模式

前言

近年來，中國經(jīng)濟發(fā)展的奇跡全世界有目共睹，在中國企業(yè)迅速成長而搶占國際市場的同時，整個世界突然驚醒了，原來我們（包括中國人本身）對中國企業(yè)的了解竟是如此的不足。而我們的商學(xué)教育基本上也是失敗的，全世界的商學(xué)教育包括中國內(nèi)地、香港、臺灣三地的主流高等學(xué)府。仍然使用美式的教材來教育和培訓(xùn)企業(yè)家。  而更為令人不解的是，三地的一些大學(xué)竟然以獎金激勵方式，要求教授以英語教授美國式的教材。但是，中國商學(xué)院的學(xué)生和中國的企業(yè)家對于管理知識的饑渴已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了美式教材所能給予的。以我個人的經(jīng)驗而言，2002年以前，從國外請幾位商學(xué)院教授來給EMBA或MBA上課是當(dāng)時的時髦事，學(xué)生也喜歡聽外國教授討論國外企業(yè)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略等課題。  但是2002年以后，一切都突然變了，我作為最前沿EMBA教學(xué)的教授感觸最深，而且心理壓力也極大，因為國內(nèi)商學(xué)院學(xué)生和企業(yè)家們已經(jīng)不想再學(xué)國外的教科書了，也不想聽國外的案例了，而幾乎是一面倒地要求教授講授中西合璧的中國企業(yè)案例。

內(nèi)容概要

本書系使用最淺顯的語言來具體描述每一個案例。為了保證品質(zhì)，我個人從頭到尾仔細(xì)修訂過數(shù)回，保證每個案例的通俗性和可讀性，因此對讀者的專業(yè)要求就相對的較低。只要對企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略管理陽股市操縱等課題有興趣的讀者，都是我的讀者群。我相信以本書系的寫作方式而言，一般水平的讀者都可以通過囫圇吞棗和走馬觀花的方式讀完，而不會有太大的困難。而且本書系的方法論具有延伸性與類似性，對讀者基礎(chǔ)背景的教育具有強化的作用。    本書系的方法論極為特殊，是我精心創(chuàng)造出來的，其特點為結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、條理清晰、邏輯連貫，因此適合作為大學(xué)本科和研究生有關(guān)公司財務(wù)、公司治理和企業(yè)戰(zhàn)略等學(xué)科的案例教科書。對于管理學(xué)和財務(wù)學(xué)知識背景較好的學(xué)生而言，學(xué)習(xí)的重點就不是類同一般讀者走馬觀花式地讀這套書系，而應(yīng)學(xué)習(xí)本書系的方法論。

作者簡介

郎咸平，教授。已出版作品：郎咸平掌術(shù)系列：《郎威平學(xué)術(shù)文選》。郎咸平說系列：《郎威平說：新帝國主義在中國》、《郎威平說：新帝國主義在中國2》、《郎威平說：誰在拯救中國經(jīng)濟》、《郎咸平說：誰在謀殺中國經(jīng)濟》、《郎咸平說：金融超限戰(zhàn)》、《郎咸平說：誰都逃不掉的金融危機》、《郎咸平說：熱點的背后》、《郎咸平說：公司的秘密》等。郎咸平案例系列：《產(chǎn)業(yè)鏈陰謀I——從國際產(chǎn)業(yè)鏈分工看中國企業(yè)的悲劇》、《產(chǎn)業(yè)鏈陰謀Ⅱ——產(chǎn)業(yè)鏈高效整合是中國企業(yè)的戰(zhàn)略出路》、《產(chǎn)業(yè)鏈陰謀Ⅲ：新帝國主義并購中國企業(yè)的真相》、《操縱》、《整合》、《運作》、《思維》、《標(biāo)本》、《科幻》、《模式》、《突圍》、《誤區(qū)》、《中國式MBO》、《本質(zhì)I》、《本質(zhì)Ⅱ》、《藍(lán)海大潰敗——本質(zhì)Ⅲ》、《你想到的都是錯的——本質(zhì)Ⅳ》等。財經(jīng)郎眼系列：《財經(jīng)郎眼01：我們的痛苦和希望》、《財經(jīng)郎眼02：年度經(jīng)濟熱詞解讀》、《財經(jīng)郎眼03：需要了解的經(jīng)濟問題》等。郎咸平音像系列：《郎咸平說：誰在拯救中國經(jīng)濟》、《郎威平說：誰都逃不掉的金融危機》、《郎咸平說：文化那些事》、《郎咸平說：中國商幫》、《秘密：公司的常識》、《熱象背后的邏輯：你所知道的是正確的嗎？》、《人間萬象：一切都是經(jīng)濟學(xué)》等。

