中小企業(yè)避免虧損倒閉的191條對策

前言

美國經(jīng)濟學家、2006年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者埃德蒙·費爾普斯認為：“公司在成長過程中，眾多無法預料的因素困擾著它的成長，威脅著它的生存。”盛大網(wǎng)絡發(fā)展有限公司董事長兼CEO陳天橋說：“我們從事的職業(yè)是個馬拉松項目，不能因為百米的進步就迷失自己。”我們希望每一家中小企業(yè)都基業(yè)長青，不斷發(fā)展壯大，為我們的國家、民族振興貢獻自己的一份力量。然而，令人遺憾的是，我國每年都有很多新的中小企業(yè)成立，同時也有很多中小企業(yè)從我們的視線中消失。昨天還紅紅火火的公司，今天就陷入困境，明天就奄奄一息了。不少中小企業(yè)在市場競爭中被淘汰，這是一種非常正常的經(jīng)濟現(xiàn)象，是市場競爭優(yōu)勝劣汰的結果，但也有一些中小企業(yè)的倒閉是一種非正常“死亡”。尤其在經(jīng)濟不景氣的情況下，大中企業(yè)的生產和銷售會受其影響，資金相對匱乏的中小企業(yè)更是如此，不少中小企業(yè)會因為一些原因而虧損、倒閉。有果必有因，偶然中有必然的因素。中小企業(yè)從少到多，發(fā)展到今天可以說積累了豐富的經(jīng)驗，但也長期存在著一些問題。如果不盡早認識到這些問題，中小企業(yè)很難在經(jīng)濟形勢相對弱勢的情況下擴大自己的營業(yè)額和影響力，很難健康、持續(xù)地發(fā)展。首先，大多數(shù)的中小企業(yè)沒有品牌管理意識。20億的固定資產，由上百人去管理，60億的品牌資產卻無人問津，沒人管。在很多公司，即便是大公司，這種事情也經(jīng)常存在。其次，企業(yè)中存在著濃厚的拖延、懈怠、逃避責任的風氣。在企業(yè)的運營過程中，領導者沒有看到問題的嚴重性，或者即使看到了，但是沒有采取強有力的措施，這些問題像公司的蛀蟲，在不知不覺中把公司拖入虧損的境地。再次，企業(yè)管理者的主觀決策有問題。世界上每100家破產倒閉的公司中，85家是因為公司管理者的決策不慎造成的。很多中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者取得了一點小成績就忘乎所以，憑經(jīng)驗和感覺做決策，盲目求快求大，最終使公司受到重大經(jīng)濟損失。最后，管理者的原則意識差。管理者不能理性地看待親情關系，不能將家族感情與公司原則分離，不能妥善處理“親情與經(jīng)營”的矛盾。中小企業(yè)還存在節(jié)約問題、資金管理、危機意識、債權、債務、用人、文化、庫存等問題。中小企業(yè)在市場的激烈競爭中絕不是一帆風順的，隨時隨地都會遇到各種風險。管理者的任何一個細小失誤或處理不當都可能把公司拖入虧損的境地，有時甚至是滅頂之災。中國有句話叫居安思危。成功的秘訣并不重要，重要的是失敗的教訓。學會分析和總結隱藏在失敗背后的根本原因，公司就找到了發(fā)展的方向。本書以豐富多彩的商戰(zhàn)實例為素材，融深刻的分析和切實可行的操作方法于一體，講述了中小企業(yè)管理者防止公司虧損倒閉的191條對策，教你在行業(yè)不景氣的情況下如何轉虧為盈，突出重圍，反敗為勝。“凡事預則立，不預則廢。”作為推動社會發(fā)展的精英，公司的管理者，我們有責任分析公司虧損的原因，研究對策，趨利避害，提前采取措施，防患于未然。本書的出版感謝喬春穎、徐憲江、彭建飛、袁書艷、宮淑敏、孫明然、陶玉海、潘江祥、宋可力、張俊杰、王擁軍、周龍、張宇、張振華、唐菁、喬天民等同志的大力協(xié)助。王福振2012年6月

