神經(jīng)質(zhì)組織

內(nèi)容概要

　　我們都有一些輕微神經(jīng)質(zhì)的特質(zhì)，可能是害羞、抑郁、無端恐懼或者無端懷疑，等等。每個人都會在某些時候表現(xiàn)出某個神經(jīng)質(zhì)特質(zhì)。確實，“正?！币舶ê芏嗌窠?jīng)質(zhì)特質(zhì)，不過這些特質(zhì)并非集中指向同一神經(jīng)質(zhì)風格。但是，有少數(shù)人會展現(xiàn)出很多指向同一神經(jīng)質(zhì)風格的特質(zhì)。他們十分頻繁地展現(xiàn)這些特質(zhì)，行為到了非常僵化、非常不恰當?shù)牡夭健＿@些人通?？雌饋聿幌裼胁。瑳]有古怪行為，還能應(yīng)付日常生活和工作，不必向精神病醫(yī)生求治。但是，如果他們是高層管理者，那么他們的性格就會大大限制他們的工作有效性。他們的神經(jīng)質(zhì)特質(zhì)會扭曲他們對人對事的看法，強烈影響他們的目標設(shè)定、決策風格甚至人際互動模式。我們認為，組織關(guān)鍵成員的內(nèi)心幻想會決定組織盛行什么神經(jīng)質(zhì)風格，而組織盛行的神經(jīng)質(zhì)風格會決定組織各個層級散布什么共有幻想、組織文化是什么色調(diào)、組織適應(yīng)具有什么風格，進而強烈影響有關(guān)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的決策。領(lǐng)導(dǎo)者的神經(jīng)質(zhì)風格可能會決定組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化的基調(diào)。

作者簡介

　　曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯（Manfred F.R.Kets de
Vries）歐洲工商管理學院組織行為與管理政策教授，1982年成為加拿大精神分析學會的正式會員。他的主要研究興趣在于精神分析學、動力精神病學和組織行為與管理政策學的交叉之處。被評為“管理思想家世界五十強之一”，首位獲得“國際領(lǐng)導(dǎo)力獎”的非美籍獲獎?wù)摺?br />　　丹尼·米勒（Danny
Miller）麥吉爾大學和法國高等商業(yè)學校管理政策與組織理論副教授。1976年從麥吉爾大學管理政策專業(yè)畢業(yè)，獲得博士學位。米勒的主要研究興趣在于戰(zhàn)略與適應(yīng)，以及企業(yè)家精神與創(chuàng)新，喜歡運用分類法進行組織分析。本書分為兩大部分。第一部分從臨床視角探討一些非常普遍的組織問題的本質(zhì)和起源。分析從整個組織開始，然后依次過渡到群體、二人、個人，在組織水平上借鑒神經(jīng)質(zhì)行為模式文獻，在其他幾個水平上依次借鑒家庭動力學文獻、移情文獻和生命周期文獻，來理解組織的戰(zhàn)略問題、結(jié)構(gòu)問題、領(lǐng)導(dǎo)問題和動機問題。第二部分討論組織變革。在這個部分，書中首先考察變革阻力的來源，然后參照個人精神分析干預(yù)過程來理解組織變革過程，最后提出建議。本書結(jié)尾會舉出一個綜合案例，讓讀者了解組織治療的全過程。

