豐田現(xiàn)場(chǎng)的人才培育

前言

2006年，本書在日本剛剛出版，當(dāng)時(shí)的豐田正與占據(jù)世界第一寶座的美國(guó)通用展開較量，其銷售額超過了20兆日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)計(jì)也將超過2兆日元。那時(shí)，似乎沒有人懷疑豐田會(huì)在數(shù)年內(nèi)超過通用，成為世界第一的汽車公司。    但是，像筆者這樣從豐田畢業(yè)的改善者們，卻從幾年前就預(yù)感到了危險(xiǎn)信號(hào)。一個(gè)是，企業(yè)的利潤(rùn)本應(yīng)是通過提供顧客需要的好商品，使顧客得到滿足后作為結(jié)果得到的，而事實(shí)卻是賺錢似乎被當(dāng)成了目的。另一個(gè)是，人才培養(yǎng)跟不上急速擴(kuò)張的速度。    從這種對(duì)豐田的危機(jī)感出發(fā)，筆者將在豐田時(shí)從諸多前輩處學(xué)習(xí)，并到2000年為止在工廠現(xiàn)場(chǎng)一直實(shí)踐過的經(jīng)驗(yàn)，尤其是對(duì)其背后的觀察方法、思維方式進(jìn)行了總結(jié)。2005年，這些關(guān)于豐田生產(chǎn)方式本應(yīng)有的形態(tài)的總結(jié)得以成書出版，書名為《會(huì)思考的豐田現(xiàn)場(chǎng)》。    本書是作為《會(huì)思考的豐田現(xiàn)場(chǎng)》的續(xù)篇撰寫的，對(duì)于“縮短過程時(shí)間”和現(xiàn)場(chǎng)“育人”的重要性及具體做法特別進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)，并介紹了基本原理。其中，育人的基本原理是創(chuàng)立“豐田生產(chǎn)方式”的大野耐一先生自身也經(jīng)常使用的，即“給出明確的課題和期限，具體解決方案讓本人去思考，對(duì)結(jié)果進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)”。    筆者從2001年開始在工科大學(xué)執(zhí)教，以此為契機(jī)，將學(xué)生們分為每20個(gè)人一組，然后開辦講座，規(guī)定“用自己的頭腦和方式使用三合板制作小艇，并進(jìn)行200米的競(jìng)劃比賽。比賽中小艇翻掉的組將被視為不合格”。這樣，在大學(xué)教育里對(duì)育人基本原理的效果進(jìn)行了實(shí)證，其效果是非常好的。制造專業(yè)的學(xué)生一共有180名，雖然規(guī)模不大，但到2011年為止，每年都會(huì)參加大學(xué)的機(jī)器人競(jìng)賽。這件事在本書中有詳細(xì)的記載。    2008年，正如包括筆者在內(nèi)的改善者們擔(dān)心的那樣，豐田出現(xiàn)了大幅赤字，也許有些諷刺意味，但本書中所寫的內(nèi)容卻不幸言中了?，F(xiàn)在的豐田正在創(chuàng)業(yè)者的孫子豐田章男社長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，向著筆者所說的“豐田本應(yīng)有的形態(tài)”進(jìn)行回歸重建。    長(zhǎng)期以來中國(guó)經(jīng)濟(jì)可以說是一帆風(fēng)順地實(shí)現(xiàn)了快速成長(zhǎng)。但是，由希臘債務(wù)開始引發(fā)的貨幣危機(jī)使歐洲的經(jīng)濟(jì)景氣陷入低迷，美國(guó)也陷入了困境，中國(guó)的出口勢(shì)必受到嚴(yán)重影響。在中國(guó)國(guó)內(nèi)，同時(shí)還面臨人口老齡化日趨嚴(yán)重、勞動(dòng)力不足、人件費(fèi)高漲等問題。    這些事實(shí)也說明，中國(guó)已經(jīng)步入先進(jìn)國(guó)家行列，中國(guó)的大型企業(yè)也開始面臨與世界大型企業(yè)相同的課題。如此看來，產(chǎn)生于日本的企業(yè)，深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，甚至還要將四書五經(jīng)作為必讀書，再加上筆者所撰寫的“本流豐田方式”等，可以說都是與中國(guó)企業(yè)同宗的，因而也必將適合中國(guó)企業(yè)。    這里，對(duì)在中國(guó)正在進(jìn)入新形勢(shì)的情況下，挑選本書作為必讀之書，并親自翻譯聯(lián)系出版的趙城立先生，由衷地表示感謝。    希望本書能夠被盡可能多的中國(guó)讀者閱讀，如果能為大家在實(shí)現(xiàn)美好社會(huì)的過程中作出些許貢獻(xiàn)，筆者將不勝榮幸。    田中正知    2012年3月

