沖突事務(wù)管理――理論與實(shí)踐

書籍目錄

目錄
致謝
譯者的話
引言
第一章 沖突的實(shí)質(zhì)
一、沖突的實(shí)質(zhì)
1.定義
虛假的沖突或間接的沖突
2.沖突模式
戴勞德和米勒模式
拉美爾模式
多伊奇模式
3.沖突的根源
比斯諾的沖突根源學(xué)說(shuō)
4.沖突的構(gòu)成要素
5.社會(huì)變遷與沖突
二、沖突的過(guò)程
1.沖突過(guò)程的階段劃分
2.陷阱與沖突
3.沖突中的均衡現(xiàn)象
（1）沖突中的均衡現(xiàn)象
（2）沖突的激烈程度與沖突的后果
（3）沖突的“利”與“弊”
練習(xí)
1、潛伏性的和外顯性的沖突
2、個(gè)人內(nèi)部的沖突
3、沖突的根源
4、利益和覺悟
5、情緒、價(jià)值觀和利益
6、沖突過(guò)程
7、思考題
注釋
第二章 沖突反應(yīng)
一、引言
二、各種可能的沖突反應(yīng)方式
三、傳統(tǒng)的裁決體制
四、第三方的作用
沖突管理的模式
五、導(dǎo)引和正視沖突
六、“游擊戰(zhàn)”：用隱蔽的方法進(jìn)行沖突管理
七、管理人員與沖突
表1：沖突管理：方略問(wèn)題
表2：何時(shí)運(yùn)用五種沖突管理方略
練習(xí)
1、沖突概況
2、沖突詳情
3、反應(yīng)三角形
4、“沖突方的形成過(guò)程”
5、哪一種反應(yīng)方式？
6、“成本分析”
7、事務(wù)與關(guān)系
8、游擊戰(zhàn)與隱蔽作業(yè)
9、思考題
注釋
第三章 溝通、堅(jiān)持己見與沖突
一、引言
二、溝通技巧
1、溝通理念
2、有效溝通的障礙
有效溝通的十二種障礙
各種障礙及其導(dǎo)致無(wú)效溝通的原因
3、沖突管理者必備的基本技巧
主動(dòng)傾聽的技巧
4、提問(wèn)：一箭雙雕
開放式問(wèn)題與閉合式問(wèn)題
5、直截了當(dāng)
三、控制沖突的情緒性內(nèi)容
1、控制我們自己的情緒
控制你自己的情緒：實(shí)用技巧舉要
2、控制他人的情緒
怒氣饑餓法：新地板風(fēng)波
控制他人的情緒：實(shí)用技巧舉要
3、溝通ABC：情感、行為和認(rèn)識(shí)
四、堅(jiān)持己見的技巧
1、委曲求全、溜之大吉、反戈一擊和堅(jiān)持己見等反應(yīng)方式的不同特征
我是否應(yīng)該堅(jiān)持己見
2、堅(jiān)持己見的過(guò)程
3、延伸性堅(jiān)持己見
表示否定的不同方式
4、“強(qiáng)力三明治”
五、有關(guān)溝通和堅(jiān)持己見技巧的其他參考讀物
練習(xí)
1、“溝通三角形”
2、“溝通洋蔥”
3、表露情緒
4、溝通障礙
5、溝通ABC
注釋
第四章 合作性沖突管理
一、引言
二、合作還是對(duì)抗
不同的聲音：女聲和男聲
1、合作性沖突管理的五階段結(jié)構(gòu)
2、其他合作技巧
創(chuàng)造性比喻的步驟
練習(xí)
1、合作模式
2、合作性沖突管理的過(guò)程
3、不同的聲音
4、集體合作
5、勸說(shuō)者
6、思考題
注釋
第五章 談判
一、引言
二、談判的兩個(gè)關(guān)鍵因素
三、單一型談判
1、單一型談判概述
2、單一型談判戰(zhàn)術(shù)舉要
商談要點(diǎn)
實(shí)力較量的實(shí)例
四、統(tǒng)籌型談判
1、菲雪爾/猶里模式
三種談判方式
2、原則性談判法的核心要素
3、簡(jiǎn)評(píng)“求同存異”
統(tǒng)籌實(shí)力
4、統(tǒng)籌法的優(yōu)點(diǎn)
五、結(jié)合兩種模式：比斯諾談判法
談判：?jiǎn)我恍秃徒y(tǒng)籌型的選擇――流程圖
六、談判緊繩和針鋒相對(duì)
1、談判緊繩
2、“針鋒相對(duì)”
七、文化因素
日本式談判策略
八、談判過(guò)程
談判過(guò)程的階段劃分
（一）第一階段：準(zhǔn)備（選擇舞廳和舞曲）
（二）第二階段：確立問(wèn)題和議程安排（選擇舞步）
（三）第三階段：提出要求和請(qǐng)求并發(fā)現(xiàn)雙方利益（起舞）
（四）第四階段：緊張地談判（探戈節(jié)奏）
（五）第五階段：協(xié)議（禮貌和舞曲終止）
九、談判協(xié)議最佳選擇（BATNA）
1、談判協(xié)議最佳選擇的作用
2、重新審視協(xié)議
十、談判過(guò)程概述
練習(xí)
1、談判問(wèn)卷表
2、囚徒的困境
3、威脅
4、救生艇上的爭(zhēng)吵
5、關(guān)系與目標(biāo)
6、單一型談判向統(tǒng)籌型談判的轉(zhuǎn)化
7、角色扮演
8、誰(shuí)是老板？格式塔角色扮演
9、角色扮演“談判過(guò)程”
10、你屬于哪一類談判人員？
11、性別角色
12、挑戰(zhàn)
13、“面子”問(wèn)題
14、確定利益
