中國(guó)式MBO

內(nèi)容概要

郎咸平在本書(shū)中指出，中國(guó)根本沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)MBO的本質(zhì)，它和美國(guó)的MBO只是名字相同，形式相似，根本沒(méi)有共同的本質(zhì)，很可能成為中國(guó)國(guó)企改革的一個(gè)陷阱。
郎咸平說(shuō)，中國(guó)的MBO不是企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的萬(wàn)靈仙丹，即便在美國(guó)，MBO也只是投資銀行家逐利的工具而已。因此，中國(guó)的MBO必須要有強(qiáng)有力的監(jiān)管；缺少了強(qiáng)有力的法制監(jiān)管，MBO的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都可能是剝削的好機(jī)會(huì)。
作者進(jìn)一步指出，美國(guó)MBO成功的最大瓶頸是融資，而融資依賴(lài)的是其發(fā)達(dá)的債券市場(chǎng)和海中的股權(quán)投資公司；相比之下，中國(guó)目前基本不能為MBO融資提供客觀的條件。
美國(guó)MBO定價(jià)既有評(píng)估又能競(jìng)爭(zhēng)者參與，而中國(guó)用凈資產(chǎn)做為定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是MBO中的誤區(qū)，而且?guī)缀鯖](méi)有競(jìng)爭(zhēng)者參與。

作者簡(jiǎn)介

　　郎咸平：美國(guó)沃頓商學(xué)院博士。曾任沃頓商學(xué)院、密歇根州立大學(xué)、俄亥俄州立大學(xué)、紐約大學(xué)和芝加哥大學(xué)教授，現(xiàn)任香港中文大學(xué)教授。被公認(rèn)為公司治理的頂級(jí)專(zhuān)家。著作有《公司的秘密》、《熱點(diǎn)的背后》、《金融超限戰(zhàn)》、《誰(shuí)在謀殺中國(guó)經(jīng)濟(jì)》《誰(shuí)在拯救中國(guó)經(jīng)濟(jì)》等

書(shū)籍目錄

總序
前言
中國(guó)根本沒(méi)有正確地認(rèn)識(shí)MBO的本質(zhì)
引子 什么是真實(shí)的MBO?
MBO的融資方式
MBO中的定價(jià)
MBO中目標(biāo)公司股東的地位
MBO融資者的退出機(jī)制
MBO對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響
第一章 四川長(zhǎng)虹的10年蛻變
長(zhǎng)虹衰敗的原因分析
長(zhǎng)虹的MBO企圖
MBO步履維艱
趙勇篇新官上任三把火
第二章 哈藥管理層的“產(chǎn)權(quán)革命”之路
劉存周與他的“產(chǎn)權(quán)革命”
華源重組，劉存周MBO初嘗敗績(jī)
三精制藥借殼天鵝股份的上市行動(dòng)
打開(kāi)哈藥和南方證券的不尋常關(guān)系之謎
哈藥集團(tuán)走向“私有化”的第一步
第三章 錯(cuò)誤的產(chǎn)權(quán)改革：健力寶
產(chǎn)權(quán)改革的不歸路
張海入主健力寶
以祝維沙的資金作周轉(zhuǎn)
以健力寶的資金償還收購(gòu)款項(xiàng)
張海逃離健力寶
第四章 美羅集團(tuán)1/6迷
張成海等管理層在收購(gòu)中的策略
策略一：壓低收購(gòu)價(jià)格
策略五：掩飾操縱現(xiàn)象
策略八：形式上的要約收購(gòu)
第五章 伊利曲線(xiàn)MBO
鄭俊懷的困窘
MBO方法三：羊毛出在羊身上
伊利MBO三通道的事件簿
第二波：獨(dú)董發(fā)難
第三波：官方介入
第六章 宇通集團(tuán)MBO內(nèi)幕啟底
宇通客車(chē)MBO內(nèi)幕解密
操縱利潤(rùn)
透視宇通集團(tuán)MBO籌款方式
股市超級(jí)大戶(hù)的離奇瘦身
高分紅績(jī)優(yōu)股與坐莊
后MBO時(shí)代的宇通客車(chē)
第七章 張?jiān)Ｚs乘MBO尾班車(chē)
張?jiān)Ｓ龅降碾y題國(guó)資委MBO禁令
張?jiān)BO手段
淡化違規(guī)
中誠(chéng)信托的角色運(yùn)用