內容概要

《中小企業(yè)避免虧損倒閉的191條對策》作者造訪了10余位世界百年企業(yè)的現(xiàn)任接班人，研究了30余家世界上最長壽公司的資料，總結了他們在各個歷史時期如何用人，如何轉型，如何戰(zhàn)勝困難，如何尋求突破。《中小企業(yè)避免虧損倒閉的191條對策》以豐富多彩的商戰(zhàn)實例為素材，融深刻的分析和切實可行的操作方法于一體，講述了中小企業(yè)管理者防止公司虧損倒閉的191條對策，教你在行業(yè)不景氣的情況下如何轉虧為盈，突出重圍，反敗為勝。

作者簡介

　　王福振，投資人，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家，著名財經(jīng)評論員，多檔電視財經(jīng)節(jié)目特邀嘉賓，專欄作家。長期從事企業(yè)案例研究，業(yè)余時間撰寫并出版財經(jīng)著作多部。

書籍目錄

第一章不要跟別人比幸運，多熬一秒鐘就是勝利者1.你稱職與否，取決于勇于超越困難的能力2.商界名利場，輸錢不輸心3.生意倒了，只要人不倒，還能再站起來4.心里再苦、再難，臉上都必須是微笑的5.只要繼續(xù)揮棒，你遲早會打到球6.今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好7.沒有別的出路，所以只有成功8.承受力是管理者必須修煉的一種能力9.管理者要是坐下，員工就躺下了10.最后的1%決定你的成功11.競爭有助于看清自己，不會睡著12.你所擔心的事情中，99%不會發(fā)生13.盡力而為是遠遠不夠的14.有誘惑的時候不動搖15.那些對你“圍追堵截”的人讓你意識到危機16.擁有膽量和勇氣，才能走上財富的自由之路17.有些不幸其實是企業(yè)管理者的幸運18.要能正確面對新的困難第二章往前沖時保持清醒的頭腦很重要1.不能熱衷于急速發(fā)展2.應時而變方能“萬年青”3.別人恐慌時，也許是你進入的最好機會4.只要值得，就要去試一試5.先下手為強，跟風者瞎忙6.要敢于班門弄斧7.敢闖，但絕不亂闖8.在高速發(fā)展時不失控9.新業(yè)務領域選擇和進入戰(zhàn)略10.選擇跨越式發(fā)展還是循序漸進11.投機還是投資12.進退有方，不貪不戀13.性情中人不宜感情用事14.近期效益與長遠發(fā)展的關系15.決定行業(yè)贏利的5種競爭力量16.時刻記著為公司謀利17.不適宜進入新興行業(yè)的時機18.成熟行業(yè)的戰(zhàn)略隱患19.先邁一小步，結局完全不同第三章有點小成績不能陶醉1.跟上時代的發(fā)展2.創(chuàng)名牌不易，守名牌更難3.有點小經(jīng)驗不能大意4.別毀了好不容易建立起來的誠信5.改掉創(chuàng)業(yè)時的陋習6.求變，還是抱殘守缺7.進取，還是陶醉8.模仿，還是超越9.創(chuàng)新，還是冒險10.善于進行戰(zhàn)略性行業(yè)轉移第四章建立一支狼性團隊1.重視關鍵性人才2.共同愿景的作用3.培養(yǎng)員工的團隊精神4.公司要重點留下哪些人5.靠團隊還是靠個人6.建設一支高效團隊7.提高企業(yè)的凝聚力8.了解你與團隊中大多數(shù)人的關系狀況9.調動團隊成員的潛能10.培養(yǎng)得力骨干11.公司要對員工進行定期培訓12.團隊不是烏合之眾13.防止“窩里反”有妙招14.鼓勵建設性的良性沖突15.在沖突大規(guī)模升級之前該做哪些事16.哪些手段可以杜絕“諸侯割據(jù)”17.個人恩怨對集體利益的危害18.建立團隊“和”的精神19.感謝團隊成員更有效20.團隊合作：“打橋牌”還是“打麻將”21.建設一支“忠誠團隊”22.管理團隊，管理者要有準確的定位23.建立適合的溝通機制第五章用好“激勵”這把殺手锏1.成功的激勵會給公司帶來哪些變化2.設計激勵機制的基本要求3.怎樣的激勵才能達到 1+1≥3的效果4.相馬還是賽馬5.對員工定量考核有哪些基本要求6.對考核進行量化7.把員工的積極性調動起來8.長期激勵的有效方式9.管理者需要注意的激勵基本原則10.全面調動下屬的積極性11.充分利用“視覺形象”激勵員工12.小心薪酬與激勵的陷阱13.精神激勵就足夠了嗎14.