思維

前言

　　首個(gè)中國(guó)企業(yè)案例系列　　近年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的奇跡全世界有目共睹，在中國(guó)企業(yè)迅速成長(zhǎng)而搶占國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，整個(gè)世界突然驚醒了，原來(lái)我們（包括中國(guó)人本身）對(duì)中國(guó)企業(yè)的了解竟是如此的不足。而我們的商學(xué)教育基本上也是失敗的.全世界的商學(xué)教育包括中國(guó)內(nèi)地、香港、臺(tái)灣三地的主流高等學(xué)府，仍然使用美式的教材來(lái)教育和培訓(xùn)企業(yè)家。而更為令人不解的是，三地的一些大學(xué)竟然以獎(jiǎng)金激勵(lì)方式，要求教授以英語(yǔ)教授美國(guó)式的教材。但是。中國(guó)商學(xué)院的學(xué)生和中國(guó)的企業(yè)家對(duì)于管理知識(shí)的饑渴已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了美式教材所能給予的。　　以我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)而言，2002年以前，從國(guó)外請(qǐng)幾位商學(xué)院教授來(lái)給EMBA或MBA上課是當(dāng)時(shí)的時(shí)髦事，學(xué)生也喜歡聽(tīng)外國(guó)教授討論國(guó)外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略等課題。但是2002年以后，一切都突然變了，我作為最前沿EMBA教學(xué)的教授感觸最深，而且心理壓力也極大，因?yàn)閲?guó)內(nèi)商學(xué)院學(xué)生和企業(yè)家們已經(jīng)不想再學(xué)國(guó)外的教科書(shū)了，也不想聽(tīng)國(guó)外的案例了，而幾乎是一面倒地要求教授講授中西合璧的中國(guó)企業(yè)案例。

內(nèi)容概要

本書(shū)是郎咸平教授一系列的案例書(shū)之一。郎教授的案例作品，理論與案例分析并重，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)的各種問(wèn)題和機(jī)遇做了精準(zhǔn)剖析，提供了全新的思路，帶給廣大讀者對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的深度思考和啟發(fā)，得到市場(chǎng)的熱烈追捧，一度登上了年度圖書(shū)暢銷(xiāo)榜。    本書(shū)所引案例包括：LG、現(xiàn)代汽車(chē)、臺(tái)積電、索尼、日產(chǎn)、三菱、佳能……    期待這本書(shū)的修訂版可以帶給大家更多的思考空間和閱讀樂(lè)趣，并提供經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)成長(zhǎng)的獨(dú)到思路，幫助我們的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)走向成功。

作者簡(jiǎn)介

郎咸平，美國(guó)沃頓商學(xué)院博士。曾任沃頓商學(xué)院、密歇根州立大學(xué)、俄亥俄州立大學(xué)、紐約大學(xué)和芝加哥大學(xué)教授?，F(xiàn)任香港中文大學(xué)教授。被公認(rèn)為公司治理方面的頂級(jí)學(xué)者。 
    中文著及有《操縱》、《整合》、《運(yùn)作》、《思維》、《標(biāo)本》、《科幻》、《模式》、《突圍》、《誤區(qū)》、《中國(guó)式MBO》、《本質(zhì)Ⅰ——破解時(shí)尚產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略突圍之道》、《本質(zhì)Ⅱ——破解娛樂(lè)傳媒產(chǎn)業(yè)以小搏大之謎》、《藍(lán)海大潰敗一本質(zhì)Ⅲ：本質(zhì)論VS藍(lán)海戰(zhàn)略》、《你想到的都是錯(cuò)的——本質(zhì)Ⅳ：你的想法要符合行業(yè)的本質(zhì)》、《郎咸平說(shuō)：公司的秘密》、《郎咸平說(shuō)：熱點(diǎn)的背后》、《郎咸平說(shuō)：金融超限戰(zhàn)》、《自喊平說(shuō)：誰(shuí)在謀殺中國(guó)經(jīng)濟(jì)》、《郎咸平說(shuō)：誰(shuí)在拯救中國(guó)經(jīng)濟(jì)》、《產(chǎn)業(yè)鏈陰謀Ⅰ——一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)》、《產(chǎn)業(yè)鏈陰謀Ⅱ——一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)》等等。 
    音像作品有《郎咸平說(shuō)——秘密：公司的常識(shí)》、《郎咸平說(shuō)——熱象背后的邏輯：你所知道的是正確的嗎？》、《郎咸平說(shuō)——人間萬(wàn)象：一切都是經(jīng)濟(jì)學(xué)》等等。

