豐田現(xiàn)場的人才培育

前言

2006年，本書在日本剛剛出版，當時的豐田正與占據(jù)世界第一寶座的美國通用展開較量，其銷售額超過了20兆日元，營業(yè)利潤預(yù)計也將超過2兆日元。那時，似乎沒有人懷疑豐田會在數(shù)年內(nèi)超過通用，成為世界第一的汽車公司。    但是，像筆者這樣從豐田畢業(yè)的改善者們，卻從幾年前就預(yù)感到了危險信號。一個是，企業(yè)的利潤本應(yīng)是通過提供顧客需要的好商品，使顧客得到滿足后作為結(jié)果得到的，而事實卻是賺錢似乎被當成了目的。另一個是，人才培養(yǎng)跟不上急速擴張的速度。    從這種對豐田的危機感出發(fā)，筆者將在豐田時從諸多前輩處學(xué)習(xí)，并到2000年為止在工廠現(xiàn)場一直實踐過的經(jīng)驗，尤其是對其背后的觀察方法、思維方式進行了總結(jié)。2005年，這些關(guān)于豐田生產(chǎn)方式本應(yīng)有的形態(tài)的總結(jié)得以成書出版，書名為《會思考的豐田現(xiàn)場》。    本書是作為《會思考的豐田現(xiàn)場》的續(xù)篇撰寫的，對于“縮短過程時間”和現(xiàn)場“育人”的重要性及具體做法特別進行了強調(diào)，并介紹了基本原理。其中，育人的基本原理是創(chuàng)立“豐田生產(chǎn)方式”的大野耐一先生自身也經(jīng)常使用的，即“給出明確的課題和期限，具體解決方案讓本人去思考，對結(jié)果進行公正的評價”。    筆者從2001年開始在工科大學(xué)執(zhí)教，以此為契機，將學(xué)生們分為每20個人一組，然后開辦講座，規(guī)定“用自己的頭腦和方式使用三合板制作小艇，并進行200米的競劃比賽。比賽中小艇翻掉的組將被視為不合格”。這樣，在大學(xué)教育里對育人基本原理的效果進行了實證，其效果是非常好的。制造專業(yè)的學(xué)生一共有180名，雖然規(guī)模不大，但到2011年為止，每年都會參加大學(xué)的機器人競賽。這件事在本書中有詳細的記載。    2008年，正如包括筆者在內(nèi)的改善者們擔心的那樣，豐田出現(xiàn)了大幅赤字，也許有些諷刺意味，但本書中所寫的內(nèi)容卻不幸言中了。現(xiàn)在的豐田正在創(chuàng)業(yè)者的孫子豐田章男社長的領(lǐng)導(dǎo)下，向著筆者所說的“豐田本應(yīng)有的形態(tài)”進行回歸重建。    長期以來中國經(jīng)濟可以說是一帆風(fēng)順地實現(xiàn)了快速成長。但是，由希臘債務(wù)開始引發(fā)的貨幣危機使歐洲的經(jīng)濟景氣陷入低迷，美國也陷入了困境，中國的出口勢必受到嚴重影響。在中國國內(nèi)，同時還面臨人口老齡化日趨嚴重、勞動力不足、人件費高漲等問題。    這些事實也說明，中國已經(jīng)步入先進國家行列，中國的大型企業(yè)也開始面臨與世界大型企業(yè)相同的課題。如此看來，產(chǎn)生于日本的企業(yè)，深受中國傳統(tǒng)文化的影響，甚至還要將四書五經(jīng)作為必讀書，再加上筆者所撰寫的“本流豐田方式”等，可以說都是與中國企業(yè)同宗的，因而也必將適合中國企業(yè)。    這里，對在中國正在進入新形勢的情況下，挑選本書作為必讀之書，并親自翻譯聯(lián)系出版的趙城立先生，由衷地表示感謝。    希望本書能夠被盡可能多的中國讀者閱讀，如果能為大家在實現(xiàn)美好社會的過程中作出些許貢獻，筆者將不勝榮幸。    田中正知    2012年3月

