一流

前言

　　我們兩人過(guò)去曾在工作場(chǎng)合和高爾夫球場(chǎng)上見(jiàn)過(guò)很多次。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，我們對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的未來(lái)抱有強(qiáng)烈的危機(jī)感，并為此交流過(guò)意見(jiàn)。同為企業(yè)改革的先行者，我們又彼此為對(duì)方感到自豪，不過(guò)遺憾的是，我們一直都沒(méi)有深談的機(jī)會(huì)?！　〔贿^(guò)今年春天，在文藝春秋出版社的多方籌措下，我們兩人首次有了深談的機(jī)會(huì)，并且我們的談話記錄將被編輯為單行本出版。我們兩人都不是那種機(jī)靈人，不會(huì)區(qū)分何時(shí)該說(shuō)場(chǎng)面話，何時(shí)該說(shuō)真心話，在措辭上也頗為拙劣。不過(guò)正因?yàn)槿绱?，我們才能毫無(wú)顧忌地相互袒露心聲?！　”緯?shū)首先想說(shuō)的是：“員工們，打起精神來(lái)吧！”人的能力并無(wú)太大差別，但是為什么在公司或在社會(huì)上會(huì)顯現(xiàn)出差別呢？這有兩個(gè)原因：一是能不能拼搏到最后，二是有沒(méi)有持續(xù)拼搏的熱情和對(duì)目標(biāo)的執(zhí)著。能不能成為精英，主要看你能不能毫不松懈地努力到最后、是不是一直懷有拼搏的激情，其后才能談到能力問(wèn)題。

內(nèi)容概要

規(guī)則發(fā)生改變，從“平等”走向“公正”-御手洗在高度經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)期只要沒(méi)有大的過(guò)失就能得到發(fā)展-丹羽；國(guó)民生活和產(chǎn)業(yè)的關(guān)系是“身體和衣服的關(guān)系”-御手洗為了將公司內(nèi)的晦暗氣氛一掃而光，要徹底鏟除積弊！-丹羽企業(yè)的目的不是“銷售額”，而是“利潤(rùn)”-御手洗；過(guò)于保守的經(jīng)營(yíng)方式會(huì)讓公司倒閉-丹羽；相比部分最佳.更應(yīng)重視整體最佳-御手洗；清理連續(xù)三年出現(xiàn)赤字的公司-丹羽；工作是手段不是目的-御手洗等等。

作者簡(jiǎn)介

　　御手洗富士夫，1935年出生于日本大分縣蒲江町（現(xiàn)在的佐伯市）。1961年畢業(yè)于日本中央大學(xué)法政部，隨后加入佳能公司。1966年被派往美國(guó)工作，1979年擔(dān)任美國(guó)佳能總裁。1989年返回日本，擔(dān)任佳能集團(tuán)副總裁。1995年擔(dān)任佳能集團(tuán)總裁，以“選擇和集中”為方針將佳能發(fā)展成日本頂級(jí)企業(yè)。2006年5月從佳能總裁的職位上退下來(lái)，就任日本經(jīng)團(tuán)聯(lián)會(huì)長(zhǎng)。和他人共著有《大逆轉(zhuǎn)》一書(shū)。
　　丹羽宇一郎，1939年出生于名古屋。曾就讀于名古屋大學(xué)法學(xué)部，1962年從名古屋大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入伊藤忠商社，入社后經(jīng)常進(jìn)行農(nóng)作物領(lǐng)域的研究。1998年擔(dān)任伊藤忠商社總裁，第二年對(duì)公司的4000億日元的不良資產(chǎn)進(jìn)行了清理，2000年伊藤忠創(chuàng)下了歷史最高紀(jì)錄的營(yíng)業(yè)利潤(rùn).著作有《工作造就人》等。