章節(jié)摘錄

　　長(zhǎng)虹的MBO企圖　　在經(jīng)營(yíng)決策上，可以看出由于長(zhǎng)虹管理層的失誤，使長(zhǎng)虹走下輝煌的神臺(tái)。而隨后，倪潤(rùn)峰推出的管理層持股計(jì)劃更使長(zhǎng)虹從此深陷泥潭，難以翻身?！　≡缭?999年，長(zhǎng)虹就開(kāi)始制定民營(yíng)化計(jì)劃，核心便是國(guó)有股減持，目標(biāo)是逐步使長(zhǎng)虹旗下的上市公司成為國(guó)有股所占比例不超過(guò)20%的股權(quán)多元化的公眾公司，其中便包括管理層對(duì)公司國(guó)有股的購(gòu)買(mǎi)（MBO）?！　∧邼?rùn)峰MBO的念頭從何而生？那就是對(duì)倪潤(rùn)峰個(gè)人最具代表性的成功例子，亦是他的“老冤家”——TCL的李東生了?！　?997年4月，廣東省惠州市人民政府批準(zhǔn)TCL集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，并與李東生簽署了為期5年的放權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議。李東生和惠州市政府的親密關(guān)系為李東生拉開(kāi)了TCL的管理層持股（MBO）序幕，從而率先帶領(lǐng)企業(yè)改制走向MBO。　　盡管沒(méi)有客觀的標(biāo)準(zhǔn)比較，但在對(duì)中國(guó)彩電業(yè)的貢獻(xiàn)方面，不少業(yè)界人士都認(rèn)為，倪潤(rùn)峰對(duì)中國(guó)家電業(yè)的貢獻(xiàn)大過(guò)李東生。如果以貢獻(xiàn)論賞，倪潤(rùn)峰應(yīng)該獲得更多的企業(yè)股權(quán)。反觀長(zhǎng)虹“教父”倪潤(rùn)峰，1970年1月到國(guó)營(yíng)長(zhǎng)虹機(jī)器廠(chǎng)工作，1985年5月始任國(guó)營(yíng)長(zhǎng)虹機(jī)器廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng).1988年6月起任四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。倪潤(rùn)峰曾獲多項(xiàng)殊榮，包括優(yōu)秀企業(yè)家、“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?、中共“十五大”代表、中央候補(bǔ)委員等等。倪潤(rùn)峰把自己將近25年的青春都奉獻(xiàn)給了長(zhǎng)虹?！　〉嗄甑男羷谟值玫绞裁矗磕邼?rùn)鋒1985年接手長(zhǎng)虹的時(shí)候，資產(chǎn)只有三四千萬(wàn)，到1996年四川長(zhǎng)虹如日中天的時(shí)候，凈利潤(rùn)已達(dá)16.7億人民幣，而當(dāng)時(shí)倪潤(rùn)鋒只有不到20萬(wàn)的年薪及26408股長(zhǎng)虹股票。到了2002年，長(zhǎng)虹已擁有140億凈資產(chǎn)，累計(jì)納稅80多億。而前幾年，倪潤(rùn)鋒的年薪只有區(qū)區(qū)9.6萬(wàn)元，后來(lái)政府實(shí)在看不過(guò)去了，才開(kāi)始實(shí)行年薪制。2002年，倪潤(rùn)峰的年薪120萬(wàn)，可與李東生相比，實(shí)是小巫見(jiàn)大巫。而且，在1997年，倪潤(rùn)鋒已經(jīng)53歲，離國(guó)資委特別要求的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“60歲退休”，還有大概7年時(shí)間。到時(shí)，倪潤(rùn)鋒花了一輩子心血的長(zhǎng)虹不再屬于自己控制。對(duì)此，倪潤(rùn)鋒會(huì)作何感想？“財(cái)富地位全無(wú)，一退休便兩手空空”。這也提醒我們，必須反思我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題。　　MBO步履維艱　　于是，倪潤(rùn)峰也嘗試規(guī)劃M(mǎn)BO?？墒牵鄬?duì)李東生MBO計(jì)劃的風(fēng)平浪靜，安順無(wú)虞，倪潤(rùn)峰的MBO卻步履維艱?！　?000年5月，倪潤(rùn)峰在自己一手操作的“價(jià)格大戰(zhàn)”及“彩管壟斷”兩大策劃都不太理想的時(shí)候，他也正被股骨頭壞死病痛所折磨，雖然后以腿病為由辭去長(zhǎng)虹集團(tuán)總經(jīng)理職務(wù)，宣布隱退，但“價(jià)格大戰(zhàn)”、“彩管壟斷”的失敗以及業(yè)績(jī)的不振無(wú)疑是倪瀾峰退居二線(xiàn)的導(dǎo)火索。繼任者趙勇是綿陽(yáng)市政府直接任命出任總經(jīng)理的。　　年僅37歲的趙勇于是成為當(dāng)時(shí)中國(guó)彩電業(yè)霸主長(zhǎng)虹集團(tuán)及長(zhǎng)虹電器股份有限公司的總經(jīng)理。倪潤(rùn)峰以“健康”為由退居二線(xiàn)，并組建起由王鳳朝、袁邦偉、趙勇組成的新的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。然而僅僅10個(gè)月后，趙勇因與倪潤(rùn)峰在長(zhǎng)虹發(fā)展戰(zhàn)略上分歧較大而被迫離開(kāi)長(zhǎng)虹。2001年2月12日，在8個(gè)月之后，倪潤(rùn)蜂重新把分散的權(quán)力收歸已有，倪潤(rùn)峰殺了個(gè)回馬槍再次統(tǒng)領(lǐng)長(zhǎng)虹，身兼四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、首席執(zhí)行官和法人代表?；蛟S趙勇著眼于長(zhǎng)期的戰(zhàn)略未能滿(mǎn)足政府對(duì)業(yè)績(jī)的期待，然而僅僅10個(gè)月的任期，從側(cè)面也反映了長(zhǎng)虹內(nèi)部斗爭(zhēng)的激烈。57歲的倪潤(rùn)峰并不甘心就此淡然離去?！　　?/pre>