內(nèi)容概要

　　2004年3月，豐田汽車作為日本企業(yè)的聯(lián)結(jié)決算（美國式會計基準）首次實現(xiàn)了純利潤突破1兆日元大關(guān)。之后，到2006年3月為止，又連續(xù)3年突破了1兆日元。在這種背景下，豐田生產(chǎn)方式又重新受到了各媒體的追捧，導(dǎo)入的企業(yè)也一下子增多起來。但是，社會上對豐田生產(chǎn)方式的錯誤認識橫行，許多中國企業(yè)在導(dǎo)入時只是對其具體的方法加以重視，卻忽略了其實人才是豐田獲得巨額利潤的關(guān)鍵。豐田生產(chǎn)方式?jīng)Q不只是生產(chǎn)性改善的工具，更體現(xiàn)了一種育人哲學(xué)。

作者簡介

　　田中正知，日本制造大學(xué)制造技能工藝學(xué)系教授，東京大學(xué)MMRC特任研究員，J成本研究會會長。
1967年名古屋大學(xué)研究生院工學(xué)研究科航空學(xué)專業(yè)取得碩士學(xué)位后，進入豐田汽車工業(yè)株式會社。在豐田的35年中，長期在現(xiàn)場從事與制造有關(guān)的工作，并受到大野耐一等大師的指導(dǎo)。1993年就任豐田總公司生產(chǎn)調(diào)查部長，負責進行豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)和改善，特別在集團內(nèi)所有車輛生產(chǎn)工廠中推廣了組裝工序管理系統(tǒng)。1995年就任豐田總公司物流管理部長，負責豐田所有商品的運送及全世界物流網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)筑及改善。
2000年11月，隨著制造大學(xué)的創(chuàng)辦，受社長命令轉(zhuǎn)到該大學(xué)制造學(xué)科，成為豐田出身的傳授豐田生產(chǎn)方式的第一位教授，擔任生產(chǎn)性管理、質(zhì)量管理、機器保全等制造相關(guān)全領(lǐng)域的教學(xué)工作。
2005年起擔任東京大學(xué)大學(xué)院經(jīng)濟學(xué)研究科制造經(jīng)營研究中心特任研究員至今。
田中正知教授獨自創(chuàng)立了改善會計理論“J成本論（把時間軸加入到管理會計中的新嘗試）”，并在日本設(shè)立了“J成本研究會”。此外，還歷任經(jīng)團連運輸委員會委員、國土交通省海事局關(guān)聯(lián)委員會委員、內(nèi)閣府綜合科學(xué)技術(shù)會議關(guān)聯(lián)委員會委員等。