書(shū)籍目錄

前言第一章 具備改革的能力　規(guī)則發(fā)生改變，從“平等”走向“公正”-御手洗　在高度經(jīng)濟(jì)成　長(zhǎng)期只要沒(méi)有大的過(guò)失就能得到發(fā)展-丹羽　國(guó)民生活和產(chǎn)業(yè)的關(guān)系是“身體和衣服的關(guān)系”-御手洗為了將公司內(nèi)的晦暗氣氛一掃而光，要徹底鏟除積弊！-丹羽　企業(yè)的目的不是“銷售額”，而是“利潤(rùn)”-御手洗　過(guò)于保守的經(jīng)營(yíng)方式會(huì)讓公司倒閉-丹羽　相比部分最佳，更應(yīng)重視整體最佳-御手洗　清理連續(xù)三年出現(xiàn)赤字的公司-丹羽　工作是手段不是目的-御手洗　將處于良好狀態(tài)的公司交給繼任總裁-丹羽第二章 組織形態(tài)　做一些“份外的工作”有時(shí)也是必要的-御手洗　伊藤忠已經(jīng)不再是“綜合商社”-丹羽　佳能通過(guò)傳統(tǒng)的“早會(huì)”實(shí)現(xiàn)信息共有-御手洗　每周一次的高層會(huì)議也有海外法人參加-丹羽　經(jīng)營(yíng)具有地域性特點(diǎn)，但思想必須是中央集權(quán)式的-御手洗　組織純血主義的時(shí)代已近結(jié)束了-丹羽　實(shí)行有利于培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度-御手洗　成果主義和年功序列并不是兩者取其一的關(guān)系-丹羽　形式上的公司獨(dú)立董事有百害而無(wú)一利-御手洗　美國(guó)是“他律他省”，日本是“自律自省”-丹羽　熱愛(ài)公司的精神能夠培養(yǎng)道德觀-御手洗　不要忘記人的身體里流淌著“動(dòng)物的血液”-丹羽第三章 “培養(yǎng)人才”是關(guān)鍵　“不停地說(shuō)”是改革的唯一策略-御手洗　當(dāng)別人認(rèn)為你總在說(shuō)同一件事情的時(shí)候，說(shuō)明事情進(jìn)展得很順利-丹羽　沉默不是金-御手洗　日本人長(zhǎng)于“暗默知”-丹羽　終身雇用體制有利于“人才的培養(yǎng)”-御手洗　讓年輕員工都去海外進(jìn)修-丹羽　“佳能管理學(xué)堂”培養(yǎng)真正的國(guó)際人-御手洗　理解什么是“一流”，學(xué)習(xí)“武士道”-丹羽第四章 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有什么樣的姿態(tài)　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要親自設(shè)定目標(biāo)-御手洗　企業(yè)失去“信用”就無(wú)法生存-丹羽　領(lǐng)導(dǎo)要摒棄私心-御手洗　身處逆境也要不斷努力-丹羽　要看準(zhǔn)撤退的時(shí)機(jī)-御手洗　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有“諫諍之士”-丹羽　每個(gè)員工都是自己的一面鏡子-御手洗　信奉言行一致的精神，自己給自己規(guī)定任期-丹羽　我決定在2006年辭去總裁一職-御手洗　人只要掌權(quán)三年就會(huì)變成傻瓜-丹羽　經(jīng)營(yíng)者不要搞“投機(jī)行為”，要?jiǎng)?wù)“實(shí)業(yè)”-御手洗　不要忘記經(jīng)營(yíng)就是“信用受托”-丹羽第五章 思考日本的將來(lái)　一直按“火田農(nóng)業(yè)”方式經(jīng)營(yíng)，日本的經(jīng)濟(jì)將走向空洞化-御手洗　尋找適合這個(gè)時(shí)代新的收益結(jié)構(gòu)-丹羽　如果不能使制造業(yè)復(fù)活，經(jīng)濟(jì)就不會(huì)復(fù)興-御手洗　如果中間層不增多，就不能發(fā)展高附加價(jià)值的經(jīng)濟(jì)-丹羽　批判等級(jí)社會(huì)不如建立一個(gè)付出努力就能得到回報(bào)的社會(huì)-御手洗　建立一個(gè)以安全網(wǎng)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)-丹羽　建立產(chǎn)、官、學(xué)的協(xié)調(diào)體制-御手洗　獨(dú)立思考，表明自己的態(tài)度-丹羽參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　分公司制有可能導(dǎo)致各分公司權(quán)限過(guò)大，產(chǎn)生業(yè)務(wù)隔閡，因此我們要建立一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，使各分公司橫向連接起來(lái)，以確?！