內(nèi)容概要

　　2004年3月，豐田汽車作為日本企業(yè)的聯(lián)結(jié)決算（美國(guó)式會(huì)計(jì)基準(zhǔn)）首次實(shí)現(xiàn)了純利潤(rùn)突破1兆日元大關(guān)。之后，到2006年3月為止，又連續(xù)3年突破了1兆日元。在這種背景下，豐田生產(chǎn)方式又重新受到了各媒體的追捧，導(dǎo)入的企業(yè)也一下子增多起來。但是，社會(huì)上對(duì)豐田生產(chǎn)方式的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)橫行，許多中國(guó)企業(yè)在導(dǎo)入時(shí)只是對(duì)其具體的方法加以重視，卻忽略了其實(shí)人才是豐田獲得巨額利潤(rùn)的關(guān)鍵。豐田生產(chǎn)方式?jīng)Q不只是生產(chǎn)性改善的工具，更體現(xiàn)了一種育人哲學(xué)。

作者簡(jiǎn)介

　　田中正知，日本制造大學(xué)制造技能工藝學(xué)系教授，東京大學(xué)MMRC特任研究員，J成本研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)。
1967年名古屋大學(xué)研究生院工學(xué)研究科航空學(xué)專業(yè)取得碩士學(xué)位后，進(jìn)入豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社。在豐田的35年中，長(zhǎng)期在現(xiàn)場(chǎng)從事與制造有關(guān)的工作，并受到大野耐一等大師的指導(dǎo)。1993年就任豐田總公司生產(chǎn)調(diào)查部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)進(jìn)行豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)和改善，特別在集團(tuán)內(nèi)所有車輛生產(chǎn)工廠中推廣了組裝工序管理系統(tǒng)。1995年就任豐田總公司物流管理部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)豐田所有商品的運(yùn)送及全世界物流網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)筑及改善。
2000年11月，隨著制造大學(xué)的創(chuàng)辦，受社長(zhǎng)命令轉(zhuǎn)到該大學(xué)制造學(xué)科，成為豐田出身的傳授豐田生產(chǎn)方式的第一位教授，擔(dān)任生產(chǎn)性管理、質(zhì)量管理、機(jī)器保全等制造相關(guān)全領(lǐng)域的教學(xué)工作。
2005年起擔(dān)任東京大學(xué)大學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)研究科制造經(jīng)營(yíng)研究中心特任研究員至今。
田中正知教授獨(dú)自創(chuàng)立了改善會(huì)計(jì)理論“J成本論（把時(shí)間軸加入到管理會(huì)計(jì)中的新嘗試）”，并在日本設(shè)立了“J成本研究會(huì)”。此外，還歷任經(jīng)團(tuán)連運(yùn)輸委員會(huì)委員、國(guó)土交通省海事局關(guān)聯(lián)委員會(huì)委員、內(nèi)閣府綜合科學(xué)技術(shù)會(huì)議關(guān)聯(lián)委員會(huì)委員等。

