戰(zhàn)略決定成敗

前言

　　“戰(zhàn)略”一詞源于人類社會(huì)的戰(zhàn)爭(zhēng)，在中國(guó)最早見(jiàn)于西晉初史學(xué)家司馬彪所著《戰(zhàn)略》一書(shū)。在古代中國(guó)，有關(guān)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃與指導(dǎo)曾使用兵略、謀略和方略等特定的術(shù)語(yǔ)表述戰(zhàn)略。19世紀(jì)末，中國(guó)開(kāi)始用“戰(zhàn)略”翻譯“strategy”。英文“strategy”源于希臘語(yǔ)“strategos”（譯為“將軍”）。古羅馬軍事理論家弗龍蒂努斯早在公元84-6年問(wèn)就撰寫了《謀略》（The Strategems）一書(shū)，分析戰(zhàn)略上成功的戰(zhàn)例，以供將軍們提高運(yùn)籌和指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)的能力。隨著戰(zhàn)略理論的發(fā)展，戰(zhàn)略這一概念，已擴(kuò)大延伸到軍事領(lǐng)域以外，為其他許多領(lǐng)域所借用，泛指對(duì)全局性、重大的、高層次決策的謀略?！　　捌髽I(yè)戰(zhàn)略”的概念是隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而逐漸形成的。18-19世紀(jì)伴隨著產(chǎn)業(yè)革命，歐洲產(chǎn)生了以亞當(dāng)·斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲管理思想，以后在美國(guó)又出現(xiàn)了以泰羅為代表的科學(xué)管理學(xué)派。當(dāng)時(shí)這些學(xué)者和管理者都是將思考的重點(diǎn)放在組織內(nèi)部活動(dòng)的管理上。但經(jīng)濟(jì)全球化、地域經(jīng)濟(jì)合作加強(qiáng)、金融行業(yè)風(fēng)起云涌、通訊技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的令人驚嘆的更新?lián)Q代速度、企業(yè)兼并收購(gòu)浪潮、市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)的多樣化與個(gè)性化、社會(huì)政局動(dòng)蕩等因素，對(duì)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的主體的企業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。企業(yè)環(huán)境的不安定性、不確定性和多變性使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本壓力急劇增大。嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)、殘酷的教訓(xùn)使企業(yè)逐漸明白：在環(huán)境多變的情況下，對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展至關(guān)重要的是緊跟環(huán)境的變化方向，及時(shí)做出戰(zhàn)略選擇。企業(yè)能否運(yùn)用戰(zhàn)略，未雨綢繆，適時(shí)地積累和運(yùn)籌自己的資源和能力，有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。

內(nèi)容概要

本書(shū)對(duì)中國(guó)著名本土企業(yè)集團(tuán)的特征和戰(zhàn)略做了大量的實(shí)證分析，涉及九大重要產(chǎn)業(yè)，分別是金融、零售、汽車、能源、食品與飲食、鋼鐵、醫(yī)藥、IT等。    本書(shū)研究分析了在中國(guó)經(jīng)濟(jì)生活中舉足輕重的企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)戰(zhàn)，如，百聯(lián)集團(tuán)的打造零售航母，上汽集團(tuán)的共贏式分權(quán)戰(zhàn)略，中糧集團(tuán)的整合資本戰(zhàn)略，伊利集團(tuán)的創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷戰(zhàn)略，寶鋼集團(tuán)的整合母子公司管控，上藥集團(tuán)的兼并與整合，鴻海集團(tuán)的集權(quán)和分權(quán)，聯(lián)想集團(tuán)的并購(gòu)與整合，招商局集團(tuán)的再造總部戰(zhàn)略等。

作者簡(jiǎn)介

聶清凱，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)博士，清華大學(xué)戰(zhàn)略與政策研究中心博士后，現(xiàn)執(zhí)教于中國(guó)浦東干部學(xué)院。曾先后在多個(gè)科研機(jī)構(gòu)、政府部門和大型企業(yè)任職，長(zhǎng)期從事企業(yè)戰(zhàn)略研究，發(fā)表論文40余篇。目前擔(dān)任多個(gè)省市國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)企業(yè)文化建設(shè)專業(yè)顧問(wèn)。