制訂出合適的團隊激勵機制15.讓部屬充滿自信16.用理想鞭策人17.激發(fā)員工的熱情18.利用“斥罵激勵法”19.使用人性激勵法20.處罰越重效果越好嗎21.經(jīng)常鼓勵還是潑冷水22.團隊內部引進競爭機制23.公司的成功離不開幕后英雄24.要制訂員工跳一跳可以夠得著的激勵目標25.讓員工的心更齊26.讓員工始終有一種危機感27.挖掘員工最大的潛能28.獎勵團隊效果好，還是獎勵個人效果好29.信任是最好的激勵30.激勵員工時容易犯的通病第六章提高會議的效率1.開會真的有必要嗎2.開一個高效率的會3.會議時間多長合適4.公司會議中常出現(xiàn)哪些角色5.不應該邀請哪些人與會6.開會的常見弊病和不當情況7.善于使眾人的意見達成一致8.保證會議決議的落實第七章信息時代來臨1.信息的價值2.靠信息發(fā)財3.做生意對信息的要求4.建立高效的信息系統(tǒng)5.提取有效信息6.信息混亂與信息管理7.小商機蘊藏大財富8.發(fā)現(xiàn)和共享有用信息9.防止泄露商業(yè)機密10.學習日本商人收集情報的方法第八章花錢，并不是件容易的事情1.資金投入失誤是個災難2.投資前應該做好準備3.制訂切實可行的投資計劃4.找準能贏利的機會5.想出最有市場潛力的點子6.千萬不要與政策對著干7.國家宏觀調控對投資行為的影響8.看不見的手對投資行為的影響9.時局變化對投資的影響10.看清全行業(yè)的大氣候11.學會判斷一個項目的好壞12.分析投資風險很重要13.投資前要關注本企業(yè)的資源能力14.產業(yè)資本與金融資本融合過程中要注意什么15.企業(yè)投資玩的是創(chuàng)意16.是單一化發(fā)展還是多元化經(jīng)營17.避免掉進合資陷阱18.保持投入資金的穩(wěn)定性要注意哪些方面19.“瘋狂投資”帶來的危害20.保證投資的回報率21.要警惕中小企業(yè)的那些“戰(zhàn)略家”22.“生存”比任何雄心勃勃的戰(zhàn)略都重要第九章做生意，謹慎心永遠不能丟1.中小企業(yè)經(jīng)營者需要學習哪方面的法律法規(guī)2.股東承擔有限責任還是公司承擔有限責任3.一場官司能毀掉一個公司嗎4.了解一些與企業(yè)有關的稅務常識5.怎樣處理增值稅發(fā)票丟失的稅務6.合理避稅的技巧7.謹防“買斷”的圈套8.成功地進行反收購9.公司財務、會計報告包括哪些供股東使用的內容10.合同解除中應注意哪些問題11.合同解除在實踐中存在的幾個誤區(qū)12.如何才能有效防止合同不履行13.利用優(yōu)惠政策14.預防反傾銷的暗算15.合理利用規(guī)則16.什么情況下可以對企業(yè)進行清理債務或重整第十章向標準化邁進1.中小企業(yè)運營要標準化2.國家標準、行業(yè)標準、地方標準各有什么不同3.強制性標準與推薦性標準4.采用國際標準要注意哪些問題5.努力生產合格的產品6.標準體系對產品質量產生的影響7.標準化在大規(guī)模定制中發(fā)揮的作用8.解決產品標準制定修訂過程中所產生的問題9.保證標準化的順利實施第十一章細節(jié)是成功的必要條件1.不能忽視“小事”2.1％的錯誤會帶來100％的失敗3.每一個問題都會在細節(jié)上找到其理由4.從細節(jié)入手滿足人們對生活精致化的要求5.精細化管理6.一不小心就會毀了牌子7.準備好每一個細節(jié)，坦然面對談判第十二章管理者不僅要舍得投入，更要敢于放棄1.弄清楚什么事情能做，什么事情不能做2.死守過時的方法沒有出路3.不要什么都想得到，有些東西是必須放棄的4.需要保持產品的特色和個性5.果斷砍掉拖后腿的業(yè)務6.從敢為人先的成長走向甘為人后的成熟7.當好配角也是一種成功8.最好的服務是不需要服務9.當海水退去時才能夠發(fā)現(xiàn)究竟是誰在裸泳10.不放棄自己的原則第十三章多一些領導，少一些管理1.對中小企業(yè)進行高效管理的原則2.少管理，又要管得住3.優(yōu)秀的管理者不會讓員工覺得他在管人4.正確認識管理與經(jīng)營的關系5.不被小事束縛，把握公司的大政方針6.管理者要做到有效授權7.學會使用權力，不可過于專制8.把接班人扶上馬9.企業(yè)“權杖” 平穩(wěn)過渡參考文獻 

