干部的基本

內(nèi)容概要

　　此書在日本出版于1993年，當時日本剛剛渡過歷時五年的“泡沫經(jīng)濟時代”。隨著90年代初泡沫破裂，日本經(jīng)濟出現(xiàn)大倒退，此后進入了平成大蕭條時期。整個產(chǎn)業(yè)界經(jīng)濟全面衰退，各個企業(yè)正在采取各種措施，力求復蘇。
　　畠山芳雄看到了日本企業(yè)中潛藏著的各種各樣的矛盾，他指出：這次的經(jīng)濟衰退絕非以往的短期現(xiàn)象。在此期間，消費者的需求和意識已經(jīng)變化，加上日本經(jīng)濟經(jīng)過長期繁榮期，已經(jīng)接近成熟，因此今后即使擺脫經(jīng)濟困境，企業(yè)也將長期處于經(jīng)營的艱難狀態(tài)。面對形勢的巨大轉(zhuǎn)變，要有清醒的認識，盡快地采取改革措施，否則日本經(jīng)濟將岌岌可危。
　　泡沫經(jīng)濟后，日本企業(yè)面對的難題接踵而來。五年“大好“時代衍生出的眾多問題、不良資產(chǎn)的折舊問題，都需要一一清算。如果久拖不決，會使今后的狀況更為惡化。消費者也識破了企業(yè)“高附加值背后變相漲價”的真相，消費志向轉(zhuǎn)向低價。消費意識的變化必然影響企業(yè)經(jīng)營的變革，并且為了爭奪有限的消費資源，企業(yè)必須打造出自己的特色經(jīng)營。
　　在如此環(huán)境下的干部，要“笑對一切困難”，這樣不僅使自己能夠從容面對困難，也能夠安撫下屬，消除不安。對于棘手的問題，不要逃避；面對經(jīng)營的不善，也不要信奉“均貧主義”。從這次經(jīng)濟全面衰退的浪潮中可以看到，仍能保持增益的大多是中型企業(yè)，因此今后日本經(jīng)濟將是中型企業(yè)的時代，大企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向中型化。企業(yè)規(guī)模的縮小必然帶來人員的裁減，靈活機動的人事制度十分必要?？偣径嘤嗳藛T全部分流到各分公司，各分公司內(nèi)部進行重整，減少間接部門，增加直接一線人員。對于不能勝任的員工，摒棄“終身雇用”和“年功序列”的老思想。
　　面對經(jīng)濟復蘇后，銷售額持續(xù)增長的希望比較渺茫，低經(jīng)濟增長率的可能性比較大的狀況，作者提出了“零增長經(jīng)營體制”，即“即使銷售額不增長也能獲得必要利潤”。針對日本人“制定高目標”的傾向，這可以說是一記警鐘。
　　干部在這種時期更要充分做好自己的職能，不僅要做好日常管理，更要進行改革。提出新構(gòu)思，讓部下思索新方法，當改革遇到障礙時也不氣餒，要認識到改革是一項長期戰(zhàn)略。作為干部，說服力非常重要，而說服力的基礎是部下對自己的信賴，因此要在日常工作中與部下坦誠相待，這會使自己今后的改革進程更為通暢。同時，管理者也應該注重自己的辦事能力、心態(tài)調(diào)整和才能專業(yè)化等方面。做到以上這些，應該就具備了作者心目中的“管理的資格”了吧。
　　那么，在將近20年后的今天，我們重新出版這本書的意義何在？日本泡沫經(jīng)濟崩潰雖然已經(jīng)過去很多年，但對于當今的中國經(jīng)濟而言，那是一段不能忘記和忽視的歷史。這幾年全球性的金融危機，中國經(jīng)濟也受到很大波動。雖然憑借強大貨幣政策和巨額經(jīng)濟刺激方案，中國較其他國家更迅速地從蕭條中恢復，并且出現(xiàn)了“日本‘第二經(jīng)濟大國’的地位即將被中國取代”的說法。但也有很多觀點認為，中國的經(jīng)濟前景與上世紀80年代經(jīng)濟泡沫破裂的日本極為相似。中國是否會步日本的后塵走入長期蕭條呢。重讀這本書，會使我們學到很多可以借鑒之處，防患于未然，而不是“事后諸葛亮”！

作者簡介

　　畠山芳雄
　　日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協(xié)會。（即管理協(xié)會）理事長、副會長等重要管理職務。
　　1924年出生。自大學畢業(yè)后，曾在政府機關、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓方面的工作。他有關干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。