書(shū)籍目錄

序前言第一章  金融企業(yè)集團(tuán)篇  產(chǎn)業(yè)概況  中信集團(tuán)：金融混業(yè)巨子    一、引導(dǎo)事件：揮劍哈薩克　    鏈接    二、中信集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略    三、中信集團(tuán)的金融混業(yè)戰(zhàn)略    四、啟示  中國(guó)人壽：跳舞的金融大象    一、引導(dǎo)事件：持股鄂武商　    鏈接    二、中國(guó)人壽的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略    三、中國(guó)人壽的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略    四、中國(guó)人壽財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的調(diào)整    五、中國(guó)人壽團(tuán)體業(yè)務(wù)的難題    六、啟示第二章  零售企業(yè)集團(tuán)篇  產(chǎn)業(yè)概況  百聯(lián)集團(tuán)：打造零售本土航母    一、引導(dǎo)事件：“第一”之爭(zhēng)　    鏈接    二、百聯(lián)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略    三、百聯(lián)與大商的合作之路    四、百聯(lián)的困惑    五、啟示  銀泰集團(tuán)：獨(dú)特的發(fā)展之路    一、引導(dǎo)事件：“炫舞”時(shí)尚之巔　    鏈接    二、銀泰百貨的發(fā)展歷程    三、銀泰集團(tuán)的發(fā)展理念    四、銀泰集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略    五、銀泰集團(tuán)面臨的發(fā)展挑戰(zhàn)    六、啟示第三章  汽車企業(yè)集團(tuán)篇  產(chǎn)業(yè)概況  上汽集團(tuán)：共贏式分權(quán)戰(zhàn)略    一、引導(dǎo)事件：中國(guó)車企抗寒迎春　    鏈接    二、上汽集團(tuán)的發(fā)展引擎：追求卓越    三、上汽集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)    四、啟示  一汽集團(tuán)：戰(zhàn)略整合的挑戰(zhàn)    一、引導(dǎo)事件：準(zhǔn)備整體上市　    鏈接    二、一汽集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略    三、一汽集團(tuán)的管控之道    四、一汽的挑戰(zhàn)    五、啟示  奇瑞汽車：民族品牌戰(zhàn)略    一、引導(dǎo)事件：聯(lián)姻AAM　    鏈接    二、奇瑞汽車的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之道    三、奇瑞的國(guó)際化之路    四、奇瑞的戰(zhàn)略之惑    五、啟示第四章  能源企業(yè)集團(tuán)篇  產(chǎn)業(yè)概況  中石化：業(yè)務(wù)整合    一、引導(dǎo)事件：收購(gòu)華潤(rùn)石化資產(chǎn)　    鏈接    二、中石化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略    三、中石化的整合    四、整合之困    五、啟示  中石油：戰(zhàn)略人力資源    一、引導(dǎo)事件：6分錢的背后　    鏈接    二、中石油的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略    三、中石油的人才戰(zhàn)略    四、中石油的困惑與尷尬    五、啟示第五章  食品與飲食企業(yè)集團(tuán)篇  產(chǎn)業(yè)概況  中糧集團(tuán)：整合資本戰(zhàn)略    一、引導(dǎo)事件：新的LOGO的啟示　    鏈接    二、中糧變革。    三、中糧的整合資本戰(zhàn)略    四、中糧集團(tuán)的困惑    五、啟示  伊利集團(tuán)：創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷戰(zhàn)略    一、引導(dǎo)事件：中國(guó)乳業(yè)的晴空　    鏈接    二、伊利的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略    三、伊利的營(yíng)銷戰(zhàn)略    四、伊利的挑戰(zhàn)    五、啟示第六章  鋼鐵企業(yè)集團(tuán)篇  產(chǎn)業(yè)概況  寶鋼集團(tuán)：整合母子公司管控    一、引導(dǎo)事件：李榮融如是說(shuō)　    鏈接    二、并購(gòu)之路    三、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略    四、管控之道修遠(yuǎn)    五、啟示  鞍本：合并整合    一、引導(dǎo)事件：超越寶鋼　    鏈接    二、管窺兩集團(tuán)的發(fā)展歷程    三、整合之道    四、啟示第七章  醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)篇  產(chǎn)業(yè)概況  上藥集團(tuán)：兼并與整合    一、引導(dǎo)事件：華源集團(tuán)的真正旗艦　    鏈接    二、上藥集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略    三、上藥集團(tuán)的兼并整合    四、擴(kuò)張之路需要穩(wěn)扎穩(wěn)打    五、啟示  哈藥集團(tuán)：圖強(qiáng)之路    一、引導(dǎo)事件：向直銷渠道延伸　    鏈接    二、哈藥的發(fā)展戰(zhàn)略    三、哈藥變局    四、前進(jìn)中的暗礁    五、啟示第八章  IT企業(yè)集團(tuán)篇  產(chǎn)業(yè)概況  鴻海集團(tuán)：集權(quán)和分權(quán)的和諧    一、引導(dǎo)事件：代工王國(guó)的輝煌　    鏈接    二、鴻海的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略    三、鴻海的韜略    四、郭臺(tái)銘的強(qiáng)勢(shì)    五、啟示  聯(lián)想：并購(gòu)整合之惑    一、引導(dǎo)事件：一起奧運(yùn)，一起聯(lián)想　    鏈接    二、聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略    三、聯(lián)想的困惑    四、聯(lián)想整合IBM的Pc業(yè)務(wù)    五、啟示第九章  多元化企業(yè)集團(tuán)篇  產(chǎn)業(yè)概況  長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略    一、引導(dǎo)事件：爭(zhēng)購(gòu)和記伊沙　    鏈接    二、長(zhǎng)江集團(tuán)的“加減乘除”    三、長(zhǎng)江集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略    四、規(guī)避財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)    五、啟示  招商局集團(tuán)：再造總部    一、引導(dǎo)事件：剝離平安　    鏈接    二、中國(guó)的“數(shù)一數(shù)二”    三、再造總部    四、招商局集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略    五、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三級(jí)跳    六、啟示

