神經(jīng)質(zhì)組織

內(nèi)容概要

　　我們都有一些輕微神經(jīng)質(zhì)的特質(zhì)，可能是害羞、抑郁、無(wú)端恐懼或者無(wú)端懷疑，等等。每個(gè)人都會(huì)在某些時(shí)候表現(xiàn)出某個(gè)神經(jīng)質(zhì)特質(zhì)。確實(shí)，“正?！币舶ê芏嗌窠?jīng)質(zhì)特質(zhì)，不過(guò)這些特質(zhì)并非集中指向同一神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格。但是，有少數(shù)人會(huì)展現(xiàn)出很多指向同一神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格的特質(zhì)。他們十分頻繁地展現(xiàn)這些特質(zhì)，行為到了非常僵化、非常不恰當(dāng)?shù)牡夭?。這些人通?？雌饋?lái)不像有病，沒(méi)有古怪行為，還能應(yīng)付日常生活和工作，不必向精神病醫(yī)生求治。但是，如果他們是高層管理者，那么他們的性格就會(huì)大大限制他們的工作有效性。他們的神經(jīng)質(zhì)特質(zhì)會(huì)扭曲他們對(duì)人對(duì)事的看法，強(qiáng)烈影響他們的目標(biāo)設(shè)定、決策風(fēng)格甚至人際互動(dòng)模式。我們認(rèn)為，組織關(guān)鍵成員的內(nèi)心幻想會(huì)決定組織盛行什么神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格，而組織盛行的神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格會(huì)決定組織各個(gè)層級(jí)散布什么共有幻想、組織文化是什么色調(diào)、組織適應(yīng)具有什么風(fēng)格，進(jìn)而強(qiáng)烈影響有關(guān)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的決策。領(lǐng)導(dǎo)者的神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格可能會(huì)決定組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化的基調(diào)。

作者簡(jiǎn)介

　　曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯（Manfred F.R.Kets de
Vries）歐洲工商管理學(xué)院組織行為與管理政策教授，1982年成為加拿大精神分析學(xué)會(huì)的正式會(huì)員。他的主要研究興趣在于精神分析學(xué)、動(dòng)力精神病學(xué)和組織行為與管理政策學(xué)的交叉之處。被評(píng)為“管理思想家世界五十強(qiáng)之一”，首位獲得“國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)力獎(jiǎng)”的非美籍獲獎(jiǎng)?wù)摺?br />　　丹尼·米勒（Danny
Miller）麥吉爾大學(xué)和法國(guó)高等商業(yè)學(xué)校管理政策與組織理論副教授。1976年從麥吉爾大學(xué)管理政策專業(yè)畢業(yè)，獲得博士學(xué)位。米勒的主要研究興趣在于戰(zhàn)略與適應(yīng)，以及企業(yè)家精神與創(chuàng)新，喜歡運(yùn)用分類法進(jìn)行組織分析。本書分為兩大部分。第一部分從臨床視角探討一些非常普遍的組織問(wèn)題的本質(zhì)和起源。分析從整個(gè)組織開始，然后依次過(guò)渡到群體、二人、個(gè)人，在組織水平上借鑒神經(jīng)質(zhì)行為模式文獻(xiàn)，在其他幾個(gè)水平上依次借鑒家庭動(dòng)力學(xué)文獻(xiàn)、移情文獻(xiàn)和生命周期文獻(xiàn)，來(lái)理解組織的戰(zhàn)略問(wèn)題、結(jié)構(gòu)問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題和動(dòng)機(jī)問(wèn)題。第二部分討論組織變革。在這個(gè)部分，書中首先考察變革阻力的來(lái)源，然后參照個(gè)人精神分析干預(yù)過(guò)程來(lái)理解組織變革過(guò)程，最后提出建議。本書結(jié)尾會(huì)舉出一個(gè)綜合案例，讓讀者了解組織治療的全過(guò)程。