章節(jié)摘錄

第八章  花錢，并不是件容易的事情17.　  避免掉進合資陷阱2007年1月7日，中央電視臺《焦點訪談》有這樣一篇報道：德國FAG軸承公司與西北軸承股份有限公司組建合資公司富安捷鐵路軸承有限公司。通過合資—控股—獨資的“三步走”策略，該合資公司的技術、品牌、市場最終全部被德方控制。西北軸承股份有限公司地處寧夏銀川市，是大型國有骨干公司，也是鐵道部批準生產鐵路軸承的廠家之一，年生產鐵路軸承的能力為新制20萬套，全年現(xiàn)金收入近兩億元，占西軸當時全年現(xiàn)金收入的40%以上，產品占全國鐵路軸承市場的25%，在行業(yè)內具有舉足輕重的地位。FAG公司是世界第三大軸承公司，德國最大的軸承公司。過去20多年來，F(xiàn)AG公司一直直接或間接參與中國鐵路軸承的研究開發(fā)工作。受資金困擾的西軸與正在中國尋找最佳合作伙伴的FAG公司接上了頭，“借助于FAG的先進技術、科學管理和知名品牌，嫁接于西軸的精華部分——鐵路軸承，讓它發(fā)展壯大，帶動西軸躋身于全國乃至世界軸承行業(yè)前列”，成為了雙方合資的初衷。但是，在談判中德方的條件相當苛刻。西北軸承集團有限責任公司管理者李福清說，德方提出必須要最好的產品、最好的市場，包袱都甩給中方，還必須控股，董事長、管理者要由德方擔任，中方只能配副職。2001年，本著“市場換技術”的意圖，西北軸承與德國FAG公司合資，合資公司中，中方占股份49%，德方占51%。中方以土地、廠房、設備、品牌、市場及生產資質入股，德方出資852萬歐元。合資公司投入運轉，但人們很快就發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)AG公司前兩年并沒有進行技術改造和有效管理，同時還架空了中方管理人員。自從合資以后，西軸未嘗到一絲甜頭，卻不斷吞咽苦果：連續(xù)兩年虧損千萬元以上。按合資比例，西軸僅合并財務報表便合并虧損1000余萬元。2005年5月，合資公司聘用的職工勞動合同期滿，裁員250人。西軸全部接收了原西軸股份公司員工身份的裁員。連續(xù)兩年虧損后，中方?jīng)]有資金繼續(xù)增加投資。這時，德方立即出資買下中方原來49%的股份，合資公司變成獨資公司。改成獨資后，富安捷公司的產品迅速通過了美國和英國認證，開發(fā)了國際市場，生產檢驗技術得到提升，原來的虧損也變成了贏利。中方喪失了品牌、市場、生產資質等多年打拼的成果。據(jù)了解，像西北軸承這樣的情況在全國并不鮮見，這已經(jīng)成了外商吞并中資公司的一種套路。專家點評堅強有力的同伴是事業(yè)成功的基石，不論哪種行業(yè)，你的伙伴既可把你的事業(yè)推向更高峰，也可能導致集團的分裂。18.　  保持投入資金的穩(wěn)定性要注意哪些方面中小企業(yè)在投入資金時，要保持一定的穩(wěn)定性，把握投資的節(jié)奏。在投資決策時應充分考慮，企業(yè)在投入規(guī)模上要留有一定的余地，投資過程中不要隨意增加投資；否則，就可能造成公司投資后的生產和經(jīng)營陷入困境。中小企業(yè)在開展投資活動時，為控制和預防風險的發(fā)生或者在風險發(fā)生時能夠及時拯救危機，應十分注重資金的穩(wěn)定。這主要包括三個方面的內容：（1）有計劃地投入。