尊重顧客意見

前言

　　企業(yè)再造的創(chuàng)始人邁克爾·哈默（Michael Hammer）博士在他的著作《企業(yè)再造》（原書名：Reengineering The Corporation，日本經(jīng)濟新聞社出版）中評價20世紀90年代初的美國時說：“美國企業(yè)之所以現(xiàn)在業(yè)績這么差是因為過去太好了?！币苍S這句話也同樣適用于現(xiàn)在的日本企業(yè)：“日本企業(yè)之所以現(xiàn)在業(yè)績這么差是因為過去太好了?！薄　∽屛覀兓仡櫼幌氯毡镜臍v史，東京奧林匹克運動會后，日本雖經(jīng)歷了昭和四十年的經(jīng)濟不景氣（20世紀60年代中期）、石油危機（20世紀70年代中期）等幾次經(jīng)濟低迷期，但總的來說，一直處于高速發(fā)展。所以說這句話同樣適用于日本，適用于日本各種行業(yè)以及很多企業(yè)。自從泡沫經(jīng)濟崩潰后，日本經(jīng)濟陷入了泥沼，很多企業(yè)苦于業(yè)績的不斷惡化。　　但是，即使沒有市場的虛假繁榮，也沒有發(fā)生泡沫經(jīng)濟的崩潰，日本企業(yè)按現(xiàn)在的經(jīng)營方法能在即將到來的全球化競爭中取得勝利嗎？我想聰明的讀者朋友們一定感受到了你所在的行業(yè)中除了不景氣以外還發(fā)生了其他什么變化，也許可以稱這種變化是一種“巨變的浪濤”。經(jīng)濟環(huán)境的惡化并不是引發(fā)它的原因，而是這些累積的問題外在化的表現(xiàn)，是向想在新的變革時代存活下來的企業(yè)敲響的“改革的警鐘”。

內(nèi)容概要

本書主要敘述了先驅(qū)者寶潔的改革軌跡及其全力以赴實行ECR的改革實況。在困境中寶潔開始的大改革漸漸擴大為整個行業(yè)的革命，從而開創(chuàng)了一個新的經(jīng)營模式的時代，本書將從經(jīng)營學(xué)的角度對這一過程進行描述。    解讀寶潔經(jīng)營改革的真實狀況就等于解讀美國日雜百貨業(yè)復(fù)興的秘密，而講述美國日雜百貨業(yè)的復(fù)興也就等于講述在變化的時代整個行業(yè)共通的經(jīng)營方式。    因為包括寶潔在內(nèi)的美國日雜百貨業(yè)曾經(jīng)面臨的困境與今日發(fā)生在中國的巨變形成鮮明的對比。而寶潔的改革則象征著為應(yīng)對這種巨變所應(yīng)采取的對策。

作者簡介

山崎康司，1976年畢業(yè)于東京大學(xué)工學(xué)部建筑系。1980年獲賓夕法尼亞大學(xué)工商管理碩士學(xué)位（MBA）。曾任美國最大的管理咨詢公司博思艾倫的執(zhí)行顧問，現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)調(diào)查服務(wù)股份公司媒體網(wǎng)絡(luò)的名譽董事長、網(wǎng)絡(luò)直接服務(wù)股份公司CyberSpaceJapan的董事長。他處于網(wǎng)絡(luò)行業(yè)最前沿，正致力于變革時代經(jīng)營戰(zhàn)略的實踐活動。譯著有《思考的技能·寫作的技能》（鉆石出版社）。