書籍目錄

中文版寄語(yǔ)
推薦序一
推薦序二
譯者序
序言
第1章 消除對(duì)豐田生產(chǎn)方式的誤解
充滿誤解的“豐田生產(chǎn)方式”
如何使豐田生產(chǎn)方式發(fā)揮效用
導(dǎo)入時(shí)首先要考慮的是如何對(duì)待多出來的員工
如同把右側(cè)通行變?yōu)樽髠?cè)通行
豐田生產(chǎn)方式不是方法論，而是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
意識(shí)變革
自働化的概念
準(zhǔn)時(shí)化的源頭
不解雇員工
男人和男人之間的約定
最高經(jīng)營(yíng)者的志向
家族主義
正因?yàn)槭侨拥貐^(qū)的中小企業(yè)所以才能成功
認(rèn)為自己腦袋笨的員工很多
第2章 在豐田生產(chǎn)方式根底里流動(dòng)的思想和哲學(xué)
把員工的力量完全發(fā)揮出來
公司與監(jiān)獄的區(qū)別
歐美的工作觀和日本的工作觀
女員工當(dāng)場(chǎng)嚎哭
“諸行無(wú)?！焙汀兑羺尾ǜ琛?br />“共存共榮”
“現(xiàn)地現(xiàn)物實(shí)情實(shí)態(tài)”
“報(bào)連相”的不可思議
不管發(fā)生任何情況都要確保公司立于不敗之地
在斗牛場(chǎng)發(fā)現(xiàn)的“色即是空”
皇太子殿下慰勞了我
日產(chǎn)的戈恩社長(zhǎng)
懸浮靜止
第3章 令人跌破眼鏡的豐田生產(chǎn)方式
何謂造出“流”？
降低庫(kù)存對(duì)現(xiàn)場(chǎng)來說是背水一戰(zhàn)
過程時(shí)間的縮短
降低盤貨資產(chǎn)
用收益性來評(píng)價(jià)
真正的“豐田生產(chǎn)方式”不追求成本降低
“豐田生產(chǎn)方式”以縮短過程時(shí)間為目標(biāo)
豐田生產(chǎn)方式每天都在進(jìn)化
不追求最好，永遠(yuǎn)追求更好
導(dǎo)入看板的效果
“后方補(bǔ)充”和“自律分散”
“自我完結(jié)工序”的概念
“自働化”可以育人
“安燈（ANDON）”加上PHS
“防誤防錯(cuò)（POCA?YOKE）”
讓課里的所有成員都具備“自働化”的意識(shí)是課長(zhǎng)的工作
通過機(jī)械化實(shí)現(xiàn)的工時(shí)減少?zèng)]有意義
“質(zhì)量要在工序中保證”的意思
“浪費(fèi)”指的是什么
從哪個(gè)角度來看的“浪費(fèi)”
很想看看來參觀的女孩子
管理人員要思考“是否符合目的”
終極的“浪費(fèi)”
從最開始就要讓他們站到擊球箱中
外包要改善嗎
第4章 豐田生產(chǎn)方式就是育人
將豐田生產(chǎn)方式導(dǎo)入自己公司的條件
培養(yǎng)善于觀察和思考的員工
構(gòu)筑起濃厚的人際關(guān)系
為什么說人際網(wǎng)很重要
對(duì)偷懶的人要公開批評(píng)
在新人教育中加入“接受批評(píng)的方法”
大聲打招呼
相信部下，給予稍高的目標(biāo)
做得好時(shí)要表?yè)P(yáng)
要布置工作而不是布置作業(yè)
選拔人時(shí)要從最優(yōu)秀的人開始
對(duì)事不對(duì)人
明天該怎么為難大家呢
重復(fù)問5次“為什么”
第9局下半場(chǎng)，2出局2好球3壞球時(shí)站在擊球箱上的狀態(tài)
3年過后就要準(zhǔn)備交接
馬斯洛的“需求5階段說”
“改善魂”
第5章 加油！日本制造業(yè)
設(shè)立制造大學(xué)的初衷
制造部技術(shù)員室
“制造現(xiàn)場(chǎng)學(xué)”
新人研究室
為何選獨(dú)木舟
制作方法讓他們自己思考
不斷成長(zhǎng)的學(xué)生們
比賽當(dāng)天