書籍目錄

中文版寄語
推薦序一
推薦序二
譯者序
序言
第1章 消除對豐田生產(chǎn)方式的誤解
充滿誤解的“豐田生產(chǎn)方式”
如何使豐田生產(chǎn)方式發(fā)揮效用
導(dǎo)入時首先要考慮的是如何對待多出來的員工
如同把右側(cè)通行變?yōu)樽髠?cè)通行
豐田生產(chǎn)方式不是方法論，而是經(jīng)營哲學(xué)
意識變革
自働化的概念
準時化的源頭
不解雇員工
男人和男人之間的約定
最高經(jīng)營者的志向
家族主義
正因為是三河地區(qū)的中小企業(yè)所以才能成功
認為自己腦袋笨的員工很多
第2章 在豐田生產(chǎn)方式根底里流動的思想和哲學(xué)
把員工的力量完全發(fā)揮出來
公司與監(jiān)獄的區(qū)別
歐美的工作觀和日本的工作觀
女員工當場嚎哭
“諸行無?！焙汀兑羺尾ǜ琛?br />“共存共榮”
“現(xiàn)地現(xiàn)物實情實態(tài)”
“報連相”的不可思議
不管發(fā)生任何情況都要確保公司立于不敗之地
在斗牛場發(fā)現(xiàn)的“色即是空”
皇太子殿下慰勞了我
日產(chǎn)的戈恩社長
懸浮靜止
第3章 令人跌破眼鏡的豐田生產(chǎn)方式
何謂造出“流”？
降低庫存對現(xiàn)場來說是背水一戰(zhàn)
過程時間的縮短
降低盤貨資產(chǎn)
用收益性來評價
真正的“豐田生產(chǎn)方式”不追求成本降低
“豐田生產(chǎn)方式”以縮短過程時間為目標
豐田生產(chǎn)方式每天都在進化
不追求最好，永遠追求更好
導(dǎo)入看板的效果
“后方補充”和“自律分散”
“自我完結(jié)工序”的概念
“自働化”可以育人
“安燈（ANDON）”加上PHS
“防誤防錯（POCA?YOKE）”
讓課里的所有成員都具備“自働化”的意識是課長的工作
通過機械化實現(xiàn)的工時減少沒有意義
“質(zhì)量要在工序中保證”的意思
“浪費”指的是什么
從哪個角度來看的“浪費”
很想看看來參觀的女孩子
管理人員要思考“是否符合目的”
終極的“浪費”
從最開始就要讓他們站到擊球箱中
外包要改善嗎
第4章 豐田生產(chǎn)方式就是育人
將豐田生產(chǎn)方式導(dǎo)入自己公司的條件
培養(yǎng)善于觀察和思考的員工
構(gòu)筑起濃厚的人際關(guān)系
為什么說人際網(wǎng)很重要
對偷懶的人要公開批評
在新人教育中加入“接受批評的方法”
大聲打招呼
相信部下，給予稍高的目標
做得好時要表揚
要布置工作而不是布置作業(yè)
選拔人時要從最優(yōu)秀的人開始
對事不對人
明天該怎么為難大家呢
重復(fù)問5次“為什么”
第9局下半場，2出局2好球3壞球時站在擊球箱上的狀態(tài)
3年過后就要準備交接
馬斯洛的“需求5階段說”
“改善魂”
第5章 加油！日本制造業(yè)
設(shè)立制造大學(xué)的初衷
制造部技術(shù)員室
“制造現(xiàn)場學(xué)”
新人研究室
為何選獨木舟
制作方法讓他們自己思考
不斷成長的學(xué)生們
比賽當天
團體合作
老師們也在發(fā)生變化
“三歲之魂”
從制作獨木舟得到的
沖擊日本“制造”的“6個危機”
為什么是“制造”
學(xué)習(xí)歐美
從“農(nóng)耕文化”到“狩獵文化”的教育
對最高經(jīng)營者的期望
重新認識“自働化”的意義
各公司要建立符合自己特點的生產(chǎn)方式
后記
豐田生產(chǎn)方式的年譜和業(yè)界、國內(nèi)的主要動向
參考文獻

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   世間有一種不去現(xiàn)場觀察現(xiàn)物便作出結(jié)論或評價的人。腦袋里可能會覺得自己已經(jīng)明白了，但現(xiàn)實不會這么簡單。不去觀察現(xiàn)場和現(xiàn)物，是不會明白事物的真實情況的。企業(yè)活動，尤其是在生產(chǎn)活動中，不去觀察現(xiàn)場便得出結(jié)論，就會很容易受到致命傷。 當發(fā)生情況時，原因一定在現(xiàn)場。而且，經(jīng)常有些原因光憑眼睛看是不會弄明白的，甚至用儀器等工具也無法判斷出來。這時，就要充分利用“痛”、“重”、“熱”等五感來對異常部位進行感知，并由此逐漸尋找，這樣，很多情況下原因就可以找到。 豐田的喜一郎社長有一句很有名的話， “技術(shù)員一天至少要用肥皂洗三次手?！彼€說過，“不把手伸進機器油里去摸，就不懂機器的脾氣，不懂制造。” 實際上，這句話里還有一層更深的含義。喜一郎社長對什么都用五感去感覺，不斷強調(diào)這種感覺的重要性。 人的腦是由模擬信號組成的。模擬信號，其實就是五感。因此，比起語言和數(shù)字來，體驗才是最重要的。在這個世界上，不去體驗就不懂的事情有很多。將通過五感感覺到的東西儲存在自己的身體里，然后正因為有了這種儲存，才會產(chǎn)生第六感，即靈感。 喜一郎社長曾經(jīng)說過這樣的話：“公司的經(jīng)營左右著人的生命。在作重大決策時，絕不能只憑腦袋里得到的信息。必須要用自己的五感去感覺，然后在此基礎(chǔ)上作出判斷。” 這里還有一個有關(guān)五感的例子。一次，電視里報道了一個制鐵公司熔鐵爐爆炸的事故。熔鐵爐爆炸可以算是最可怕的事故了。據(jù)說，這時只有一個辦法，就是在熔鐵爐最結(jié)實的壁上開一個小孔，然后把里面熔化的通紅的銑鐵一點點拔出來。根據(jù)內(nèi)壓的變化，結(jié)實的壁也會隨時塌陷。如果作業(yè)中出現(xiàn)塌陷，則后果不堪設(shè)想。這時，在幾名專家的監(jiān)視之下，一個人開著特殊作業(yè)車，找到最結(jié)實的壁，然后在壁上開孔。在作業(yè)時，必須隨時從外側(cè)觀察爐壁，看是不是與平時一樣，如果不一樣差了多少等，都要通過專家動用自己的五感來作出判斷。當時慎重作業(yè)的狀況通過電視屏幕清晰地播放出來，由此可見關(guān)鍵時刻人的五感可以起到多大的作用。