書籍目錄

總序前言 經(jīng)營思維突破——中國企業(yè)家思維的落后是阻礙企業(yè)發(fā)展的最重要原因第一章 快速服裝沉浮啟示錄  引言  概要  第一節(jié) 背景介紹    一、新式策略的玩家    二、舊式策略的玩家  第二節(jié) 快速時裝的成功之路    一、減少前導(dǎo)時間    二、整合供應(yīng)鏈    三、增加成本效益    四、多元化經(jīng)營    五、蓋普（GAP Inc．）的失敗與改革    六、迅銷公司的失敗與改革  第三節(jié) 結(jié)論第二章 思捷環(huán)球，股壇神話，零售業(yè)者，齊齊借鏡  引言  概要  第一節(jié) 增長發(fā)展篇    一、思捷環(huán)球——以收購合并為主的增長策略    二、迪生創(chuàng)建——名牌“收買佬”    三、利福國際——不思進取的守業(yè)王    四、永旺——小步小走的增長方式    五、永安國際——且戰(zhàn)且退，不斷收縮  第二節(jié) 經(jīng)營模式篇    一、經(jīng)營模式與公司利潤究竟有何關(guān)系    二、詳細(xì)了解五家公司的經(jīng)營模式    三、從利潤的比較看不同經(jīng)營模式的優(yōu)劣  第三節(jié) 成本控制篇    一、成本開支是利潤增長的一個取舍    二、向五家公司取經(jīng)——不同零售控制成本策略    三、總結(jié)五家公司的成本控制策略表現(xiàn)  第四節(jié) 風(fēng)險管理篇       一、成王敗寇，還看風(fēng)險管理    二、探討五家公司的風(fēng)險管理    三、誰的風(fēng)險最低  第五節(jié) 總結(jié)第三章 中國家電零售連鎖企業(yè)初析  引言  概要    一、家電零售行業(yè)經(jīng)營模式概述    二、中國家電零售行業(yè)的演進及擴張    三、家電三巨頭的市場競爭及經(jīng)營狀況比較分析  第一節(jié) 家電零售的大贏家——國美電器的資本運作三部曲    一、國美的經(jīng)營模式    二、上市融資    三、地產(chǎn)與家電零售結(jié)合（1+1>2）    四、小結(jié)  第二節(jié) 蘇寧電器    一、類金融模式    二、上市融資    三、通過房地產(chǎn)輔助擴張    四、蘇寧與國美的不同之處：蘇寧模式三部曲    五、小結(jié)  第三節(jié) 永樂電器    一、引入外資前的永樂    二、引入外資及重組上市    三、在香港成功上市    四、永樂與國美的不同點——永樂模式    五、小結(jié)  第四節(jié) 總結(jié)第四章 全球四大電子零售連鎖店企業(yè)發(fā)展策略分析報告  引言  概要  第一節(jié) 四大企業(yè)背景    一、百思買（Best Buy）    二、電路城市（Circuit City）    三、迪斯捷國際（DSG International）    四、無線電屋（RadioShack）  第二節(jié) 電子零售市場的歷史發(fā)展    一、初生期：電子零售連鎖店的興起（1981—1990年）    二、成長期：電子零售連鎖店的發(fā)展（1991—2000年）    三、挑戰(zhàn)期：電子零售連鎖店的飽和（2001—2005年）  第三節(jié) 四大電子零售商總體回顧    一、百思買    二、無線電屋    三、電路城市    四、迪斯捷國際  第四節(jié) 總結(jié)  第五節(jié) 綜合分析第五章 師夷長技以制夷  引言  概要  第一節(jié) 擴張模式篇：瓜分鼎峙，逐鹿中原    一、擴張模式的多樣化態(tài)勢    二、擴張模式在中國    三、擴張模式財務(wù)比拼    四、跳躍、滲透各有千秋  第二節(jié) 業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型篇：軍爭為利，眾爭為危    一、大型超市在中國    二、大型超市“夭折記”  ……第六章 跨國零售企業(yè)在華發(fā)展策略研究第七章 中國汽車零部件業(yè)的發(fā)展

