)值2.靠信息發(fā)財(cái)3.做生意對(duì)信息的要求4.建立高效的信息系統(tǒng)5.提取有效信息6.信息混亂與信息管理7.小商機(jī)蘊(yùn)藏大財(cái)富8.發(fā)現(xiàn)和共享有用信息9.防止泄露商業(yè)機(jī)密10.學(xué)習(xí)日本商人收集情報(bào)的方法第八章花錢，并不是件容易的事情1.資金投入失誤是個(gè)災(zāi)難2.投資前應(yīng)該做好準(zhǔn)備3.制訂切實(shí)可行的投資計(jì)劃4.找準(zhǔn)能贏利的機(jī)會(huì)5.想出最有市場(chǎng)潛力的點(diǎn)子6.千萬(wàn)不要與政策對(duì)著干7.國(guó)家宏觀調(diào)控對(duì)投資行為的影響8.看不見的手對(duì)投資行為的影響9.時(shí)局變化對(duì)投資的影響10.看清全行業(yè)的大氣候11.學(xué)會(huì)判斷一個(gè)項(xiàng)目的好壞12.分析投資風(fēng)險(xiǎn)很重要13.投資前要關(guān)注本企業(yè)的資源能力14.產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合過程中要注意什么15.企業(yè)投資玩的是創(chuàng)意16.是單一化發(fā)展還是多元化經(jīng)營(yíng)17.避免掉進(jìn)合資陷阱18.保持投入資金的穩(wěn)定性要注意哪些方面19.“瘋狂投資”帶來(lái)的危害20.保證投資的回報(bào)率21.要警惕中小企業(yè)的那些“戰(zhàn)略家”22.“生存”比任何雄心勃勃的戰(zhàn)略都重要第九章做生意，謹(jǐn)慎心永遠(yuǎn)不能丟1.中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要學(xué)習(xí)哪方面的法律法規(guī)2.股東承擔(dān)有限責(zé)任還是公司承擔(dān)有限責(zé)任3.一場(chǎng)官司能毀掉一個(gè)公司嗎4.了解一些與企業(yè)有關(guān)的稅務(wù)常識(shí)5.怎樣處理增值稅發(fā)票丟失的稅務(wù)6.合理避稅的技巧7.謹(jǐn)防“買斷”的圈套8.成功地進(jìn)行反收購(gòu)9.公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)報(bào)告包括哪些供股東使用的內(nèi)容10.合同解除中應(yīng)注意哪些問題11.合同解除在實(shí)踐中存在的幾個(gè)誤區(qū)12.如何才能有效防止合同不履行13.利用優(yōu)惠政策14.預(yù)防反傾銷的暗算15.合理利用規(guī)則16.什么情況下可以對(duì)企業(yè)進(jìn)行清理債務(wù)或重整第十章向標(biāo)準(zhǔn)化邁進(jìn)1.中小企業(yè)運(yùn)營(yíng)要標(biāo)準(zhǔn)化2.國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)各有什么不同3.強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)與推薦性標(biāo)準(zhǔn)4.采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)要注意哪些問題5.努力生產(chǎn)合格的產(chǎn)品6.標(biāo)準(zhǔn)體系對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生的影響7.標(biāo)準(zhǔn)化在大規(guī)模定制中發(fā)揮的作用8.解決產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定修訂過程中所產(chǎn)生的問題9.保證標(biāo)準(zhǔn)化的順利實(shí)施第十一章細(xì)節(jié)是成功的必要條件1.