書籍目錄

序章  P&G公司  驚人的高效經(jīng)營  苦惱的歷程第1章  當(dāng)商業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時——從美國日雜百貨業(yè)中學(xué)習(xí)變革理論  第一節(jié)  ECR式理念廣泛的運用  第二節(jié)  變革理論    第一階段：合作經(jīng)營的改革    第二階段：擴大至整個行業(yè)的改革    第三階段：新的競爭第2章  變化的時代——案例：20世紀80年代的美國日雜百貨業(yè)  第一節(jié)  內(nèi)部危機    低效率的舊構(gòu)造    追求部分最佳的時期    日本的追求“部分最佳”    弊病的苗頭    出現(xiàn)弊病  第二節(jié)  來自外部的威脅    零售商的苦惱    正在發(fā)生變化的消費者    新零售模式的興起    威脅的象征——沃爾瑪    P&G的苦惱    苦惱的1985年    ECR式理念的萌芽第3章  合作的經(jīng)營改革——案例：P&G的經(jīng)營改革  第一節(jié)  ECR式經(jīng)營    走向ECR式經(jīng)營的必然性    改革經(jīng)營體制    所謂合作    ECR式經(jīng)營體制    ECR式經(jīng)營體制規(guī)定個別企業(yè)的戰(zhàn)略    ECR式經(jīng)營體制強化顧客戰(zhàn)略    ECR式經(jīng)營：P&G的公式  第二節(jié)  P&G：經(jīng)營體制的改革    大膽、心細地進行改革    改革的第一步——CRP物流系統(tǒng)（物流合作）    改革的第二步——產(chǎn)品類別管理系統(tǒng)（商流合作）    產(chǎn)品類別管理的定位    合作的顧客應(yīng)對理念    改革的真髓——價值定價系統(tǒng)    訂單、物流、賬單（Order、Shipping & Billing，OSB）系統(tǒng)    價值定價    改革的基石——自律機制    OGSM中孕育的ECR式改革理念    在OGSM中孕育的行動理念  第三節(jié)  P&G：戰(zhàn)略、組織的強化    組織改革和戰(zhàn)略的強化    合作改革成功的關(guān)鍵：客戶團隊    將來的部署：再度強化起點（品牌）    將品牌團隊?wèi)?zhàn)略化    回到競爭的起點    最終的全球化    經(jīng)營體制的全球化    組織結(jié)構(gòu)和顧客應(yīng)對的全球化    蘇醒的企業(yè)活力    有價值的企業(yè)    新約P&G方針    挑戰(zhàn)第4章  改革的擴大——案例：ECR  第一節(jié)  ECR的誕生    ECR之父——David Jenkins出場    ECR的領(lǐng)導(dǎo)者們  第二節(jié)  ECR成功的秘訣    Win-Win的合作理念    供應(yīng)鏈合作的定義    Win-Win的關(guān)系    最佳實踐方法    最佳實踐方法    四個“E”    兩個觀點    現(xiàn)在的潮流    ECR運營組織——強大的秘密    自發(fā)性    咨詢公司的參加    ECR的導(dǎo)火索    數(shù)值目標(biāo)——300億美元    假想敵沃爾瑪  第三節(jié)  ECR合作工具    自律機制工具    ECR記分卡    ABC    供應(yīng)管理工具    EDI    CRP（連續(xù)自動補貨系統(tǒng)）    產(chǎn)品類別管理    戰(zhàn)略單元    產(chǎn)品類別管理合作伙伴    產(chǎn)品類別管理的八個步驟    決策支持系統(tǒng)Decision Suppart System，DSS第5章  新的競爭——案例：現(xiàn)在的美國日雜百貨業(yè)（零售商、批發(fā)商）  第一節(jié)  新的競爭    競爭對手    慘遭淘汰的弱者  第二節(jié)  零售商——消失的采購大軍    淘汰的開始    產(chǎn)品類別管理的滲透    必然的發(fā)展趨勢——產(chǎn)品類別管理    采購人員謝幕，新人登場    起步的艱辛    進一步發(fā)展，新的競爭    進一步發(fā)展的體制    新的競爭  第三節(jié)  批發(fā)商——苦惱的抉擇    危及生存的集約化    加速發(fā)展的集約化    高效經(jīng)營    起步的艱辛    菜單定價    產(chǎn)品類別管理    苦惱的現(xiàn)狀    ECR戰(zhàn)術(shù)第6章  改革的進一步擴大  ECR：流通經(jīng)營的全球標(biāo)準(zhǔn)化  零售商的全球化  ECR的全球化  ECR在其他行業(yè)的應(yīng)用  加速發(fā)展的信息技術(shù)  新零售模式：網(wǎng)上店鋪  外部網(wǎng)式EDI的擴張  ERP軟件的擴大應(yīng)用 終章  加油！日本企業(yè)  給日本企業(yè)敲響警鐘  加油！日本    補記  P&G總裁德克·雅格談ECR式經(jīng)營理論簡略語一覽結(jié)束語