團(tuán)體合作
老師們也在發(fā)生變化
“三歲之魂”
從制作獨(dú)木舟得到的
沖擊日本“制造”的“6個(gè)危機(jī)”
為什么是“制造”
學(xué)習(xí)歐美
從“農(nóng)耕文化”到“狩獵文化”的教育
對(duì)最高經(jīng)營(yíng)者的期望
重新認(rèn)識(shí)“自働化”的意義
各公司要建立符合自己特點(diǎn)的生產(chǎn)方式
后記
豐田生產(chǎn)方式的年譜和業(yè)界、國(guó)內(nèi)的主要?jiǎng)酉?br />參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：   插圖：   世間有一種不去現(xiàn)場(chǎng)觀察現(xiàn)物便作出結(jié)論或評(píng)價(jià)的人。腦袋里可能會(huì)覺得自己已經(jīng)明白了，但現(xiàn)實(shí)不會(huì)這么簡(jiǎn)單。不去觀察現(xiàn)場(chǎng)和現(xiàn)物，是不會(huì)明白事物的真實(shí)情況的。企業(yè)活動(dòng)，尤其是在生產(chǎn)活動(dòng)中，不去觀察現(xiàn)場(chǎng)便得出結(jié)論，就會(huì)很容易受到致命傷。 當(dāng)發(fā)生情況時(shí)，原因一定在現(xiàn)場(chǎng)。而且，經(jīng)常有些原因光憑眼睛看是不會(huì)弄明白的，甚至用儀器等工具也無(wú)法判斷出來。這時(shí)，就要充分利用“痛”、“重”、“熱”等五感來對(duì)異常部位進(jìn)行感知，并由此逐漸尋找，這樣，很多情況下原因就可以找到。 豐田的喜一郎社長(zhǎng)有一句很有名的話， “技術(shù)員一天至少要用肥皂洗三次手?！彼€說過，“不把手伸進(jìn)機(jī)器油里去摸，就不懂機(jī)器的脾氣，不懂制造?！?實(shí)際上，這句話里還有一層更深的含義。喜一郎社長(zhǎng)對(duì)什么都用五感去感覺，不斷強(qiáng)調(diào)這種感覺的重要性。 人的腦是由模擬信號(hào)組成的。模擬信號(hào)，其實(shí)就是五感。因此，比起語(yǔ)言和數(shù)字來，體驗(yàn)才是最重要的。在這個(gè)世界上，不去體驗(yàn)就不懂的事情有很多。將通過五感感覺到的東西儲(chǔ)存在自己的身體里，然后正因?yàn)橛辛诉@種儲(chǔ)存，才會(huì)產(chǎn)生第六感，即靈感。 喜一郎社長(zhǎng)曾經(jīng)說過這樣的話：“公司的經(jīng)營(yíng)左右著人的生命。在作重大決策時(shí)，絕不能只憑腦袋里得到的信息。必須要用自己的五感去感覺，然后在此基礎(chǔ)上作出判斷?！?這里還有一個(gè)有關(guān)五感的例子。一次，電視里報(bào)道了一個(gè)制鐵公司熔鐵爐爆炸的事故。熔鐵爐爆炸可以算是最可怕的事故了。據(jù)說，這時(shí)只有一個(gè)辦法，就是在熔鐵爐最結(jié)實(shí)的壁上開一個(gè)小孔，然后把里面熔化的通紅的銑鐵一點(diǎn)點(diǎn)拔出來。根據(jù)內(nèi)壓的變化，結(jié)實(shí)的壁也會(huì)隨時(shí)塌陷。如果作業(yè)中出現(xiàn)塌陷，則后果不堪設(shè)想。這時(shí)，在幾名專家的監(jiān)視之下，一個(gè)人開著特殊作業(yè)車，找到最結(jié)實(shí)的壁，然后在壁上開孔。在作業(yè)時(shí)，必須隨時(shí)從外側(cè)觀察爐壁，看是不是與平時(shí)一樣，如果不一樣差了多少等，都要通過專家動(dòng)用自己的五感來作出判斷。當(dāng)時(shí)慎重作業(yè)的狀況通過電視屏幕清晰地播放出來，由此可見關(guān)鍵時(shí)刻人的五感可以起到多大的作用。