如果投入的資金是本公司的流動資金，則是維持公司正常運作和發(fā)展最寶貴的“血液”。如果事先沒有計劃好而盲目投資，在投資的過程中再不斷增加資金，必然要影響到公司的其他運作；當風險出現(xiàn)后無法有足夠的挽危資本。（2）籌資方式要保持相對穩(wěn)定。如果公司的投資資金需要籌借而來，這些籌借的資金就成了公司的負債，到期是要還本付息的。所以，為了防范風險，最好不要頻繁更換籌資方式。（3）具有業(yè)務往來的金融機構要相對穩(wěn)定。公司通過籌資進行投資時，受其業(yè)務范圍、自身信譽和金融市場信息掌握程度等因素制約。專家點評中小企業(yè)要保持業(yè)務往來金融機構的穩(wěn)定性，如果公司發(fā)生危機，與其業(yè)務往來頻繁的金融機構往往可以使它能夠省時間、省手續(xù)并且享有優(yōu)先權地獲取挽救危局所需的資金。投資者應從風險與收益平衡的角度考慮公司的投資導向，選擇合適的投資項目，并且將投資規(guī)模控制在適度的范圍內。在具體投資時，應將資金分批次、分階段投入，盡量避免一次性投入，應留有余地，以防萬一環(huán)境變化，風險發(fā)生，手中再無資金可以周濟，以致滿盤皆輸。19.　  “瘋狂投資”帶來的危害投資是一門藝術，既有巨大利潤的誘惑，又充滿著可怕的陷阱。因此，投資需要理智。如果投資失去了應有的理智，變成了“投資狂”，其危險無異于“盲人騎瞎馬”。印度尼西亞蘇瑪集團的慘敗就是典型的“投資狂”帶來的惡果。?蘇瑪集團是由印度尼西亞第二大富豪、阿斯特拉集團董事長謝建隆長子謝涵實創(chuàng)辦的。該集團從2.5萬美元創(chuàng)業(yè)起家，10年間發(fā)展成為一個擁有10億美元資產的大集團公司，是印度尼西亞20世紀80年代發(fā)展最迅速的新興華人企業(yè)集團。?1979年，獲得工商管理碩士學位的謝涵實在其父支持下在南太平洋島國瓦努阿圖以2.5萬美元注冊資本，創(chuàng)辦了蘇瑪國際銀行有限公司，總部設在馬尼拉。1980年，謝涵實動用150萬美元在香港創(chuàng)建了蘇瑪國際金融有限公司。1981年，他又以100萬美元收購了菲律賓一家國際金融公司，并注入資金280萬美元進行運營。這樣，謝涵實就建立了以菲律賓及我國香港地區(qū)為軸心的蘇瑪國際金融機構。1982年，他回師雅加達，開始建立蘇瑪集團公司。最初投資150萬美元與香港匯豐銀行建立了華德利蘇瑪租賃有限公司。1983年，為了便于統(tǒng)一領導印度尼西亞國內外已創(chuàng)建的上述金融機構，他在雅加達組建了蘇瑪國際控股與投資公司，后易名為蘇瑪國際有限公司，正式形成蘇瑪集團。?1988年10月，印度尼西亞政府頒布了包括金融自由化在內的一攬子新經(jīng)濟政策，允許創(chuàng)建私營銀行及擴展已組建的銀行。謝涵實抓住這一機會，于同年收購了經(jīng)營欠佳的印度尼西亞亞貢銀行55%的股權。次年又全部收購了該銀行，同時投入5000萬美元資金進行改造，并易名為蘇瑪銀行。應該說，蘇瑪集團能夠在短短的幾年間，迅速發(fā)展成為印度尼西亞舉足輕重、實力強勁的集團公司，與謝建隆掌權的阿斯特拉集團的鼎力支持是分不開的。?但是，謝涵實是靠投機和父親的阿斯特拉集團的大量貸款來維持他那龐大的事業(yè)的。