皺M向綜合力量”?！　∫?yàn)槊總€(gè)分公司的人才、業(yè)務(wù)體系和業(yè)務(wù)內(nèi)容都各有特色，所以要給他們穿上合身的衣服，不過(guò)如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)衣服的合身會(huì)失去靈活性，要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，順應(yīng)時(shí)代的變化而拆舊翻新。能靈活地?fù)Q衣服和拆舊翻新是發(fā)揮分公司制功能的不可或缺的要素。如果一意孤行地只穿一件衣服就是本末倒置了，周圍的人因?yàn)槭虏魂P(guān)己就會(huì)紛紛加以指責(zé)。出現(xiàn)這種情況的話，就會(huì)產(chǎn)生我們前面所說(shuō)的隔閡。因此為了時(shí)常保持順暢的溝通和靈活性，公司高層就要經(jīng)常碰面、在一起開(kāi)會(huì)。　　伊藤忠的高層會(huì)議在每周一上午舉行，早上九點(diǎn)開(kāi)始，大概持續(xù)兩個(gè)半到三個(gè)小時(shí)。　　至于會(huì)議主題，和御手洗先生說(shuō)的“早會(huì)”一樣是不固定的，比如我們會(huì)討論匯率的急劇下跌和人民幣的升值對(duì)公司會(huì)產(chǎn)生什么影響，因?yàn)樯躺绲慕?jīng)營(yíng)范圍森羅萬(wàn)象，所以一周內(nèi)發(fā)生的所有事情都能成為我們談?wù)摰脑掝}?！　∥胰慰偛脮r(shí)，都是我先發(fā)言，然后各分公司的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)這一周發(fā)生的事情。如果談到業(yè)務(wù)合作或是開(kāi)發(fā)某項(xiàng)目，就會(huì)有人說(shuō)：“讓我們公司也加入這個(gè)項(xiàng)目吧?！被蚴牵骸昂瓦@個(gè)公司合作怎么樣？我會(huì)打電話給他們總裁?！币话愣际沁@種情形，當(dāng)場(chǎng)就做出決斷。也能聽(tīng)到這樣的對(duì)話：“我想按這個(gè)預(yù)算數(shù)字去做?！薄安唬此膬杀兜念A(yù)算去做?！薄　∥覀儧](méi)有會(huì)議記錄，如果提到的項(xiàng)目要正式實(shí)施，會(huì)在經(jīng)營(yíng)會(huì)議上再行討論。如果提到的項(xiàng)目之后沒(méi)有消息了，在高層會(huì)議中會(huì)再被提出來(lái)，高層會(huì)議的所有內(nèi)容我都記得很清楚，雖然沒(méi)有正式的文件，但公司的方針都是在這個(gè)會(huì)議上決定的?！　「邔訒?huì)議是從我當(dāng)社長(zhǎng)后才開(kāi)始召開(kāi)的，在我退任后，這個(gè)制度還在繼續(xù)實(shí)施，因?yàn)槲以谙蛳氯紊玳L(zhǎng)交接工作時(shí)，曾嚴(yán)格交待過(guò)一定要讓這個(gè)制度繼續(xù)實(shí)施下去。之所以這么做，是因?yàn)槲艺J(rèn)為只有高層會(huì)議才能提高綜合商社的價(jià)值?！　∏耙魂囎游矣行液吐暑I(lǐng)讀賣巨人隊(duì)①創(chuàng)下九連霸記錄的原教練川上哲治談過(guò)一次話。第一次見(jiàn)面時(shí)他說(shuō)：“九連霸的秘訣在于王貞治和長(zhǎng)嶋?！鄙洗挝以谝?jiàn)他的時(shí)候又問(wèn)：“九連霸的秘訣除了王貞治和長(zhǎng)塢之外還有別的嗎？”于是，他跟我說(shuō)了下面一番話?！　【奕岁?duì)在比賽結(jié)束后一定會(huì)開(kāi)一次全體會(huì)議，這個(gè)會(huì)議的特點(diǎn)就是大家要討論超出自己職責(zé)范圍外的事，比如說(shuō)擊球手不僅要談?chuàng)羟虻那闆r，還要關(guān)注投手，投手也要就擊球手的表現(xiàn)發(fā)表自己的意見(jiàn)。

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