后記

在書的最后，想介紹一些本書中沒有涉及，而又能反映出豐田生產(chǎn)方式之高深的例子。    (1)向裝配線供給零部件的改善歷史    ■當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的高岡工廠    從1966年開始生產(chǎn)的高岡裝配工廠，是東西長(zhǎng)、南北短的長(zhǎng)方形，在東西方向上設(shè)置了2條往返很長(zhǎng)的生產(chǎn)線，這是當(dāng)時(shí)應(yīng)用最新概念的工廠。工廠里，考慮到為了使零部件供應(yīng)方便，將安裝汽車底部的工序放在了最南邊，從南邊開始先安裝發(fā)動(dòng)機(jī)和懸掛系統(tǒng)等大件部品，以使這些大件部品可以用最短的距離供貨。    當(dāng)時(shí)的計(jì)劃是，所有的外包件都從西側(cè)運(yùn)進(jìn)來，然后放在與裝配線車輛相鄰，東西向流動(dòng)的電動(dòng)傳送帶(像纜車上掛著的車廂一樣)上，這樣將所有零部件向東進(jìn)行傳送。由于當(dāng)時(shí)工作太忙，總希望傳送帶上的箱子越大越好，因此在操作過程中沒有出現(xiàn)什么問題。    ■初期的豐田生產(chǎn)方式指導(dǎo)    在1970年左右，隨著外包產(chǎn)品也開始實(shí)行看板化，豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)擴(kuò)展到了全公司規(guī)模。這時(shí)，存在著這樣的問題：    ①將每一個(gè)外包產(chǎn)品放上傳送帶，再卸下來組裝。是費(fèi)了兩道手。    ②傳送帶上的部品平均相當(dāng)于10輛車的量。這是庫(kù)存的浪費(fèi)！    ③生產(chǎn)線一側(cè)有足夠的空間(當(dāng)時(shí)只生產(chǎn)COROLLA)。    于是，在當(dāng)時(shí)部長(zhǎng)的命令下，將傳送帶全部撤了下去。    記得，當(dāng)時(shí)是把所有轎車工廠的傳送帶都撤了下去。    ■確保多樣性    不過，只有總部的卡車裝配線，大野耐一命令留下傳送帶，并且以后也一直在使用著。    轎車工廠完全是單件流，而總部的卡車工廠在大野耐一的命令下，是按照5輛的單位進(jìn)行批量生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)不明白其中的道理，誤以為是大野偏心，直到今天，才終于弄明白了。當(dāng)時(shí)按照價(jià)值判斷分出優(yōu)劣，優(yōu)秀的方法盡量多使用，而“劣”的方法也不能完全丟掉。作為公司高層，要對(duì)公司整體負(fù)責(zé)，一方面要追求效率，考慮到下一代、下下一代，從而讓某些部門對(duì)有希望的技術(shù)不斷改善、成長(zhǎng)，而同時(shí)，還要為萬(wàn)一發(fā)生時(shí)的情況作好準(zhǔn)備?，F(xiàn)在終于認(rèn)識(shí)到大野耐一的這種苦心，也不由得從心底里對(duì)他產(chǎn)生了敬佩。    ■要分配工作    此事還沒有完。    傳送帶消失以后，所有部品都被放入組裝線的架子上，根據(jù)組裝的車輛，自己從架子上選擇需要的部品，然后拿到汽車旁邊進(jìn)行組裝，再回到原位。    后來隨著組裝線上流動(dòng)的汽車種類的增多，每個(gè)工序使用的部品種類也增加了，作業(yè)場(chǎng)地變得越來越擁擠。這樣，現(xiàn)場(chǎng)的改善就開始了。    ①改變架子的形狀，騰出空間。    ②體積大的部品不用箱子，而是裸放在架子上。    ③而且是吊在架子上。    ④在指定地點(diǎn)按照組裝的順序準(zhǔn)備好部品，然后依次放到架子上，等等。    此外，還對(duì)如何更容易將部品從架子上取出作了改善：    ⑤按照不同車內(nèi)的顏色統(tǒng)一放在一起。    ⑥使用頻率高的東西放在最容易取的地方。    ⑦將手夠得著的范圍稱為“好球區(qū)”，在這里放入更多的部品。    這些改善，都是由一線員工們自己提出來的。后來，作為有創(chuàng)意的建議，在QC活動(dòng)中得以活用。就這樣，邊工作邊思考，邊思考邊創(chuàng)造出更容易的方法來。    