章節(jié)摘錄

　　第一章　金融企業(yè)集團(tuán)篇　　二、中信集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略　?。ㄋ模┤瞬艖?zhàn)略：3S營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)　　近兩年，中國(guó)金融業(yè)展開(kāi)了激烈的人才大戰(zhàn)。隨著中國(guó)金融領(lǐng)域的對(duì)外開(kāi)放，中、外資企業(yè)和機(jī)構(gòu)急需各類專業(yè)人才。這種狀況下，中信銀行更多地將精力放在內(nèi)部培養(yǎng)上。　　“我們的戰(zhàn)略是培養(yǎng)3s營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，即‘specialist，speed，Slim’?！敝苋A笑稱，“從二十年前，我們的業(yè)務(wù)員就是帶著微笑上門為企業(yè)服務(wù)的，今天依然如此。”中信銀行國(guó)際業(yè)務(wù)部人員經(jīng)常深入企業(yè)，上門服務(wù)，為出口企業(yè)談判簽合同出謀劃策，如在合同條款中增加“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”條款，在幣種結(jié)算上提供多樣化服務(wù)等。中信這種真正為客戶著想的做法受到外貿(mào)企業(yè)的一致好評(píng)。　　專業(yè)、效率、靈活不僅是中信銀行對(duì)內(nèi)培訓(xùn)員工的目標(biāo)，也是中信銀行對(duì)外服務(wù)客戶的標(biāo)準(zhǔn)?！　。ㄎ澹┬畔⒒瘧?zhàn)略　　隨著銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)向更廣領(lǐng)域和更深層次演變，商業(yè)銀行通過(guò)有效的數(shù)據(jù)集中管理，利用生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)自身管理目標(biāo)，已成為上世紀(jì)末以來(lái)國(guó)內(nèi)中資銀行打造一流現(xiàn)代商業(yè)銀行的方向。中信銀行敏銳地意識(shí)到，推行數(shù)據(jù)大集中工程，不僅是單純的技術(shù)革新，而且是在新技術(shù)革命背景下，利用技術(shù)創(chuàng)新帶動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)全行業(yè)務(wù)流程再造、各類資源整合、管理水平提升的絕好機(jī)會(huì)?！　‰S著中國(guó)進(jìn)出口貿(mào)易量的猛增，國(guó)內(nèi)銀行的IT系統(tǒng)一直進(jìn)展緩慢無(wú)法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求。國(guó)際業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)也逐步引起各家銀行的重視，如果某個(gè)細(xì)節(jié)或者環(huán)節(jié)不符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，就有可能引起糾紛，造成損失。鑒于此，中信銀行下大力氣進(jìn)行國(guó)際業(yè)務(wù)系統(tǒng)大集中，快速上線了新的EE結(jié)算系統(tǒng)，提高了總行國(guó)際業(yè)務(wù)的管理能力，規(guī)范分行國(guó)際業(yè)務(wù)的操作。周華表示：“國(guó)際業(yè)務(wù)系統(tǒng)的大集中不僅實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)一體化操作，優(yōu)化了操作流程，實(shí)現(xiàn)了多重管理目標(biāo)。還規(guī)范了業(yè)務(wù)運(yùn)作，防范了各類操作風(fēng)險(xiǎn)，為新一輪發(fā)展拓展了空間?！薄　≈行艊?guó)際業(yè)務(wù)的五大戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣，“歸根到底，就是要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心，以發(fā)展為主題，通過(guò)優(yōu)質(zhì)客戶、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和優(yōu)秀隊(duì)伍三大體系的建設(shè)，努力實(shí)現(xiàn)中信國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的三大戰(zhàn)略目標(biāo)：在國(guó)內(nèi)中小股份制商業(yè)銀行中具有最強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、最高市場(chǎng)占有率和最有影響力品牌。”