后記

在書的最后，想介紹一些本書中沒有涉及，而又能反映出豐田生產(chǎn)方式之高深的例子。    (1)向裝配線供給零部件的改善歷史    ■當時最先進的高岡工廠    從1966年開始生產(chǎn)的高岡裝配工廠，是東西長、南北短的長方形，在東西方向上設(shè)置了2條往返很長的生產(chǎn)線，這是當時應(yīng)用最新概念的工廠。工廠里，考慮到為了使零部件供應(yīng)方便，將安裝汽車底部的工序放在了最南邊，從南邊開始先安裝發(fā)動機和懸掛系統(tǒng)等大件部品，以使這些大件部品可以用最短的距離供貨。    當時的計劃是，所有的外包件都從西側(cè)運進來，然后放在與裝配線車輛相鄰，東西向流動的電動傳送帶(像纜車上掛著的車廂一樣)上，這樣將所有零部件向東進行傳送。由于當時工作太忙，總希望傳送帶上的箱子越大越好，因此在操作過程中沒有出現(xiàn)什么問題。    ■初期的豐田生產(chǎn)方式指導(dǎo)    在1970年左右，隨著外包產(chǎn)品也開始實行看板化，豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)擴展到了全公司規(guī)模。這時，存在著這樣的問題：    ①將每一個外包產(chǎn)品放上傳送帶，再卸下來組裝。是費了兩道手。    ②傳送帶上的部品平均相當于10輛車的量。這是庫存的浪費！    ③生產(chǎn)線一側(cè)有足夠的空間(當時只生產(chǎn)COROLLA)。    于是，在當時部長的命令下，將傳送帶全部撤了下去。    記得，當時是把所有轎車工廠的傳送帶都撤了下去。    ■確保多樣性    不過，只有總部的卡車裝配線，大野耐一命令留下傳送帶，并且以后也一直在使用著。    轎車工廠完全是單件流，而總部的卡車工廠在大野耐一的命令下，是按照5輛的單位進行批量生產(chǎn)。當時不明白其中的道理，誤以為是大野偏心，直到今天，才終于弄明白了。當時按照價值判斷分出優(yōu)劣，優(yōu)秀的方法盡量多使用，而“劣”的方法也不能完全丟掉。作為公司高層，要對公司整體負責，一方面要追求效率，考慮到下一代、下下一代，從而讓某些部門對有希望的技術(shù)不斷改善、成長，而同時，還要為萬一發(fā)生時的情況作好準備?，F(xiàn)在終于認識到大野耐一的這種苦心，也不由得從心底里對他產(chǎn)生了敬佩。    ■要分配工作    此事還沒有完。    傳送帶消失以后，所有部品都被放入組裝線的架子上，根據(jù)組裝的車輛，自己從架子上選擇需要的部品，然后拿到汽車旁邊進行組裝，再回到原位。    后來隨著組裝線上流動的汽車種類的增多，每個工序使用的部品種類也增加了，作業(yè)場地變得越來越擁擠。這樣，現(xiàn)場的改善就開始了。    ①改變架子的形狀，騰出空間。    ②體積大的部品不用箱子，而是裸放在架子上。    ③而且是吊在架子上。    ④在指定地點按照組裝的順序準備好部品，然后依次放到架子上，等等。    此外，還對如何更容易將部品從架子上取出作了改善：    ⑤按照不同車內(nèi)的顏色統(tǒng)一放在一起。    ⑥使用頻率高的東西放在最容易取的地方。    ⑦將手夠得著的范圍稱為“好球區(qū)”，在這里放入更多的部品。    這些改善，都是由一線員工們自己提出來的。后來，作為有創(chuàng)意的建議，在QC活動中得以活用。就這樣，邊工作邊思考，邊思考邊創(chuàng)造出更容易的方法來。    前文提到，“不分配作業(yè)，只分配工作”，我認為應(yīng)該將一邊尋找更好的方法一邊進行的作業(yè)稱為“工作”。    ■裝配線作業(yè)如同“抽鬼牌”    上面講了關(guān)于部品架的例子，為了保證質(zhì)量，對每臺進行確認也是非常重要的?？赡苡腥藭f，“對每臺都進行確認，這不是太麻煩了嗎？”但是，實際上這種對每臺都進行確認的方法可以將員工從單調(diào)的作業(yè)中解放出來。    有個游戲叫“抽鬼牌”。抓牌時如果抓到“大王”，就要放下自己手里所有的牌，如果抓到“小王”，就能得到桌面上的牌。在這個游戲中，大家都會祈禱自己不要抓到大王，每抓一張牌都是懷著好奇心的，這樣時間就會不知不覺間過得很快。    如果這里的紙牌都是白紙，讓你一張一張抓起來，很快你就會厭煩。要是把質(zhì)量一下子就可以確定下來看做是小王，把進展緩慢、作業(yè)要遲到時看做是大王，就可以一邊享受抓鬼牌的樂趣，一邊應(yīng)付1天組裝500輛車的工作了。    ■正因為什么都做，人才能得以成長    針對每個月的生產(chǎn)變更，員工可以根據(jù)自己的喜好，提出改善建議，改變部品架的設(shè)置，或者作業(yè)順序。    備組有組內(nèi)的工作輪換，或者到相鄰的裝配科去支援，正是因為經(jīng)歷了各種這樣的工作，才能成長為出色的領(lǐng)導(dǎo)。    ■新人工序    本書中介紹了關(guān)于新員工的教育，雖然在上崗之前會有4周的教育時間，但這樣員工也不會馬上就掌握所有的工作。于是，考慮到由于“需要高技能的工作”和“涉及多種類部品的工作”等，對新員工而言是不適合的，于是便設(shè)置了適合新員工的“新人工序”。    隨著生產(chǎn)變動越來越大，裝配廠的員工進出也變得更加頻繁。這樣，為新員工準備的“新人工序”既可以適用從外面來的員工，也可以防止由于生產(chǎn)變動帶來的效率低下。這樣，  “新人工序”就成為常年存在的工序了。    ■成套部品供給的開始    隨著員工的變動不斷加劇，“新人工序”的需要量不斷增加，逐漸就接近了零部件種類的極限。于是，決定將必要的部品成套供應(yīng)給生產(chǎn)線。    ■以生產(chǎn)線為單位成套供給    如果將生產(chǎn)線的所有部品成套供給，需要裝上汽車的部品就會與汽車一起流動，這樣，每次工序變更時，就不需要移動部品架了。組裝線員工也就沒有選擇部品的必要了。這叫做“成套部品供給方式”。    ■日產(chǎn)也全面展開    在一次參觀日產(chǎn)汽車的工廠時，發(fā)現(xiàn)他們也在全面推行“成套部品供給方式”。與豐田相比，誰走在前面很難說，但可以肯定的是，豐田和日產(chǎn)的裝配廠采用的供給方式是完全相同的。這令我感到十分意外。    ■難道是歷史的重演嗎？    結(jié)果這種方式只是把高架輸送帶換成了自走式臺車(Auto Guide Vehicle)，與1966年建設(shè)高岡裝配廠時的基本概念完全一樣。真讓人不可思議，過了40年以后又回到了原點。這也正應(yīng)了那旬老話，“歷史總在不斷重復(fù)！”    ■歷史是螺旋式上升的    對于歷史的不斷重復(fù)，我無意評價好與壞。    在40年的歷史中，前30年我都是當事人。作為當事人我努力盡了自己的職責。一條生產(chǎn)線流動的車型數(shù)每年都在增加，與40年前相比，需要供給到生產(chǎn)線上的部品種類大概增加到了10倍以上。應(yīng)該說，歷史不是簡單地重復(fù)，而是在呈螺旋式上升。    ■豐田生產(chǎn)方式隨時代而變化！    這句話所強調(diào)的正是“諸行無?！?。  