不能忽視“小事”2.1％的錯(cuò)誤會(huì)帶來(lái)100％的失敗3.每一個(gè)問題都會(huì)在細(xì)節(jié)上找到其理由4.從細(xì)節(jié)入手滿足人們對(duì)生活精致化的要求5.精細(xì)化管理6.一不小心就會(huì)毀了牌子7.準(zhǔn)備好每一個(gè)細(xì)節(jié)，坦然面對(duì)談判第十二章管理者不僅要舍得投入，更要敢于放棄1.弄清楚什么事情能做，什么事情不能做2.死守過時(shí)的方法沒有出路3.不要什么都想得到，有些東西是必須放棄的4.需要保持產(chǎn)品的特色和個(gè)性5.果斷砍掉拖后腿的業(yè)務(wù)6.從敢為人先的成長(zhǎng)走向甘為人后的成熟7.當(dāng)好配角也是一種成功8.最好的服務(wù)是不需要服務(wù)9.當(dāng)海水退去時(shí)才能夠發(fā)現(xiàn)究竟是誰(shuí)在裸泳10.不放棄自己的原則第十三章多一些領(lǐng)導(dǎo)，少一些管理1.對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行高效管理的原則2.少管理，又要管得住3.優(yōu)秀的管理者不會(huì)讓員工覺得他在管人4.正確認(rèn)識(shí)管理與經(jīng)營(yíng)的關(guān)系5.不被小事束縛，把握公司的大政方針6.管理者要做到有效授權(quán)7.學(xué)會(huì)使用權(quán)力，不可過于專制8.把接班人扶上馬9.企業(yè)“權(quán)杖” 平穩(wěn)過渡參考文獻(xiàn) 

章節(jié)摘錄

第八章  花錢，并不是件容易的事情17.　  避免掉進(jìn)合資陷阱2007年1月7日，中央電視臺(tái)《焦點(diǎn)訪談》有這樣一篇報(bào)道：德國(guó)FAG軸承公司與西北軸承股份有限公司組建合資公司富安捷鐵路軸承有限公司。通過合資—控股—獨(dú)資的“三步走”策略，該合資公司的技術(shù)、品牌、市場(chǎng)最終全部被德方控制。西北軸承股份有限公司地處寧夏銀川市，是大型國(guó)有骨干公司，也是鐵道部批準(zhǔn)生產(chǎn)鐵路軸承的廠家之一，年生產(chǎn)鐵路軸承的能力為新制20萬(wàn)套，全年現(xiàn)金收入近兩億元，占西軸當(dāng)時(shí)全年現(xiàn)金收入的40%以上，產(chǎn)品占全國(guó)鐵路軸承市場(chǎng)的25%，在行業(yè)內(nèi)具有舉足輕重的地位。FAG公司是世界第三大軸承公司，德國(guó)最大的軸承公司。過去20多年來(lái)，F(xiàn)AG公司一直直接或間接參與中國(guó)鐵路軸承的研究開發(fā)工作。受資金困擾的西軸與正在中國(guó)尋找最佳合作伙伴的FAG公司接上了頭，“借助于FAG的先進(jìn)技術(shù)、科學(xué)管理和知名品牌，嫁接于西軸的精華部分——鐵路軸承，讓它發(fā)展壯大，帶動(dòng)西軸躋身于全國(guó)乃至世界軸承行業(yè)前列”，成為了雙方合資的初衷。但是，在談判中德方的條件相當(dāng)苛刻。西北軸承集團(tuán)有限責(zé)任公司管理者李福清說(shuō)，德方提出必須要最好的產(chǎn)品、最好的市場(chǎng)，包袱都甩給中方，還必須控股，董事長(zhǎng)、管理者要由德方擔(dān)任，中方只能配副職。2001年，本著“市場(chǎng)換技術(shù)”的意圖，西北軸承與德國(guó)FAG公司合資，合資公司中，中方占股份49%，德方占51%。中方以土地、廠房、設(shè)備、品牌、市場(chǎng)及生產(chǎn)資質(zhì)入股，德方出資852萬(wàn)歐元。合資公司投入運(yùn)轉(zhuǎn)，但人們很快就發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)AG公司前兩年并沒有進(jìn)行技術(shù)改造和有效管理，同時(shí)還架空了中方管理人員。自從合資以后，西軸未嘗到一絲甜頭，卻不斷吞咽苦果：連續(xù)兩年虧損千萬(wàn)元以上。