書籍目錄

作者簡(jiǎn)介
引言　從組織水平到個(gè)人水平解決問(wèn)題
第1篇 組織的問(wèn)題
第1章 神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格與組織運(yùn)行不良
我們都有一些輕微神經(jīng)質(zhì)的特質(zhì)，可能是害羞、抑郁、無(wú)端恐懼或者無(wú)端懷疑等。但是，有少數(shù)人會(huì)展現(xiàn)出很多指向同一神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格的特質(zhì)，行為到了非常僵化、不恰當(dāng)?shù)牡夭?。這些人通?？雌饋?lái)不像有病，還能應(yīng)付日常生活和工作，但是，如果他們是高層管理者，那么他們的性格就會(huì)大大限制他們的工作有效性。他們的神經(jīng)質(zhì)特質(zhì)會(huì)扭曲他們對(duì)人對(duì)事的看法，強(qiáng)烈影響他們的目標(biāo)設(shè)定、決策風(fēng)格，甚至人際互動(dòng)模式。
神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格與組織
五個(gè)神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格
破譯意符
第2章 共有幻想和群體過(guò)程
影響組織文化演化的一個(gè)關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)力。批判思維能力強(qiáng)、了解自我、成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，可以防止群體退化。群體會(huì)被不良幻想控制到什么程度，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者對(duì)不良幻想的易感性。
領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者的成熟度還會(huì)決定群體有多容易根據(jù)情境要求從一個(gè)共有幻想轉(zhuǎn)到另外一個(gè)共有幻想。當(dāng)群體過(guò)于堅(jiān)持某個(gè)共有幻想，哪怕它已經(jīng)過(guò)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的運(yùn)行不良。
組織文化的基礎(chǔ)
組織文化和動(dòng)力學(xué)
組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力
第3章 令人困惑的人際關(guān)系
在領(lǐng)導(dǎo)背景下，鏡像移情可能有數(shù)個(gè)嚴(yán)重缺點(diǎn)。上司什么事都想居功，也不管自己是否配得上；他還想獲得所有贊美，以向各色人等證明自己的能力。他會(huì)利用人，利用完就把人丟到一邊。他有特權(quán)感，期望得到特殊對(duì)待。被人批評(píng)、遭人挫敗，他會(huì)大發(fā)雷霆。因?yàn)槿绱饲榫w化，所以非常容易改變對(duì)下屬的看法，前一刻還認(rèn)為下屬處處都好，這一刻就認(rèn)為下屬一無(wú)是處。所有這些行為模式，都會(huì)嚴(yán)重打擊士氣。下屬主意出得再好、事情做得再漂亮，也得不到任何功勞。
移情的根源和范圍
三類重要移情
超越重復(fù)
第4章 不良上下級(jí)互動(dòng)
組織中經(jīng)?？梢砸?jiàn)到上司制造“雙重束縛”情境。例如，上司告訴下屬“自主行動(dòng)！”，但不給下屬任何權(quán)限。這樣的高級(jí)經(jīng)理人往往認(rèn)為下屬是軟弱無(wú)助的，好為經(jīng)常干涉下屬的工作找理由。他們也許會(huì)說(shuō)下屬“緊張不安”或者“其實(shí)不適合干這種工作”，從來(lái)沒(méi)想過(guò)
真相到底如何。還有更過(guò)分的，為了考驗(yàn)下屬，鞏固自己的控制地位，故意鼓勵(lì)下屬表達(dá)大膽的觀點(diǎn)，然后毫不留情地加以攻擊，指責(zé)下屬不忠誠(chéng)、不服從。
家庭中的不良互動(dòng)
組織中的雙重束縛
……
第2篇 克服變革阻力
結(jié)語(yǔ)　促進(jìn)改變——注意事項(xiàng)和建議
注釋
譯后感　

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：插圖：多年以來(lái)，在亞倫的掌舵下，營(yíng)銷部門的運(yùn)行方式一直就是這樣，沒(méi)多大變化。因?yàn)樗浅Ａ私庑袠I(yè)，所以營(yíng)銷部門的人都相信他、支持他。他最看好優(yōu)質(zhì)時(shí)尚男鞋市場(chǎng)，制定的營(yíng)銷戰(zhàn)略都是針對(duì)這一市場(chǎng)。在確保以上大方向的前提下，他及時(shí)了解最新款式，一發(fā)現(xiàn)變化，就立即調(diào)整產(chǎn)品線。換句話說(shuō)，在營(yíng)銷方面，戰(zhàn)略是死的，戰(zhàn)術(shù)是活的。目標(biāo)和手段都很明確，都以亞倫的核心營(yíng)銷理念為基礎(chǔ)。組織有時(shí)候會(huì)出于政治考慮隱瞞政策，在沒(méi)有政治顧慮的時(shí)候，強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者可以毫無(wú)顧忌地明確表達(dá)自己的意圖。一天（距離我們的研究還有兩年），亞倫心臟病突發(fā)、被迫退休。與此同時(shí)，公司被一企業(yè)集團(tuán)收購(gòu)，該企業(yè)集團(tuán)的管理者一點(diǎn)都不了解鞋子行業(yè)。因?yàn)楣緲I(yè)績(jī)一向不錯(cuò)，所以母公司幾乎從不插手其運(yùn)營(yíng)。所有重大營(yíng)銷決策都留給新的副總裁來(lái)做——新的副總裁就是前面提到的那個(gè)造型專家。但是這個(gè)人幾乎沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有能力自己做決策。亞倫在的時(shí)候，他一直服從亞倫的命令、執(zhí)行亞倫的決策。亞倫離開后，他就忙著把亞倫的理念和做法編成成文的政策和流程，分為質(zhì)量控制辦法、定價(jià)方針、廣告方針和狹隘得無(wú)可救藥的產(chǎn)品政策。就在那段時(shí)間，市場(chǎng)變化加快——新款式出現(xiàn)消退得更為迅速。因?yàn)檎呓┗?，所以營(yíng)銷部門無(wú)法適應(yīng)新環(huán)境。讓問(wèn)題變得更嚴(yán)重的是，營(yíng)銷部門的員工，都適合做追隨者，而不適合做領(lǐng)導(dǎo)者或決策者。他們一直都依賴亞倫的指導(dǎo)，沒(méi)有開發(fā)自己的管理潛力。最終，母公司撤了那個(gè)造型專家的職，把一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最高營(yíng)銷經(jīng)理人挖過(guò)來(lái)做營(yíng)銷副總裁。最終，在幾個(gè)下屬的幫助下，他對(duì)產(chǎn)品線再定位并把產(chǎn)品線現(xiàn)代化了。烏托邦文化終于討論到最后一類文化了。正如名字表明的那樣，這個(gè)文化具有很強(qiáng)的未來(lái)導(dǎo)向。大部分情緒能量都用來(lái)預(yù)期未來(lái)會(huì)更好，無(wú)視當(dāng)前的緊迫問(wèn)題，忘記過(guò)去的教訓(xùn)。我們發(fā)現(xiàn)，在烏托邦文化中，焦點(diǎn)是目標(biāo)本身，而不是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。

編輯推薦

《神經(jīng)質(zhì)組織:診斷并改變不良管理風(fēng)格》是由東方出版社出版的。

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