時代在不斷變化。豐田生產(chǎn)方式也在隨著這種變化而不斷進化。  如果停止進化，那么從那一刻起就會開始退化。本書也介紹了一些40年前豐田生產(chǎn)方式的內(nèi)容，希望讀者能夠一邊參考后邊的年表，一邊想象一下其中的意義。    那么，“自己流生產(chǎn)方式”應(yīng)該參考哪里的、何時的事例呢？其實，豐田生產(chǎn)方式“對物的觀察方法和思考方法”是不變的，只不過每個時代都要穿上適合于那個時代的外衣。    ■目前的部品供給方式所存在的問題    即使是最新的方式也有很多有待解決的問題。    ①還保留著將零部件放到夾具上的工作，而且還會越來越復(fù)雜。    ②需要費兩道手的工作依然存在。    ③每次工序變更都需要發(fā)動大家智慧的現(xiàn)場育人構(gòu)造正在消失？    ④對從供給箱中取出部品的改善很難進行。    ⑤回到了員工不用動腦，只需動手的“摩登時代”？    ⑥大野耐一“保留總部工廠的傳送帶”這種對多樣性的考量還能兼顧得到嗎？    ■目前的部品供給方式之后迎來的是什么呢？    現(xiàn)在的做法絕不是終點，不要停止而是要繼續(xù)前進，這才是豐田生產(chǎn)方式。希望能夠出現(xiàn)可以解決上述①～⑥問題的年輕人。到底這樣的年輕人會從哪里出現(xiàn)呢？是豐田，還是日產(chǎn)？值得關(guān)注。    不過，從一線員工對工作價值的認識，以及培育下一代領(lǐng)導(dǎo)人的角度來看，時間已經(jīng)并不富裕。    (2)重新思考豐田生產(chǎn)方式的人才培育    本書中多次提到，豐田生產(chǎn)方式中有育人的機能在里面，例如“要分配給他們工作”、“組裝線是‘抽鬼牌’”、“經(jīng)歷各種經(jīng)驗才會成長”等。    此外，如果仔細體會本書的字里行間就會發(fā)現(xiàn)，其實到處都有間接提到育人的地方。育人絕不是嬌縱員工，相反，正是因為嚴格，人才能得以成長。    在我擔任生產(chǎn)課長時，曾經(jīng)是我左右手的老員工N曾經(jīng)說過這樣的話，“上面的領(lǐng)導(dǎo)為什么凈讓我們做簡單的工作，簡單的工作讓人提不起勁兒，只有難辦的工作干起來才有勁兒，才更想挑戰(zhàn)?！薄盀榱耸构ぷ髯兊幂p松而投入資金是荒唐的。  其實如果保留復(fù)雜的工作，并對能夠應(yīng)付這種工作的員工提供獎金，現(xiàn)場就會更高興?！?   仔細想想這些話，似乎不無道理。    正如此例中所說的那樣，如果不去調(diào)查現(xiàn)地、現(xiàn)物、實情、實態(tài)，而只是為了使全員變得更輕松而進行成套供給，就會失去育人的機會。對于想要培養(yǎng)的人要不斷給他分配復(fù)雜的工作，讓他成長；對于短期工，要盡量分配給他簡單而又量多的工作，這種伸縮性是很必要的。    參考上面的內(nèi)容，給每一個員工都分配工作，逐漸培育自己的部下，這才是身為主管的職責所在。    對于發(fā)自內(nèi)心想培育部下的讀者，如果能從本書中得到些許參考，則筆者會感到莫大的榮幸。

編輯推薦

《精益制造:豐田現(xiàn)場的人才培育》介紹了日本精益制造大系，圖解生產(chǎn)實務(wù)，豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)并不只是具體的做法，更體現(xiàn)了一種育人哲學(xué)！

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