按合資比例，西軸僅合并財(cái)務(wù)報(bào)表便合并虧損1000余萬(wàn)元。2005年5月，合資公司聘用的職工勞動(dòng)合同期滿，裁員250人。西軸全部接收了原西軸股份公司員工身份的裁員。連續(xù)兩年虧損后，中方?jīng)]有資金繼續(xù)增加投資。這時(shí)，德方立即出資買下中方原來(lái)49%的股份，合資公司變成獨(dú)資公司。改成獨(dú)資后，富安捷公司的產(chǎn)品迅速通過了美國(guó)和英國(guó)認(rèn)證，開發(fā)了國(guó)際市場(chǎng)，生產(chǎn)檢驗(yàn)技術(shù)得到提升，原來(lái)的虧損也變成了贏利。中方喪失了品牌、市場(chǎng)、生產(chǎn)資質(zhì)等多年打拼的成果。據(jù)了解，像西北軸承這樣的情況在全國(guó)并不鮮見，這已經(jīng)成了外商吞并中資公司的一種套路。專家點(diǎn)評(píng)堅(jiān)強(qiáng)有力的同伴是事業(yè)成功的基石，不論哪種行業(yè)，你的伙伴既可把你的事業(yè)推向更高峰，也可能導(dǎo)致集團(tuán)的分裂。18.　  保持投入資金的穩(wěn)定性要注意哪些方面中小企業(yè)在投入資金時(shí)，要保持一定的穩(wěn)定性，把握投資的節(jié)奏。在投資決策時(shí)應(yīng)充分考慮，企業(yè)在投入規(guī)模上要留有一定的余地，投資過程中不要隨意增加投資；否則，就可能造成公司投資后的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)陷入困境。中小企業(yè)在開展投資活動(dòng)時(shí)，為控制和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生或者在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)能夠及時(shí)拯救危機(jī)，應(yīng)十分注重資金的穩(wěn)定。這主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：（1）有計(jì)劃地投入。如果投入的資金是本公司的流動(dòng)資金，則是維持公司正常運(yùn)作和發(fā)展最寶貴的“血液”。如果事先沒有計(jì)劃好而盲目投資，在投資的過程中再不斷增加資金，必然要影響到公司的其他運(yùn)作；當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)后無(wú)法有足夠的挽危資本。（2）籌資方式要保持相對(duì)穩(wěn)定。如果公司的投資資金需要籌借而來(lái)，這些籌借的資金就成了公司的負(fù)債，到期是要還本付息的。所以，為了防范風(fēng)險(xiǎn)，最好不要頻繁更換籌資方式。（3）具有業(yè)務(wù)往來(lái)的金融機(jī)構(gòu)要相對(duì)穩(wěn)定。公司通過籌資進(jìn)行投資時(shí)，受其業(yè)務(wù)范圍、自身信譽(yù)和金融市場(chǎng)信息掌握程度等因素制約。專家點(diǎn)評(píng)中小企業(yè)要保持業(yè)務(wù)往來(lái)金融機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，如果公司發(fā)生危機(jī)，與其業(yè)務(wù)往來(lái)頻繁的金融機(jī)構(gòu)往往可以使它能夠省時(shí)間、省手續(xù)并且享有優(yōu)先權(quán)地獲取挽救危局所需的資金。投資者應(yīng)從風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡的角度考慮公司的投資導(dǎo)向，選擇合適的投資項(xiàng)目，并且將投資規(guī)?？刂圃谶m度的范圍內(nèi)。在具體投資時(shí)，應(yīng)將資金分批次、分階段投入，盡量避免一次性投入，應(yīng)留有余地，以防萬(wàn)一環(huán)境變化，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，手中再無(wú)資金可以周濟(jì)，以致滿盤皆輸。