15、實(shí)力較量
16、同實(shí)力更強(qiáng)的人談判
17、思考題
注釋
第六章 調(diào)解
一、引言
1、定義
2、調(diào)解的形式
3、對(duì)調(diào)解的評(píng)價(jià)
原始型、訓(xùn)導(dǎo)型和自愿型調(diào)解
誰(shuí)家的雞：中國(guó)人調(diào)解實(shí)例
4、調(diào)解的優(yōu)點(diǎn)
5、一種有別于常規(guī)的沖突解決辦法
6、澳大利亞鄰里糾紛研究
7、正規(guī)的調(diào)解機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)
8、單一主題方案
單一主題方案實(shí)例
二、調(diào)解的局限性與對(duì)調(diào)解的批評(píng)
1、調(diào)解與正規(guī)司法程序?
2、對(duì)正規(guī)調(diào)解機(jī)構(gòu)的批評(píng)
3、知識(shí)、技能和素質(zhì)
調(diào)解人技能，素質(zhì)和知識(shí)結(jié)構(gòu)一覽表
4、宏觀技能和微觀技能
調(diào)解人技能，素質(zhì)和知識(shí)結(jié)構(gòu)一覽表
宏觀技能和微觀技能一覽表
三、調(diào)解過(guò)程
第一階段：準(zhǔn)備
第二階段：導(dǎo)入：扼要地說(shuō)明調(diào)解過(guò)程并樹立信譽(yù)
第三階段：傾聽當(dāng)事人各方的陳述并對(duì)其進(jìn)行歸納總結(jié)
第四階段：把問(wèn)題分類，提出工作日程表。
備選階段：個(gè)別談話
第五階段：尋求解決方案，談判
方案的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)
調(diào)解人的作用
第六階段：確認(rèn)并達(dá)成協(xié)議
調(diào)解協(xié)議書的基本內(nèi)容
第七階段：履行、檢查、修改
四、調(diào)解過(guò)程概述
練習(xí)
1、24小時(shí)工作制：角色扮演
2、調(diào)解的類型
3、單一主題方案
4、調(diào)解與司法程序/調(diào)解的長(zhǎng)處與缺陷
5、比法官?gòu)?qiáng)
6、正視沖突與委曲求全：宏觀技能與微觀技能
7、實(shí)力不均等
8、調(diào)解人的職業(yè)道德
9、代溝案例：角色扮演
10、技能、知識(shí)和素質(zhì)
11、卷入沖突的程度記錄表
12、頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）
13、備選方案
14、確定利益
15、協(xié)議書
16、調(diào)解人人數(shù)
17、思考題
注釋
第七章 群體、組織與沖突
一、引言
二、實(shí)力
實(shí)力的主要來(lái)源
三、組織即小社會(huì)
單一型組織觀、多元型組織觀與激進(jìn)型組織觀比較
四、組織界面上的沖突
達(dá)倫多夫論沖突
1、關(guān)于系統(tǒng)的描述
2、有效地介入沖突管理
組織界面上沖突管理的介入
五、提高組織的反應(yīng)能力
群體思維
六、團(tuán)隊(duì)建設(shè)
1、通過(guò)解決問(wèn)題進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)
2、通過(guò)分工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)
3、通過(guò)角色組合進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)
七、角色
人們常扮演的八種角色
八、盡心盡責(zé)還是任務(wù)交差
九、決策與咨詢
典型的決策模式
十、咨詢技巧舉要
1、特爾斐法
2、公眾代表座談會(huì)（Nomianl Group Technique）
3、深度訪談（Search Conferences）
練習(xí)
1、討論提綱
2、完成任務(wù)、事業(yè)追求與生活方式
3、追求協(xié)調(diào)統(tǒng)一
4、實(shí)力
5、資源的配置與利用
6、決策：三位一體
7、征詢口吻（enquiry mode）
8、完成任務(wù)、盡心盡責(zé)、個(gè)人需要與外部壓力
9、明確角色
10、重新確認(rèn)角色
11、學(xué)習(xí)型組織
12、組織的整體性
13、思考題
注釋
附錄1：關(guān)于調(diào)解人人數(shù)的說(shuō)明
附錄2：調(diào)解人的職業(yè)道德
附錄3：角色游戲與模擬訓(xùn)練

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