書(shū)籍目錄

總序?qū)а缘谝徽? LG：十年蛻變　一、LG簡(jiǎn)介　二、LG集團(tuán)的改革　三、改革舉措一：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共謀雙贏　四、改革舉措二：重在研發(fā)，力求技術(shù)領(lǐng)先　五、改革舉措三：以嶄新形象定位開(kāi)拓市場(chǎng)　　1.打造品牌價(jià)值　　2.重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)　　3.積極開(kāi)拓市場(chǎng)　六、改革舉措四：確立以家電為本同時(shí)開(kāi)拓新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略　　1.1.G電子的基石　　2.開(kāi)拓?cái)?shù)碼顯示和手機(jī)業(yè)務(wù)　七、LG的策劃部署　　1.“六標(biāo)準(zhǔn)差”樹(shù)立高端企業(yè)形象　　2.“明日之星”策略第二章  現(xiàn)代汽車(chē)：向世界第五大汽車(chē)制造商進(jìn)軍　一、現(xiàn)代汽車(chē)的兩個(gè)時(shí)代　二、鄭世永時(shí)代：功勞及過(guò)失　　1.鄭世永的功勞　　2.鄭世永的過(guò)失　三、鄭夢(mèng)九時(shí)代：高速增長(zhǎng)的企業(yè)策略　　1.企業(yè)策略一：提高質(zhì)量　　2.企業(yè)策略二：加強(qiáng)技術(shù)　　3.企業(yè)策略二：業(yè)務(wù)整合　　4.企業(yè)策略四：銷(xiāo)售策略　四、現(xiàn)代汽車(chē)的近年發(fā)展第三章  專(zhuān)業(yè)集成電路龍頭企業(yè)臺(tái)積電：成功與挑戰(zhàn)　一、臺(tái)積電簡(jiǎn)介　　1.臺(tái)積電的主要業(yè)務(wù)　　2.臺(tái)積電的主要客戶(hù)　二、集成電路產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化及其發(fā)展歷程　　1.何謂集成電路　　2.垂直整合和垂直分工　　3.世界半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程　　4.為什么要提升制程技術(shù)和生產(chǎn)更大的晶圓　　5.臺(tái)灣半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程　三、臺(tái)積電的業(yè)務(wù)策略與成功因素　　1.業(yè)務(wù)策略　　2.臺(tái)積電的成功因素　四、臺(tái)積電的外在威脅　　1.宏觀市場(chǎng)　　2.微觀市場(chǎng)　　3.整合組件制造（IDM）公司的優(yōu)勢(shì)　　4.晶圓代工市場(chǎng)壟斷格局受到挑戰(zhàn)　五、臺(tái)積電的內(nèi)部問(wèn)題　　1.退貨及折讓的增加　　2.供貨商集中　　3.外資機(jī)構(gòu)投資高占62％　　4.跨境投資受限制　　5.知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司只是贏了面子　　6.缺乏市場(chǎng)品牌　六、臺(tái)積電應(yīng)收賬款分析　七、總語(yǔ)第四章  索尼集團(tuán)倒下之謎：企業(yè)文化的無(wú)形之手　一、索尼的背景　二、索尼里程碑：創(chuàng)建、成功、不濟(jì)　　1.索尼的創(chuàng)建　　2.索尼的成功期　　3.索尼的不濟(jì)期　三、索尼成功元素不再有效的原因　四、索尼倒下的原因之一：索尼企業(yè)文化　　1.企業(yè)文化之一：人治文化　　2.企業(yè)文化之二：架構(gòu)　五、索尼倒下的原因之二：棄帥保車(chē)　　1.出井伸之的構(gòu)想　　2.失去發(fā)展機(jī)會(huì)　　3.失去根據(jù)地　六、索尼倒下的原因之三：產(chǎn)品管理失當(dāng)　　1.開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品未能迎合市場(chǎng)需求　　2.比對(duì)手慢半拍　七、索尼倒下的原因之四：顧此失彼　　1.業(yè)務(wù)間的沖突　　2.發(fā)展偏離核心，降低被投資的價(jià)值　八、索尼倒下的原因之五：成本控制不宜　九、第一次改革——“革新60”　　1.重整電子業(yè)務(wù)　　2.重整娛樂(lè)和財(cái)政業(yè)務(wù)　　3.降低業(yè)務(wù)成本　　4.終身雇用制的阻力　　5.