19.　  “瘋狂投資”帶來(lái)的危害投資是一門藝術(shù)，既有巨大利潤(rùn)的誘惑，又充滿著可怕的陷阱。因此，投資需要理智。如果投資失去了應(yīng)有的理智，變成了“投資狂”，其危險(xiǎn)無(wú)異于“盲人騎瞎馬”。印度尼西亞蘇瑪集團(tuán)的慘敗就是典型的“投資狂”帶來(lái)的惡果。?蘇瑪集團(tuán)是由印度尼西亞第二大富豪、阿斯特拉集團(tuán)董事長(zhǎng)謝建隆長(zhǎng)子謝涵實(shí)創(chuàng)辦的。該集團(tuán)從2.5萬(wàn)美元?jiǎng)?chuàng)業(yè)起家，10年間發(fā)展成為一個(gè)擁有10億美元資產(chǎn)的大集團(tuán)公司，是印度尼西亞20世紀(jì)80年代發(fā)展最迅速的新興華人企業(yè)集團(tuán)。?1979年，獲得工商管理碩士學(xué)位的謝涵實(shí)在其父支持下在南太平洋島國(guó)瓦努阿圖以2.5萬(wàn)美元注冊(cè)資本，創(chuàng)辦了蘇瑪國(guó)際銀行有限公司，總部設(shè)在馬尼拉。1980年，謝涵實(shí)動(dòng)用150萬(wàn)美元在香港創(chuàng)建了蘇瑪國(guó)際金融有限公司。1981年，他又以100萬(wàn)美元收購(gòu)了菲律賓一家國(guó)際金融公司，并注入資金280萬(wàn)美元進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。這樣，謝涵實(shí)就建立了以菲律賓及我國(guó)香港地區(qū)為軸心的蘇瑪國(guó)際金融機(jī)構(gòu)。1982年，他回師雅加達(dá)，開始建立蘇瑪集團(tuán)公司。最初投資150萬(wàn)美元與香港匯豐銀行建立了華德利蘇瑪租賃有限公司。1983年，為了便于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)印度尼西亞國(guó)內(nèi)外已創(chuàng)建的上述金融機(jī)構(gòu)，他在雅加達(dá)組建了蘇瑪國(guó)際控股與投資公司，后易名為蘇瑪國(guó)際有限公司，正式形成蘇瑪集團(tuán)。?1988年10月，印度尼西亞政府頒布了包括金融自由化在內(nèi)的一攬子新經(jīng)濟(jì)政策，允許創(chuàng)建私營(yíng)銀行及擴(kuò)展已組建的銀行。謝涵實(shí)抓住這一機(jī)會(huì)，于同年收購(gòu)了經(jīng)營(yíng)欠佳的印度尼西亞亞貢銀行55%的股權(quán)。次年又全部收購(gòu)了該銀行，同時(shí)投入5000萬(wàn)美元資金進(jìn)行改造，并易名為蘇瑪銀行。應(yīng)該說(shuō)，蘇瑪集團(tuán)能夠在短短的幾年間，迅速發(fā)展成為印度尼西亞舉足輕重、實(shí)力強(qiáng)勁的集團(tuán)公司，與謝建隆掌權(quán)的阿斯特拉集團(tuán)的鼎力支持是分不開的。?但是，謝涵實(shí)是靠投機(jī)和父親的阿斯特拉集團(tuán)的大量貸款來(lái)維持他那龐大的事業(yè)的。創(chuàng)業(yè)的一帆風(fēng)順使他產(chǎn)生了一種特殊的優(yōu)越感和自命不凡，他認(rèn)為自己具有超過其父及其他企業(yè)家的才能。在這種思想及“雄心”指導(dǎo)下，謝涵實(shí)變成了名副其實(shí)的“投資狂”。他既無(wú)周密的計(jì)劃和安排，也不考慮資金信貸及償還債務(wù)的能力等問題，采取了“投資投資再投資”、“擴(kuò)展擴(kuò)展再擴(kuò)展”的強(qiáng)烈進(jìn)攻性行動(dòng)，以高于市場(chǎng)價(jià)格一倍或更多的價(jià)格去投資購(gòu)買房地產(chǎn)、酒家、農(nóng)場(chǎng)及工廠。貸款對(duì)他來(lái)說(shuō)實(shí)在是太容易得到了。