經(jīng)營者到底應(yīng)該怎么辦

內(nèi)容概要

　　日本企業(yè)借助經(jīng)濟的不景氣，完成了偉大的體制改革。企業(yè)的經(jīng)營者們似乎可以相信他們自己的能力，但是我希望他們不要像泡沫經(jīng)濟前那樣因自大而導致失敗，希望他們向著下一個時代的課題奮勇前進。
《經(jīng)營者到底應(yīng)該怎么辦》主要面向社長以下的執(zhí)行董事，令其思考各自的任務(wù)，特別對新上任的執(zhí)行董事要能夠起到幫助作用。作為一個企業(yè)管理指導者，我衷心地祝愿大家成功！

作者簡介

　　畠山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，長期擔任影響極大的日本能率協(xié)會（相當于管理協(xié)會）理事長、副會長等重要領(lǐng)導職務(wù)。1949年就職于社團法人日本能率協(xié)會，作為經(jīng)營顧問、干部培訓老師，從事過很多企事業(yè)單位、行政單位的調(diào)研、培訓工作。并專門從事經(jīng)營調(diào)研、干部能力開發(fā)。擔任過該協(xié)會理事長、副會長，現(xiàn)在是社團法人日本能率協(xié)會的特別顧問。

書籍目錄

前言  “失去的10年”是大收獲
第Ⅰ章  經(jīng)營者的基本課題
  1  對經(jīng)營的信念
    信譽·質(zhì)量·成本
    業(yè)務(wù)與人力
    利潤不是目的只是結(jié)果
    重建中的利潤
  2  經(jīng)營者應(yīng)該發(fā)揮的作用
    工作的意義與風險
    擔負起歷史使命
    最終結(jié)果責任
    被動上任·主動退職
  3  經(jīng)營者必要的能力
    超越行業(yè)之別的能力
    改革
    最大限度地發(fā)揮組織作用的能力
    善于協(xié)調(diào)
  4  今后的環(huán)境變化及應(yīng)對
    樹立社會信譽
    預(yù)防措施
    關(guān)心法律
    控股公司和集團經(jīng)營
    董事會董事和執(zhí)行委員會執(zhí)行董事
    經(jīng)營者結(jié)構(gòu)今后的發(fā)展方向
    顧客滿意管理
    事前期待的充分度
    職員滿意度的問題
    魅力即變化
    提高部長科長的素質(zhì)
    社會滿意度
  5  戰(zhàn)略行動四項原則
    將精力集中于重點
    業(yè)務(wù)的選擇與集中
    長遠目標
    時間最短化
    全局觀念
    小結(jié)
第Ⅱ章  董事的五種病
  1  無所作為病
    決策癥
    被日常工作埋沒
    無過失癥
  2  安逸病
    模仿癥
    擔心受排擠癥
    平安無事癥
    正面拒絕癥
    小心癥
  3  平衡失調(diào)
    偏重管理
    目光狹隘癥
    偏重當前
  4  無能病
    無重建能力
    不適應(yīng)其他崗位
  5  自我評價不全面
    公私不分
    自負癥
    不學無術(shù)癥
    無功受祿癥
第Ⅲ章  集團子公司董事的通病
  1  子公司董事固有的通病
    委托癥
    余生癥
    思鄉(xiāng)癥
    集團執(zhí)著癥
    依賴癥
  2  業(yè)務(wù)部長固有的通病
    缺乏戰(zhàn)略癥
    業(yè)務(wù)部保護主義
    人事經(jīng)理感覺遲鈍
    目光狹隘
    自我束縛癥
第Ⅳ章  基本戰(zhàn)略的制定與實施
  1  不同階段項目的戰(zhàn)略
    項目經(jīng)營的三個階段
    創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略
    不完全投資階段的戰(zhàn)略
    循環(huán)發(fā)展階段的戰(zhàn)略
    是單一還是多元化
    多元化的注意事項
    惡性循環(huán)、重建、退出
  2  新項目開發(fā)［1］——項目選擇
    連續(xù)開發(fā)能力
    問題解決性(wants)
    獨特優(yōu)越性(優(yōu)勢)
    顧客需求和企業(yè)優(yōu)勢的矩形方陣
    理念和競爭度的限制
    小市場、高份額
  3  新項目開發(fā)［2］
    選擇領(lǐng)導(案例)
    開發(fā)專業(yè)體制
    流動發(fā)展組織
    過程管理
  4  邊緣項目的戰(zhàn)略
    依靠自力擴大規(guī)模
    通過并購擴大規(guī)模
    地區(qū)特定化
    顧客特定化和技術(shù)特定化
  5  重建與退出
    通過縮小規(guī)模平衡收支的原則
    迅速的大規(guī)模教育
    嚴禁再手術(shù)
    不縮小規(guī)模的重建
    留下再起飛的種子
    重建的完成階段
    主動退出原則
    統(tǒng)一項目結(jié)構(gòu)
  6  組織環(huán)境的改革
    改變價值觀和習慣的人
    貫徹創(chuàng)業(yè)理念的方法
    新任領(lǐng)導的印象
    人事、組織、制度改革
    持續(xù)刺激
  7  生產(chǎn)率的革新
    市場改革
    技術(shù)開發(fā)
    銷售額結(jié)構(gòu)改革
    過程改革
    多樣化和單一化的統(tǒng)一
    構(gòu)建連續(xù)降低成本的機制
    提高白領(lǐng)階層的生產(chǎn)率
    8培養(yǎng)中層干部和接班人
    發(fā)展項目和培養(yǎng)干部的速度
    多層人員接觸
    中層干部在各個成長階段的培養(yǎng)方法
    崗位輪換和管理寬度
    教育部長和培養(yǎng)董事
    小結(jié)
后記  掌握基本所向無敵，了解基本萬無一失

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