書籍目錄

前言
引言　某管理者的測試
　◇如何在對企業(yè)一無所知的情況下取得成功
　◇能領會上司意圖的人
　◇不思進取的員工
　◇能否擔當企業(yè)重組的重任
　◇一個職位，一項業(yè)績
　本章要點
第一章　今后的經(jīng)營和干部
1衰退之后是新的衰退
　◇多層次的經(jīng)濟衰退
　◇惡性循環(huán)的對策和折舊不良資產(chǎn)
　◇消費者偏向低價消費的對策
　◇經(jīng)營個性化
　◇關聯(lián)公司和駐海外法人公司的重組
　◇不要怪罪一線管理者
2干部應與全體員工的業(yè)績掛鉤
　◇笑對一切困難
　◇以全局的眼光看問題
　◇不要逃避棘手的問題
　◇全體干部要力爭盈利
　◇“變化的程度”是問題的關鍵
　◇如果自己不在，公司的整體利潤會減少嗎
3這樣的環(huán)境，干部難有作為
　◇業(yè)績掛鉤之障礙
　◇中型企業(yè)的時代
　◇事業(yè)部制度官僚化
　◇總公司存在的三大問題
　◇人多生出的多余事
　◇衍生“活力不足”的溫床
　◇讓全公司盈利的戰(zhàn)略
4總公司、事業(yè)部同時改革
　◇將事業(yè)部改組為中型、獨立的公司
　◇將總公司改組為控股公司
　◇集團運作制度
　◇靈活機動的人事制度
　◇關聯(lián)公司的改革分兩步走
　◇優(yōu)化企業(yè)整體結(jié)構(gòu)
　◇重新找回企業(yè)的活力
　◇干部必須是有說服力的人
5經(jīng)營個性化
　◇綜合經(jīng)營時代的終結(jié)
　◇隨大流的產(chǎn)品沒有市場
　◇其他公司沒有的生產(chǎn)設備
　◇精減產(chǎn)品品種
　◇培育部門特色
　◇放棄趨同主義
6低價趨勢中的經(jīng)營
　◇轉(zhuǎn)向低價消費
　◇價格太高，售不出去
　◇極限成本方式
　◇削減固定費用
　◇國際競爭力低下的危機
7所謂“堅實經(jīng)營”
　◇銷售至上主義的誤區(qū)
　◇最糟糕的情況是什么
　◇敢于巧妙冒險
　◇“二位主義”
　◇分期前進法
　◇模擬法
　◇正攻法
8零增長經(jīng)營體制
　◇零增長有效益嗎
　◇未雨綢繆
　◇限定總體人工費的方式
　◇變儲備人才制度為流動人才制度
　◇嚴格控制固定費用
　◇經(jīng)營者的評價能力是關鍵
　◇突破口是“年薪制”
　◇直到見成效為止
　◇通過其部下來考評管理者
　◇問題干部要減薪
　本章要點
第二章　干部應該干什么
1干部的職能
　◇業(yè)務方面和員工管理方面
　◇管理方面和改革方面
　◇干部職能表格化
　◇有問題的分店
　◇甩手大干
　◇大家在想什么
　◇干部成長的四個階段
　◇改善和改革
　◇業(yè)績成長曲線
2怎樣進行改革
　◇某公司的銷售改革
　◇試驗成功
　◇新構(gòu)想和新方法
　◇從現(xiàn)實出發(fā)
　◇提出大家反對的方案
　◇當改革遇到障礙時
　◇改革是長期戰(zhàn)略
3強化干部的說服力
　◇信賴是根本
　◇不要遺漏對立方案
　◇有沒有盲點
　◇用與對方一樣的角度看問題
　◇對部下直言不諱
4做一名心胸寬廣的干部
　◇自己是否被信任
　◇性格急躁癥
　◇“結(jié)果怎么啦?”
　◇要有包容異己的氣度
5提高自己的辦事能力
　◇能否分清事情的輕重緩急
　◇處理緊急事態(tài)
　◇充分發(fā)揮部下的潛能
　◇集中精力抓重點
　◇不要成為時間的奴隸
　◇建立游刃有余的體制
6活躍于關聯(lián)公司
　◇比總公司難
　◇人員構(gòu)成的兩重性
　◇夕陽企業(yè)
　◇人才不足
　◇不要身在曹營心在漢
　◇有沒有死心塌地的精神
　◇依存、自立、貢獻三階段
7管理者應該職業(yè)化
　◇沒有退休的公司
　◇你是否具備普遍適用的專業(yè)才能
　◇管理是危險的職業(yè)
　◇專業(yè)人才的培養(yǎng)和職務工資
　◇相同的業(yè)種一視同仁
　本章要點

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：今后必須建立一種既能使公司每年的銷售額不增加，又能使公司獲得必要利潤的經(jīng)營體制。經(jīng)濟復蘇后，銷售額持續(xù)增長的希望比較渺茫，低經(jīng)濟增長率的可能性較大。即使經(jīng)濟又開始增長，還需要解決諸如不良資產(chǎn)的處理、適應低價趨勢而進行商品重構(gòu)、經(jīng)營特色化、重組重建國內(nèi)關聯(lián)公司、海外當?shù)胤ㄈ说某吠?、穩(wěn)步創(chuàng)收等阻礙盈利的各種問題。要想經(jīng)營步入良性軌道，必須做好打持久戰(zhàn)的思想準備。我認為解決這一系列的問題不是件容易的事情。企業(yè)的成長壯大，基本上是從進行新的技術(shù)革新開始的。通過技術(shù)革新，推出許多新產(chǎn)品，加上廣告宣傳，使銷售額大幅上漲。通過開發(fā)新產(chǎn)品，滿足消費者的新需要，從而迎來企業(yè)發(fā)展的好勢頭。這是迄今為止反復出現(xiàn)的模式，恐怕今后這一原理也不會改變吧。今后必須要開發(fā)新技術(shù)。技術(shù)開發(fā)的關鍵是能否出現(xiàn)一種使各行業(yè)都起連鎖反應的新技術(shù)。

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