前文提到，“不分配作業(yè)，只分配工作”，我認(rèn)為應(yīng)該將一邊尋找更好的方法一邊進(jìn)行的作業(yè)稱為“工作”。    ■裝配線作業(yè)如同“抽鬼牌”    上面講了關(guān)于部品架的例子，為了保證質(zhì)量，對(duì)每臺(tái)進(jìn)行確認(rèn)也是非常重要的?？赡苡腥藭?huì)說，“對(duì)每臺(tái)都進(jìn)行確認(rèn)，這不是太麻煩了嗎？”但是，實(shí)際上這種對(duì)每臺(tái)都進(jìn)行確認(rèn)的方法可以將員工從單調(diào)的作業(yè)中解放出來。    有個(gè)游戲叫“抽鬼牌”。抓牌時(shí)如果抓到“大王”，就要放下自己手里所有的牌，如果抓到“小王”，就能得到桌面上的牌。在這個(gè)游戲中，大家都會(huì)祈禱自己不要抓到大王，每抓一張牌都是懷著好奇心的，這樣時(shí)間就會(huì)不知不覺間過得很快。    如果這里的紙牌都是白紙，讓你一張一張抓起來，很快你就會(huì)厭煩。要是把質(zhì)量一下子就可以確定下來看做是小王，把進(jìn)展緩慢、作業(yè)要遲到時(shí)看做是大王，就可以一邊享受抓鬼牌的樂趣，一邊應(yīng)付1天組裝500輛車的工作了。    ■正因?yàn)槭裁炊甲觯瞬拍艿靡猿砷L(zhǎng)    針對(duì)每個(gè)月的生產(chǎn)變更，員工可以根據(jù)自己的喜好，提出改善建議，改變部品架的設(shè)置，或者作業(yè)順序。    備組有組內(nèi)的工作輪換，或者到相鄰的裝配科去支援，正是因?yàn)榻?jīng)歷了各種這樣的工作，才能成長(zhǎng)為出色的領(lǐng)導(dǎo)。    ■新人工序    本書中介紹了關(guān)于新員工的教育，雖然在上崗之前會(huì)有4周的教育時(shí)間，但這樣員工也不會(huì)馬上就掌握所有的工作。于是，考慮到由于“需要高技能的工作”和“涉及多種類部品的工作”等，對(duì)新員工而言是不適合的，于是便設(shè)置了適合新員工的“新人工序”。    隨著生產(chǎn)變動(dòng)越來越大，裝配廠的員工進(jìn)出也變得更加頻繁。這樣，為新員工準(zhǔn)備的“新人工序”既可以適用從外面來的員工，也可以防止由于生產(chǎn)變動(dòng)帶來的效率低下。這樣，  “新人工序”就成為常年存在的工序了。    ■成套部品供給的開始    隨著員工的變動(dòng)不斷加劇，“新人工序”的需要量不斷增加，逐漸就接近了零部件種類的極限。于是，決定將必要的部品成套供應(yīng)給生產(chǎn)線。    ■以生產(chǎn)線為單位成套供給    如果將生產(chǎn)線的所有部品成套供給，需要裝上汽車的部品就會(huì)與汽車一起流動(dòng)，這樣，每次工序變更時(shí)，就不需要移動(dòng)部品架了。組裝線員工也就沒有選擇部品的必要了。這叫做“成套部品供給方式”。    ■日產(chǎn)也全面展開    在一次參觀日產(chǎn)汽車的工廠時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們也在全面推行“成套部品供給方式”。與豐田相比，誰(shuí)走在前面很難說，但可以肯定的是，豐田和日產(chǎn)的裝配廠采用的供給方式是完全相同的。這令我感到十分意外。    ■難道是歷史的重演嗎？    結(jié)果這種方式只是把高架輸送帶換成了自走式臺(tái)車(Auto Guide Vehicle)，與1966年建設(shè)高岡裝配廠時(shí)的基本概念完全一樣。真讓人不可思議，過了40年以后又回到了原點(diǎn)。這也正應(yīng)了那旬老話，“歷史總在不斷重復(fù)！”    ■歷史是螺旋式上升的    對(duì)于歷史的不斷重復(fù)，我無(wú)意評(píng)價(jià)好與壞。    在40年的歷史中，前30年我都是當(dāng)事人。作為當(dāng)事人我努力盡了自己的職責(zé)。一條生產(chǎn)線流動(dòng)的車型數(shù)每年都在增加，與40年前相比，需要供給到生產(chǎn)線上的部品種類大概增加到了10倍以上。應(yīng)該說，歷史不是簡(jiǎn)單地重復(fù)，而是在呈螺旋式上升。    ■豐田生產(chǎn)方式隨時(shí)代而變化！    這句話所強(qiáng)調(diào)的正是“諸行無(wú)?！?。  時(shí)代在不斷變化。