末了甚至以2000美元、2500美元的價(jià)格去購(gòu)買用1000美元即可買到的雅加達(dá)黃金地段的地皮，用數(shù)千萬(wàn)美元的高價(jià)購(gòu)買巴厘島設(shè)施落后而又毫無(wú)經(jīng)濟(jì)效益可言的房地產(chǎn)及酒店等。他只知道投資與擴(kuò)大，看中的只是自己所轄企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模，而根本不考慮這些企業(yè)管理、運(yùn)轉(zhuǎn)或干些什么。這種盲目投資使巨額活錢變成了死錢，造成經(jīng)營(yíng)虧空，從而無(wú)法償還到期的債款。?在這種情況下，謝涵實(shí)不但不從中吸取教訓(xùn)，反而變本加厲地繼續(xù)大量投資收購(gòu)房地產(chǎn)及擴(kuò)展企業(yè)。到1991年底，蘇瑪集團(tuán)擔(dān)負(fù)的債務(wù)已高達(dá)6.54億美元。萬(wàn)般無(wú)奈之下，謝建隆只好撤去謝涵實(shí)在集團(tuán)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，親自出馬擔(dān)任蘇瑪集團(tuán)董事長(zhǎng)，并注入3.5億美元的資金來(lái)解救蘇瑪集團(tuán)。但是，到1992年底，蘇瑪集團(tuán)的壞賬已達(dá)9億美元，謝建隆注入上述資金后，仍有5.5億美元的呆賬無(wú)法解決。謝建隆只好將其家族在阿斯特拉集團(tuán)的股票抵押給有關(guān)銀行，籌措現(xiàn)款償付到期貸款。但是，直到1992年11月12日，由于蘇瑪銀行拖欠的債務(wù)仍有4000萬(wàn)美元，而被印度尼西亞中央銀行下令無(wú)限期停止參加支票票據(jù)交割，蘇瑪銀行總行、100多家分行及辦事處必須立即停止?fàn)I業(yè)。蘇瑪銀行的數(shù)十萬(wàn)名中小存款儲(chǔ)戶在各地蘇瑪銀行前擠兌，掀起了大量提取存款的狂潮。到了1993年初，印度尼西亞政府終于采取了吊銷蘇瑪銀行營(yíng)業(yè)執(zhí)照的行動(dòng)，蘇 瑪銀行慘遭倒閉，而蘇瑪集團(tuán)也變得奄奄一息了。?蘇瑪集團(tuán)在歷經(jīng)令人瞠目的迅猛擴(kuò)展后，又令人費(fèi)解地如泡沫般消失了。這件事在印度尼西亞經(jīng)濟(jì)界、企業(yè)界，特別是在華人圈影響極大，它給人們的血的教訓(xùn)卻是深刻的。專家點(diǎn)評(píng)在未來(lái)無(wú)疆界的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)就是要追求成長(zhǎng)。規(guī)模不重要，不是“大”是美、或“小”是美，而是“成長(zhǎng)”就是美。否則，你就成了恐龍。中小企業(yè)往往更應(yīng)該采取“積木式”的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，每搭建一塊積木都要扎扎實(shí)實(shí)，而不是通過一步到位的資本運(yùn)作提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。……

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　　中國(guó)有句話叫居安思危。成功的秘訣并不重要，重要的是失敗的教訓(xùn)。學(xué)會(huì)分析和總結(jié)隱藏在失敗背后的根本原因，公司就找到了發(fā)展的方向?！　?ldquo;凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”《中小企業(yè)避免虧損倒閉的191條對(duì)策》通過大量的實(shí)例和分析，告訴你該從哪些角度考慮公司可能產(chǎn)生的虧損，研究對(duì)策，趨利避害，提前采取措施，防患于未然。

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