周華總結(jié)道。我們有理由相信，這樣一家服務(wù)理念如此深入人心的銀行，不僅可以在資本市場(chǎng)一展風(fēng)采，還將在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)走得更遠(yuǎn)更穩(wěn)?！　。┲行抛C券擴(kuò)張戰(zhàn)略　　中信證券四面出擊的戰(zhàn)略，是基于現(xiàn)實(shí)困境的理性選擇，還是取禍之道？　　“如果我們現(xiàn)在不擴(kuò)張，就是在等死?！敝行抛C券股份有限公司董事長(zhǎng)王東明說(shuō)?！　≡谌倘袠I(yè)所面臨的寒冬中，從富友證券、萬(wàn)通證券、廣發(fā)證券、華夏證券，再到金通證券，中信證券頻頻展開(kāi)收購(gòu)行動(dòng)，引人注目?！　”M管中信證券內(nèi)外對(duì)這一戰(zhàn)略均不無(wú)疑慮，但王東明堅(jiān)持認(rèn)為，擴(kuò)大規(guī)模以網(wǎng)羅資源，是本土券商與外資券商抗衡的唯一出路。在中信證券的“最新版圖”上，營(yíng)業(yè)部的數(shù)量已經(jīng)從2002年底的40家發(fā)展到現(xiàn)今的217家；其中證券營(yíng)業(yè)部171家，證券服務(wù)部46家?！岸颊f(shuō)我們?cè)诠コ锹缘兀瑢?shí)際上我們是在防御，是在以攻為守。”王東明說(shuō)。　　在本土券商一片哀鴻，外資券商列強(qiáng)環(huán)伺的情境下，中信證券四面出擊的戰(zhàn)略，究竟是基于現(xiàn)實(shí)困境的理性選擇，還是取禍之道？（齊薇薇，張志強(qiáng)，中信銀行五大戰(zhàn)略力拓國(guó)際業(yè)務(wù)，新浪財(cái)經(jīng)網(wǎng)，2008.4.10）　?。ㄆ撸┮怨槭貞?zhàn)略　　“我們的目的就是獲得營(yíng)業(yè)部。”中信證券研究部總經(jīng)理徐剛說(shuō)，“當(dāng)然我們不是要獲取經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的手續(xù)費(fèi)收入，而是需要它的客戶群?！薄　⊙@一思路，中信證券的營(yíng)業(yè)部數(shù)量從2002年底的40家發(fā)展到2003年底的45家，繼而2004年底發(fā)展到58家；如果再算上完成收購(gòu)的華夏證券87家營(yíng)業(yè)部、29家證券服務(wù)部及金通證券20家營(yíng)業(yè)部、17家證券服務(wù)部，中信證券的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量將達(dá)到217家，其中證券營(yíng)業(yè)部171家，證券服務(wù)部46家?！　　爸行挪粫?huì)滿足于現(xiàn)在171家營(yíng)業(yè)部的規(guī)模，未來(lái)兩三年內(nèi)，它的目標(biāo)是建成有300家營(yíng)業(yè)部的終端網(wǎng)絡(luò)?！敝行抛C券一位高層透露?！　“凑胀鯑|明的理解，未來(lái)證券市場(chǎng)的格局將發(fā)生很大改變，本土券商的發(fā)展空間將會(huì)更加狹窄。這主要指的是外資的不斷涌入。從高盛公司與高華證券的合資開(kāi)始，包括瑞銀證券、美林、JP摩根、匯豐集團(tuán)、瑞士信貸第一波士頓在內(nèi)的海外諸強(qiáng)，紛紛通過(guò)“買門票”的方式全面滲透中國(guó)市場(chǎng)，大門正在被逐步打開(kāi)?！　≡谕鯑|明看來(lái)，外資擁有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和響亮的市場(chǎng)品牌，進(jìn)入市場(chǎng)的速度會(huì)非常陜。不過(guò)，由于外資或者合資券商本身具有人力成本高、對(duì)于本地雇員的控制力較差等特征，他們往往只會(huì)參與高端業(yè)務(wù)，不會(huì)在全國(guó)范圍內(nèi)鋪網(wǎng)。這必然導(dǎo)致高端業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，利潤(rùn)率迅速下降?！　×硪环矫?，無(wú)論外資還是本土券商，目前能夠在中國(guó)國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)上發(fā)展的空間很小，各種業(yè)務(wù)沒(méi)有什么創(chuàng)新空間。這樣一來(lái)，券商的盈利渠道也非常少?！