豐田生產(chǎn)方式也在隨著這種變化而不斷進(jìn)化。  如果停止進(jìn)化，那么從那一刻起就會(huì)開始退化。本書也介紹了一些40年前豐田生產(chǎn)方式的內(nèi)容，希望讀者能夠一邊參考后邊的年表，一邊想象一下其中的意義。    那么，“自己流生產(chǎn)方式”應(yīng)該參考哪里的、何時(shí)的事例呢？其實(shí)，豐田生產(chǎn)方式“對(duì)物的觀察方法和思考方法”是不變的，只不過每個(gè)時(shí)代都要穿上適合于那個(gè)時(shí)代的外衣。    ■目前的部品供給方式所存在的問題    即使是最新的方式也有很多有待解決的問題。    ①還保留著將零部件放到夾具上的工作，而且還會(huì)越來越復(fù)雜。    ②需要費(fèi)兩道手的工作依然存在。    ③每次工序變更都需要發(fā)動(dòng)大家智慧的現(xiàn)場(chǎng)育人構(gòu)造正在消失？    ④對(duì)從供給箱中取出部品的改善很難進(jìn)行。    ⑤回到了員工不用動(dòng)腦，只需動(dòng)手的“摩登時(shí)代”？    ⑥大野耐一“保留總部工廠的傳送帶”這種對(duì)多樣性的考量還能兼顧得到嗎？    ■目前的部品供給方式之后迎來的是什么呢？    現(xiàn)在的做法絕不是終點(diǎn)，不要停止而是要繼續(xù)前進(jìn)，這才是豐田生產(chǎn)方式。希望能夠出現(xiàn)可以解決上述①～⑥問題的年輕人。到底這樣的年輕人會(huì)從哪里出現(xiàn)呢？是豐田，還是日產(chǎn)？值得關(guān)注。    不過，從一線員工對(duì)工作價(jià)值的認(rèn)識(shí)，以及培育下一代領(lǐng)導(dǎo)人的角度來看，時(shí)間已經(jīng)并不富裕。    (2)重新思考豐田生產(chǎn)方式的人才培育    本書中多次提到，豐田生產(chǎn)方式中有育人的機(jī)能在里面，例如“要分配給他們工作”、“組裝線是‘抽鬼牌’”、“經(jīng)歷各種經(jīng)驗(yàn)才會(huì)成長(zhǎng)”等。    此外，如果仔細(xì)體會(huì)本書的字里行間就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)到處都有間接提到育人的地方。育人絕不是嬌縱員工，相反，正是因?yàn)閲?yán)格，人才能得以成長(zhǎng)。    在我擔(dān)任生產(chǎn)課長(zhǎng)時(shí)，曾經(jīng)是我左右手的老員工N曾經(jīng)說過這樣的話，“上面的領(lǐng)導(dǎo)為什么凈讓我們做簡(jiǎn)單的工作，簡(jiǎn)單的工作讓人提不起勁兒，只有難辦的工作干起來才有勁兒，才更想挑戰(zhàn)。”“為了使工作變得輕松而投入資金是荒唐的。  其實(shí)如果保留復(fù)雜的工作，并對(duì)能夠應(yīng)付這種工作的員工提供獎(jiǎng)金，現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)更高興?！?   仔細(xì)想想這些話，似乎不無(wú)道理。    正如此例中所說的那樣，如果不去調(diào)查現(xiàn)地、現(xiàn)物、實(shí)情、實(shí)態(tài)，而只是為了使全員變得更輕松而進(jìn)行成套供給，就會(huì)失去育人的機(jī)會(huì)。對(duì)于想要培養(yǎng)的人要不斷給他分配復(fù)雜的工作，讓他成長(zhǎng)；對(duì)于短期工，要盡量分配給他簡(jiǎn)單而又量多的工作，這種伸縮性是很必要的。    參考上面的內(nèi)容，給每一個(gè)員工都分配工作，逐漸培育自己的部下，這才是身為主管的職責(zé)所在。    對(duì)于發(fā)自內(nèi)心想培育部下的讀者，如果能從本書中得到些許參考，則筆者會(huì)感到莫大的榮幸。

編輯推薦

《精益制造:豐田現(xiàn)場(chǎng)的人才培育》介紹了日本精益制造大系，圖解生產(chǎn)實(shí)務(wù)，豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)并不只是具體的做法，更體現(xiàn)了一種育人哲學(xué)！

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