章節(jié)摘錄

插圖：（2）速度至上、成本第二的運輸 Zara的生產(chǎn)程序超過80％在歐洲進行，可以極速到達歐洲主要市場，而較基本的款式，就可在亞洲等低成本的地區(qū)生產(chǎn)后運來。為了進一步縮短前導(dǎo)時間，Zara不惜舍遠(yuǎn)取近。而代價就是相對比較高昂的生產(chǎn)成本。  因地理位置的優(yōu)勢，3／4.的貨品是由貨運承包商從物流中心用卡車運往歐洲的各個連鎖店，保證在兩天內(nèi)到達，不僅運送成本低，而且速度快，彰顯了其具有靈活性的特質(zhì)。  至于將貨物由歐洲的生產(chǎn)地運往較遠(yuǎn)的銷售點，例如，美國和日本的連鎖店，Zara會不惜成本，以飛機直接運往該地。而其他的競爭對手基于成本的考慮，往往只會以船運輸，這當(dāng)中已經(jīng)相差幾天了，Zara的速度更在此顯露無遺。  在靈活和快速的結(jié)合下，它的物流效率在業(yè)界內(nèi)已達到數(shù)一數(shù)二的境界。（3）加開新的物流中心當(dāng)Zara越做越大的時候，其貨物的生產(chǎn)量也在急速增長，物流的容量在不久的將來飽和，從而拖延了它高速的前導(dǎo)時間。在危機還沒有出現(xiàn)之先，Zara便耗資1億歐元在西班牙的Zaragoza加開了一個物流中心。選擇Zaragoza的原因和最初的物流中心選址的原因一樣。是因為那里是鐵路和公路的樞紐，離國際機場也很近。有利的選址在某種程度上提高了物流的效率。  但也因為Zara舊的物流中心只有50％的使用率，還沒有出現(xiàn)飽和的跡象，新開物流中心的成本效益就備受質(zhì)疑。  就連他們的首席財務(wù)長宮也叫媒體不要拿出財務(wù)證據(jù)去支持公司設(shè)立新物流中心的決定①。可見Zara為了使自己的物流效率得以維持。不惜斥巨資為其長遠(yuǎn)打算。（4）在美洲設(shè)置廠房由于南北半球季節(jié)上的差異（當(dāng)位于北半球的歐洲處于冬天的時候，位于南半球的美洲則處于夏天），Zara在美洲的阿根廷、巴西和墨西哥設(shè)立倉庫。為的是要配合南半球的季節(jié)變化，將制成品在美洲先存起來。當(dāng)季節(jié)轉(zhuǎn)換時，南美洲的Zara就是最先擁有最流行時裝的品牌了。

編輯推薦

《模式:案例點評(郎咸平經(jīng)典案例作品修訂版)》：零售連鎖業(yè)經(jīng)營模式與經(jīng)營管理，請上下游產(chǎn)業(yè)鏈如何高效整合

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    模式 PDF格式下載

---