霸谶@個(gè)狹窄的夾縫中，我們只能先把地盤弄大點(diǎn)?！毙靹傉f(shuō)?！　≡谥行抛C券的藍(lán)圖中，網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上。徐剛說(shuō)：“一旦券商有了批股業(yè)務(wù)，營(yíng)業(yè)部就會(huì)大幅升值，因?yàn)槲覀兙涂梢詫?duì)營(yíng)業(yè)部的客戶作直銷，與海外金融市場(chǎng)一樣，客戶和券商的關(guān)系就會(huì)比較穩(wěn)定。”　　在對(duì)外收購(gòu)的同時(shí)，中信證券的自身業(yè)務(wù)也在擴(kuò)張之中。2005年7月，中信證券發(fā)布公告稱，中國(guó)證監(jiān)會(huì)已批準(zhǔn)該公司在香港設(shè)立中信證券（香港）有限公司，注冊(cè)資本為1000萬(wàn)港元?！　∮纱耍行抛C券成為第一批獲監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)設(shè)立境外機(jī)構(gòu)的國(guó)內(nèi)券商?！拔覀儚拇丝梢猿袖NH股了?！敝行抛C券常務(wù)副總經(jīng)理程博明說(shuō)。（李箐，中信證券，不擴(kuò)張毋寧死？[J].財(cái)經(jīng).2005.2.19）　　事件：中信證券逆市擴(kuò)張　　2003年6月，中信證券托管富友證券所屬證券營(yíng)業(yè)部和服務(wù)部；　　2004年4月，中信證券耗資6.78億元收購(gòu)萬(wàn)通證券，成立中信萬(wàn)通證券公司；　　2004年9月，中信證券導(dǎo)演了聲勢(shì)浩大的敵意收購(gòu)戰(zhàn)，向廣發(fā)證券股東發(fā)出收購(gòu)要約，希望能夠收購(gòu)其51%的股權(quán)，但在廣發(fā)證券管理層的抵制下最終放棄；　　2005年9月，中信證券出資16.2億元參股籌建中信建投證券有限責(zé)任公司，受讓了華夏證券現(xiàn)有全部證券業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)，并出資5.7億元，參股建投中信資產(chǎn)管理公司；　　2005年11月16日，中信證券發(fā)布董事會(huì)決議，審議通過(guò)以零對(duì)價(jià)方式受讓金通證券全部股權(quán)；同時(shí)，代金通證券公司向國(guó)信控股集團(tuán)支付7.81億元的債務(wù)轉(zhuǎn)讓價(jià)款的提案。（程志云，中信資本和三菱聯(lián)手入股中信信托醞釀合資戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，2006.10.22）

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　　本書(shū)是中國(guó)著名企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略專著，是集團(tuán)戰(zhàn)略研究領(lǐng)域難得一見(jiàn)的扛鼎之作，對(duì)中國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展意義深遠(yuǎn)?！　∑髽I(yè)集團(tuán)是一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱，是技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整的中堅(jiān)。當(dāng)今世界，國(guó)與國(guó)之間綜合國(guó)力的競(jìng)爭(zhēng)在很大的程度上表現(xiàn)為企業(yè)集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)?！　‰S著世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，中國(guó)本土企業(yè)集團(tuán)正面臨著與那些強(qiáng)勁的全球知名跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)同臺(tái)競(jìng)技的局面。盡管國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力與日俱增，但真正能夠參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)集團(tuán)卻不多見(jiàn)。本書(shū)將給中國(guó)本土企業(yè)集團(tuán)參與世界競(jìng)爭(zhēng)起到指導(dǎo)作用。

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