派系斗爭(zhēng)　十、解決核心問(wèn)題——企業(yè)文化　　1.出井伸之的終極策略　　2.對(duì)出井伸之終極策略的評(píng)價(jià)　十一、索尼如何再改革　　1.霍華德·斯金格小檔案——為何選擇他　　2.霍華德·斯金格的改革——事前準(zhǔn)備　　3.霍華德·斯金格的改革——針對(duì)的問(wèn)題　　4.霍華德·斯金格的改革——百日維新？　　5.霍華德·斯金格實(shí)際上做了什么　十二、小結(jié)——霍華德·斯金格的改革　十三、評(píng)價(jià)霍華德·斯金格的改革　　1.方向正確　　2.力度適中　十四、前瞻　　1.核心電子業(yè)務(wù)　　2.半導(dǎo)體業(yè)務(wù)　　3.游戲業(yè)務(wù)　　4.霍華德.斯金格的改革——降溫中？　十五、總結(jié)第五章  日產(chǎn)汽車(chē)集團(tuán)：起死回生的神話　一、日本民族文化與日產(chǎn)成敗的關(guān)系　　1.大和民族的文化特質(zhì)　　2.日產(chǎn)的發(fā)展流程：成也文化，敗也文化　二、日產(chǎn)的衰?。?999年前）　　1.財(cái)務(wù)管理不善　　2.業(yè)務(wù)成本高昂　　3.非核心資產(chǎn)過(guò)多　　4.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)遲滯　　5.產(chǎn)能資源過(guò)?！　?.管理能力不足　　7.日產(chǎn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)　三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合　　1.戈恩小檔案　　2.日法文化的不同　四、日產(chǎn)的改革　　1.跨部門(mén)小組　　2.戈恩與日本傳統(tǒng)企業(yè)文化　五、日產(chǎn)的復(fù)興　　1.增強(qiáng)內(nèi)部管理能力　　2.提升財(cái)務(wù)管理能力　　3.大幅降低采購(gòu)成本　　4.出售非核心資產(chǎn)　　5.增強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力　　6.提升產(chǎn)能利用率　六、復(fù)興后的日產(chǎn)　七、總結(jié)第六章  三菱：財(cái)閥式架構(gòu)　一、三菱集團(tuán)的歷史　　1.概述　　2.三菱集團(tuán)的發(fā)展史　　3.為什么三菱公司要重新合并成為三菱集團(tuán)？　　4.三菱集團(tuán)現(xiàn)在的表現(xiàn)　二、三菱集團(tuán)股權(quán)互控的問(wèn)題　　1.個(gè)別業(yè)務(wù)不能有效制定政策　　2.未能得到集團(tuán)資金優(yōu)惠　　3.拖累集團(tuán)個(gè)別業(yè)務(wù)發(fā)展　三、三菱為何解決不了架構(gòu)問(wèn)題？　　1.內(nèi)在因素　　2.外在因素　四、個(gè)案1——三菱電機(jī)　　1.改革背景　　2.改革分析　五、個(gè)案2——三菱汽車(chē)　　1.改革背景　　2.改革分析　六、個(gè)案3——三菱重工　　1.改革背景　　2.改革分析　七、總結(jié)第七章  佳能：十年騰飛　一、佳能的背景　　1.佳能的起源　　2.佳能的現(xiàn)狀　二、佳能擊敗施樂(lè)的案例　　1.施樂(lè)何許人　　2.佳能的進(jìn)入　　3.技術(shù)策略　　4.市場(chǎng)策略　三、佳能出現(xiàn)的問(wèn)題　　1.背景　　2.不求利潤(rùn)，只重銷(xiāo)售額　　3.業(yè)務(wù)分散，并出現(xiàn)虧損　　4.年功序列制　　5.終身雇用制　　6.過(guò)往CEO以和為貴，因循守舊，沒(méi)有能力改革　四、新社長(zhǎng)簡(jiǎn)介　五、御手洗富士夫提出的方案　　1.方案一：撤出與鞏固——砍伐賠錢(qián)的產(chǎn)業(yè)（1996—1999年）　　2.方案二：生產(chǎn)線的改革　　3.方案三：技術(shù)和產(chǎn)品的全面整合　　4.方案四：開(kāi)拓高端產(chǎn)品市場(chǎng)　　5.方案五：原型最小化——三維計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（2000年—現(xiàn)在）　六、終身雇用制對(duì)佳能的影響　　1.終身雇用制的起源　　2.終身雇用制的前提　　3.終身雇用制的特點(diǎn)　　4.終身雇用制的優(yōu)點(diǎn)　　5.終身雇用制面臨的挑戰(zhàn)　　6.終身雇用制的破滅　　7.佳能的“終身雇用制”　七、總結(jié)與展望