書籍目錄

作者簡介
引言　從組織水平到個人水平解決問題
第1篇 組織的問題
第1章 神經(jīng)質(zhì)風格與組織運行不良
我們都有一些輕微神經(jīng)質(zhì)的特質(zhì)，可能是害羞、抑郁、無端恐懼或者無端懷疑等。但是，有少數(shù)人會展現(xiàn)出很多指向同一神經(jīng)質(zhì)風格的特質(zhì)，行為到了非常僵化、不恰當?shù)牡夭?。這些人通常看起來不像有病，還能應(yīng)付日常生活和工作，但是，如果他們是高層管理者，那么他們的性格就會大大限制他們的工作有效性。他們的神經(jīng)質(zhì)特質(zhì)會扭曲他們對人對事的看法，強烈影響他們的目標設(shè)定、決策風格，甚至人際互動模式。
神經(jīng)質(zhì)風格與組織
五個神經(jīng)質(zhì)風格
破譯意符
第2章 共有幻想和群體過程
影響組織文化演化的一個關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)力。批判思維能力強、了解自我、成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，可以防止群體退化。群體會被不良幻想控制到什么程度，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者對不良幻想的易感性。
領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者的成熟度還會決定群體有多容易根據(jù)情境要求從一個共有幻想轉(zhuǎn)到另外一個共有幻想。當群體過于堅持某個共有幻想，哪怕它已經(jīng)過時，就會出現(xiàn)嚴重的運行不良。
組織文化的基礎(chǔ)
組織文化和動力學
組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力
第3章 令人困惑的人際關(guān)系
在領(lǐng)導(dǎo)背景下，鏡像移情可能有數(shù)個嚴重缺點。上司什么事都想居功，也不管自己是否配得上；他還想獲得所有贊美，以向各色人等證明自己的能力。他會利用人，利用完就把人丟到一邊。他有特權(quán)感，期望得到特殊對待。被人批評、遭人挫敗，他會大發(fā)雷霆。因為如此情緒化，所以非常容易改變對下屬的看法，前一刻還認為下屬處處都好，這一刻就認為下屬一無是處。所有這些行為模式，都會嚴重打擊士氣。下屬主意出得再好、事情做得再漂亮，也得不到任何功勞。
移情的根源和范圍
三類重要移情
超越重復(fù)
第4章 不良上下級互動
組織中經(jīng)?？梢砸姷缴纤局圃臁半p重束縛”情境。例如，上司告訴下屬“自主行動！”，但不給下屬任何權(quán)限。這樣的高級經(jīng)理人往往認為下屬是軟弱無助的，好為經(jīng)常干涉下屬的工作找理由。他們也許會說下屬“緊張不安”或者“其實不適合干這種工作”，從來沒想過
真相到底如何。還有更過分的，為了考驗下屬，鞏固自己的控制地位，故意鼓勵下屬表達大膽的觀點，然后毫不留情地加以攻擊，指責下屬不忠誠、不服從。
家庭中的不良互動
組織中的雙重束縛
……
第2篇 克服變革阻力
結(jié)語　促進改變——注意事項和建議
注釋
譯后感　

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：多年以來，在亞倫的掌舵下，營銷部門的運行方式一直就是這樣，沒多大變化。因為他非常了解行業(yè)，所以營銷部門的人都相信他、支持他。他最看好優(yōu)質(zhì)時尚男鞋市場，制定的營銷戰(zhàn)略都是針對這一市場。在確保以上大方向的前提下，他及時了解最新款式，一發(fā)現(xiàn)變化，就立即調(diào)整產(chǎn)品線。換句話說，在營銷方面，戰(zhàn)略是死的，戰(zhàn)術(shù)是活的。目標和手段都很明確，都以亞倫的核心營銷理念為基礎(chǔ)。組織有時候會出于政治考慮隱瞞政策，在沒有政治顧慮的時候，強領(lǐng)導(dǎo)者可以毫無顧忌地明確表達自己的意圖。一天（距離我們的研究還有兩年），亞倫心臟病突發(fā)、被迫退休。與此同時，公司被一企業(yè)集團收購，該企業(yè)集團的管理者一點都不了解鞋子行業(yè)。因為公司業(yè)績一向不錯，所以母公司幾乎從不插手其運營。所有重大營銷決策都留給新的副總裁來做——新的副總裁就是前面提到的那個造型專家。但是這個人幾乎沒有管理經(jīng)驗，沒有能力自己做決策。亞倫在的時候，他一直服從亞倫的命令、執(zhí)行亞倫的決策。亞倫離開后，他就忙著把亞倫的理念和做法編成成文的政策和流程，分為質(zhì)量控制辦法、定價方針、廣告方針和狹隘得無可救藥的產(chǎn)品政策。就在那段時間，市場變化加快——新款式出現(xiàn)消退得更為迅速。因為政策僵化，所以營銷部門無法適應(yīng)新環(huán)境。讓問題變得更嚴重的是，營銷部門的員工，都適合做追隨者，而不適合做領(lǐng)導(dǎo)者或決策者。他們一直都依賴亞倫的指導(dǎo)，沒有開發(fā)自己的管理潛力。最終，母公司撤了那個造型專家的職，把一競爭對手的最高營銷經(jīng)理人挖過來做營銷副總裁。最終，在幾個下屬的幫助下，他對產(chǎn)品線再定位并把產(chǎn)品線現(xiàn)代化了。烏托邦文化終于討論到最后一類文化了。正如名字表明的那樣，這個文化具有很強的未來導(dǎo)向。大部分情緒能量都用來預(yù)期未來會更好，無視當前的緊迫問題，忘記過去的教訓(xùn)。我們發(fā)現(xiàn)，在烏托邦文化中，焦點是目標本身，而不是實現(xiàn)目標的手段。

編輯推薦

《神經(jīng)質(zhì)組織:診斷并改變不良管理風格》是由東方出版社出版的。

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