編輯推薦
　　國(guó)企改革為什么迷失？　　請(qǐng)看郎咸平案例點(diǎn)評(píng)--究竟誰(shuí)在誤導(dǎo)中國(guó)的國(guó)企產(chǎn)權(quán)改革？　　過(guò)去我們陸續(xù)出版的郎咸平案例作品，都一度登上了年度圖書(shū)暢銷(xiāo)榜。現(xiàn)在，我們特將郎咸平的幾本經(jīng)典案例作品，從內(nèi)容到版式，做了全面優(yōu)化，期待這個(gè)新的修訂版系列可以帶給讀者更多的思考空間和閱讀樂(lè)趣?！　±上唐街赋?，中國(guó)學(xué)生和中國(guó)的企業(yè)家對(duì)于管理知識(shí)的饑渴已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了美式教材所能給予的。本系列作品的目的就是把以中國(guó)企業(yè)為主體的案例介紹給中國(guó)企業(yè)家和學(xué)生。作者指出，哈佛案例重主觀描述，而本系列案例重客觀分析。哈佛案例基本上是和案例企業(yè)充分溝通，以報(bào)道為主，實(shí)際上是在替案例企業(yè)做廣告。本系列案例并不和案例企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)交流，完全以客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)做分析。被列入哈佛案例的企業(yè)普遍感到驕傲與光榮，而被列入本系列案例的有的企業(yè)會(huì)感到緊張與不安。 





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