章節(jié)摘錄

　　第一章　LG：十年蛻變　　七、LG的策劃部署　　2.“明日之星”策略　?。?）創(chuàng)新意打造“明日之星”，開(kāi)拓高增長(zhǎng)、高回報(bào)的市場(chǎng)　　繼以“六標(biāo)準(zhǔn)差”管理控制成本之后，LG電子的第二個(gè)策略部署是增強(qiáng)企業(yè)的增長(zhǎng)力。為達(dá)到此目標(biāo)，LG電子將不同技術(shù)結(jié)合創(chuàng)意制造“明日之星”，開(kāi)拓高增長(zhǎng)高回報(bào)的市場(chǎng)。一般企業(yè)厘定家電“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)策略時(shí)，只會(huì)減少“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)的研發(fā)投資，務(wù)求減少成本，并將所得現(xiàn)金用于支付其他高成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)的市場(chǎng)。但LG電子卻不止于此，LG電子認(rèn)為家電不只是一般的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。LG電子一方面利用“六標(biāo)準(zhǔn)差”管理的獲利增加循環(huán)利潤(rùn)，好壯大“現(xiàn)金?！?。另一方面，LG電子深知家居網(wǎng)絡(luò)是近年興起的高增長(zhǎng)市場(chǎng)，因此以普通家電作為支柱，再集合擁有的顯示器及通訊技術(shù)，制造“明日之星”，增強(qiáng)企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)力?！　∠啾戎?，三星電子的家電業(yè)務(wù)策略卻完全不同。三星電子不斷在家電方面投放大量資源，意在將星級(jí)業(yè)務(wù)擴(kuò)展至家電市場(chǎng)。其部署的重點(diǎn)與LG電子的“明日之星”策略不謀而合，就是開(kāi)拓家居網(wǎng)絡(luò)，并加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)意的注入，目的是占據(jù)高檔家電市場(chǎng)?？墒牵请娮又皇窃诔杀究刂品矫嬉砸搿按怪鄙a(chǎn)體系”成功方程式為重點(diǎn)，并沒(méi)有考慮到其在家電業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)不好、占有率不大的事實(shí)，在缺乏成長(zhǎng)性的家電市場(chǎng)是很難突圍的。三星電子在家電業(yè)務(wù)領(lǐng)域有如此的策略，只因其企業(yè)信念背后的“第一主義”?！　∪羌瘓F(tuán)董事長(zhǎng)李健熙曾經(jīng)在公開(kāi)場(chǎng)合表示一個(gè)國(guó)家國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱取決于擁有多少項(xiàng)全球第一的事業(yè)。三星電子現(xiàn)已在數(shù)碼電視、內(nèi)存、無(wú)線電話及薄膜晶體管液晶顯示器方面處領(lǐng)導(dǎo)地位，下一個(gè)目標(biāo)就是家電。換句話說(shuō)，三星電子進(jìn)入家電市場(chǎng)是為了再贏得一個(gè)“第一”。可是，LG電子卻穩(wěn)扎穩(wěn)打，以家電為本，向“在2010年前成為世界第三大電子及電訊公司”的目標(biāo)邁進(jìn)?！　‘?dāng)前，三星電子家電的全球總銷(xiāo)售額只有31億美元，市場(chǎng)占有率也只有1.88％，2004年更錄得5150萬(wàn)美元的營(yíng)運(yùn)虧損。而LG電子產(chǎn)品則有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，空調(diào)的世界市場(chǎng)占有率為20％，家用吸塵器的世界市場(chǎng)占有率為13.7％。