創(chuàng)業(yè)的一帆風順使他產生了一種特殊的優(yōu)越感和自命不凡，他認為自己具有超過其父及其他企業(yè)家的才能。在這種思想及“雄心”指導下，謝涵實變成了名副其實的“投資狂”。他既無周密的計劃和安排，也不考慮資金信貸及償還債務的能力等問題，采取了“投資投資再投資”、“擴展擴展再擴展”的強烈進攻性行動，以高于市場價格一倍或更多的價格去投資購買房地產、酒家、農場及工廠。貸款對他來說實在是太容易得到了。末了甚至以2000美元、2500美元的價格去購買用1000美元即可買到的雅加達黃金地段的地皮，用數(shù)千萬美元的高價購買巴厘島設施落后而又毫無經(jīng)濟效益可言的房地產及酒店等。他只知道投資與擴大，看中的只是自己所轄企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模，而根本不考慮這些企業(yè)管理、運轉或干些什么。這種盲目投資使巨額活錢變成了死錢，造成經(jīng)營虧空，從而無法償還到期的債款。?在這種情況下，謝涵實不但不從中吸取教訓，反而變本加厲地繼續(xù)大量投資收購房地產及擴展企業(yè)。到1991年底，蘇瑪集團擔負的債務已高達6.54億美元。萬般無奈之下，謝建隆只好撤去謝涵實在集團的主要領導職務，親自出馬擔任蘇瑪集團董事長，并注入3.5億美元的資金來解救蘇瑪集團。但是，到1992年底，蘇瑪集團的壞賬已達9億美元，謝建隆注入上述資金后，仍有5.5億美元的呆賬無法解決。謝建隆只好將其家族在阿斯特拉集團的股票抵押給有關銀行，籌措現(xiàn)款償付到期貸款。但是，直到1992年11月12日，由于蘇瑪銀行拖欠的債務仍有4000萬美元，而被印度尼西亞中央銀行下令無限期停止參加支票票據(jù)交割，蘇瑪銀行總行、100多家分行及辦事處必須立即停止營業(yè)。蘇瑪銀行的數(shù)十萬名中小存款儲戶在各地蘇瑪銀行前擠兌，掀起了大量提取存款的狂潮。到了1993年初，印度尼西亞政府終于采取了吊銷蘇瑪銀行營業(yè)執(zhí)照的行動，蘇 瑪銀行慘遭倒閉，而蘇瑪集團也變得奄奄一息了。?蘇瑪集團在歷經(jīng)令人瞠目的迅猛擴展后，又令人費解地如泡沫般消失了。這件事在印度尼西亞經(jīng)濟界、企業(yè)界，特別是在華人圈影響極大，它給人們的血的教訓卻是深刻的。專家點評在未來無疆界的經(jīng)濟中，企業(yè)就是要追求成長。規(guī)模不重要，不是“大”是美、或“小”是美，而是“成長”就是美。否則，你就成了恐龍。中小企業(yè)往往更應該采取“積木式”的成長戰(zhàn)略，每搭建一塊積木都要扎扎實實，而不是通過一步到位的資本運作提升企業(yè)競爭力。……

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　　中國有句話叫居安思危。成功的秘訣并不重要，重要的是失敗的教訓。學會分析和總結隱藏在失敗背后的根本原因，公司就找到了發(fā)展的方向?！　?ldquo;凡事預則立，不預則廢。”《中小企業(yè)避免虧損倒閉的191條對策》通過大量的實例和分析，告訴你該從哪些角度考慮公司可能產生的虧損，研究對策，趨利避害，提前采取措施，防患于未然。

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