將三星電子的利潤(rùn)分布做一分析，可以看到其利潤(rùn)主要來(lái)自數(shù)碼顯示、半導(dǎo)體、通訊器材及手機(jī)的“垂直生產(chǎn)體系”，家電業(yè)務(wù)卻沒(méi)有利潤(rùn)貢獻(xiàn)。對(duì)三星電子而言，家電只不過(guò)是個(gè)多競(jìng)爭(zhēng)、低增長(zhǎng)的市場(chǎng)，而其行業(yè)利潤(rùn)是基于半導(dǎo)體及手機(jī)這個(gè)高增長(zhǎng)但價(jià)格非常不穩(wěn)定的市場(chǎng)而言的。如果扣除半導(dǎo)體帶來(lái)的利潤(rùn)，三星電子毛利率會(huì)實(shí)時(shí)大幅下跌8％至15％，半導(dǎo)體仍是主宰三星的業(yè)務(wù)?！　。?）控制成本，確保資金鏈有效運(yùn)行　　LG電子不但重視控制生產(chǎn)成本，同時(shí)深知集團(tuán)的整體性成本操控必須包括研發(fā)和固定投資支出、銷(xiāo)售及行政費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用三方面。吸取了1997金融風(fēng)暴失敗的教訓(xùn)，LG電子自改革以來(lái)一直嚴(yán)格地操控成本，確保資金鏈能有效運(yùn)行。研發(fā)費(fèi)用及固定投資支出的比率自1999年改革后一直維持不變（見(jiàn)圖1-27）。銷(xiāo)售及行政費(fèi)用增加的幅度一直低于3萬(wàn)億韓元，遠(yuǎn)低于銷(xiāo)售增幅。銷(xiāo)售額則由1999年10萬(wàn)億韓元大幅升至2004年的25萬(wàn)億韓元（見(jiàn)圖1-28）。負(fù)債與資本比例則由2002年100％下降至2004年65％，由此可見(jiàn)，LG電子近十年間一直積極減債，并減少財(cái)務(wù)支出，公司的財(cái)務(wù)更穩(wěn)?。ㄒ?jiàn)圖1-29）。由于成功的業(yè)務(wù)管理以及優(yōu)秀的成本控制，LG的凈資產(chǎn)回報(bào)率穩(wěn)步上升，由2000年的15％升至2004年的35％，直逼三星那時(shí)高時(shí)低的凈資產(chǎn)回報(bào)率（見(jiàn)圖1-30）?！　∵^(guò)去10年，LG電子成功將“六標(biāo)準(zhǔn)差”標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于管理企業(yè)的各個(gè)層面，嚴(yán)格控制成本，并借著以“家電為本”的穩(wěn)健業(yè)務(wù)策略，創(chuàng)造出穩(wěn)定而突出的業(yè)績(jī)。經(jīng)歷了10年的蛻變，LG已成為世界頂級(jí)公司。LG電子行政總裁金雙秀先生已定下“在2010年前成為世界第三電子及電訊公司”的目標(biāo)。到底LG能否超越三星電子，不只成為韓國(guó)第一，而且邁向國(guó)際，達(dá)到其欲成為世界第三的目標(biāo)，對(duì)于LG管理層來(lái)說(shuō)，可說(shuō)是目標(biāo)在望。

編輯推薦

　　這是一本值得所有行業(yè)和企業(yè)借鑒的戰(zhàn)略思維案例集。郎咸平從LG的十年蛻變、現(xiàn)代汽車(chē)向世界第五大汽車(chē)制造商進(jìn)軍、佳能十年騰飛、三菱財(cái)閥式架構(gòu)等諸多企業(yè)事例進(jìn)行分析，倡導(dǎo)中國(guó)企業(yè)家應(yīng)該具備的新思維：認(rèn)清事物本質(zhì)，從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)。本書(shū)所引案例包括：LG、現(xiàn)代汽車(chē)、臺(tái)積電、索尼、日產(chǎn)、三菱、佳能……

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