章節(jié)摘錄

　　第2章　變化的時代——案例：20世紀80年代的美國日雜百貨業(yè)　　第二節(jié)　來自外部的威脅　　新零售模式的興起　　消費者的變化不僅僅表現(xiàn)在在外吃飯次數(shù)的增加，在競爭激烈的日用品購買上也日益顯示出其影響。這就是各種新零售模式（新的店鋪形態(tài)）的興起。新零售模式的不斷登場其實可以說是日雜百貨業(yè)的傳統(tǒng)特征，它讓超市能始終保持其領(lǐng)先各行業(yè)的高效率。但是20世紀80年代出現(xiàn)的新零售模式，即倉儲俱樂部和大型綜合商場卻稍稍有些不同。　　特別是倉儲俱樂部是基于低廉的采購成本而興起的，這也是傳統(tǒng)零售商和生產(chǎn)廠家形成對立關(guān)系的主要原因。但是更為可怕的是，傳統(tǒng)零售商們漸漸明白倉儲俱樂部的強項似乎不僅是低廉的采購成本。原先廠家和零售商只把倉儲俱樂部看成特殊銷售的一部分，認為它并不和傳統(tǒng)超市形成競爭關(guān)系，于是生產(chǎn)廠家將面向倉儲俱樂部的整批銷售定位為提高銷售額的渠道，以非常便宜的價格供貨給它們。而實際上即使倉儲俱樂部的采購價格和超市一樣，也能以更便宜的價格銷售商品。因為它們在所有方面都努力排除浪費，嚴格控制商品數(shù)量，削減所有廠家的不必要的服務(wù)（息票和店鋪支持），以實現(xiàn)更便宜的成本。它們的基本經(jīng)營理念是以接近于產(chǎn)品的成本價來進行采購。它們將采購戰(zhàn)略擺放在頭等重要的位置，嚴格禁止“增加商品數(shù)量”，并將“減少庫存”奉為金科玉律。它們采用和傳統(tǒng)超市完全不同的經(jīng)營體制，在維持高利潤率的前提下實現(xiàn)了持續(xù)快速增長?！　?jù)20世紀90年代初美國食品市場營銷協(xié)會的調(diào)查顯示：倉儲俱樂部和大型綜合商場的顧客人群比超市的顧客人群更富裕、更年輕，雙職工的比率更高。在這些顧客人群看來新零售模式的賣場不僅是一個便宜的購物場所，而且能在此享受到購物的愉快。在1992年初，在非食品類日用品（特別是紙制品等）和香波等洗發(fā)水、清潔商品（Health & Beauty Care，HBC）的銷售中，在超市購買的消費者的比率已經(jīng)跌到50％以下。大部分銷售額都被倉儲俱樂部和大型綜合商場奪去了。咖啡、軟飲料、簡易點心的銷售競爭也如火如荼，唯一能稱得上安全的是水果和新鮮蔬菜的銷售。而且80年代后期，大型綜合商場的目標(biāo)又轉(zhuǎn)向包括生鮮食品在內(nèi)的食品類，傳統(tǒng)超市和新零售模式之間展開了全面競爭。　　照這樣發(fā)展下去，超市的顧客還能剩多少？傳統(tǒng)超市在生鮮食品上面臨著餐飲服務(wù)業(yè)的進攻，在日雜百貨業(yè)中又面臨倉儲俱樂部和大型綜合商場的挑戰(zhàn)，對傳統(tǒng)超市來說，這是決定生死存亡的關(guān)鍵時刻?！　⊥{的象征——沃爾瑪　　新零售模式中，最具代表性的便是沃爾瑪?shù)呐d起，它成了所有傳統(tǒng)零售商的最大威脅。1962年沃爾瑪始建于阿肯色州的一個偏僻的小鄉(xiāng)村，它不拘泥于傳統(tǒng)的理論，而是將自己認為是對的想法運用到公司運營中，70年代～80年代，正當(dāng)傳統(tǒng)超市的經(jīng)營陷入泥沼、動彈不得的時候，沃爾瑪卻穩(wěn)健地擴大著自己的顧客群。特別是80年代，它的發(fā)展速度加快，將“山姆俱樂部”（1983年建立）和“沃爾瑪超級購物中心”（1998年建立）等新的店鋪理念逐步付諸現(xiàn)實。最初的沃爾瑪給人的印象是生鮮食品賣得很少，傳統(tǒng)超市的經(jīng)營者們并不把它當(dāng)一回事?？墒窃跀?shù)年時間內(nèi)，它的食品（包括生鮮食品）銷售額已經(jīng)快成為全美第一了。沃爾瑪以破竹之勢在不斷地發(fā)展壯大?！　∽屛覀儚摹安桓闾貎r促銷，而是努力降低每天的全部商品定價”（Every Day Low Price，EDLP）中來看以沃爾瑪為代表的倉儲俱樂部和大型綜合商場和許多傳統(tǒng)超市的典型不同點。這種EDLP理念和以傳統(tǒng)的店面促銷——即“吸引人的特價促銷和偏高的定價的組合”（High-Low）戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)超市經(jīng)營理念完全不同?！　∠胱孍DLP走向成功并不能只靠將偶爾低價買進的商品便宜賣出，而是需要一種總能維持其低價的“體制”。這就需要將商品、服務(wù)、采購、物流等所有商業(yè)流程簡易化、標(biāo)準(zhǔn)化。即使是同樣的商品也要削減其不必要的尺寸，減少商品最小庫存單位（Stock Keeping Unit，SKU），即商品項目數(shù)數(shù)量。在顧客服務(wù)上，在不降低提供給顧客的服務(wù)質(zhì)量的前提下，將服務(wù)質(zhì)量均一化、標(biāo)準(zhǔn)化。在采購上，不是每次交易時都搞回扣和價格談判，而是制定一個作為標(biāo)準(zhǔn)的基本條件，極力避免銷售促銷，而致力于降低報價本身。這叫做EDLC（Every Day Low Cost）。在倉庫補充上，采取全權(quán)委托給廠家的方法來減少庫存量。當(dāng)然，物流成本降低的部分也要作為報價折扣來處理。將促銷打折的取締、大規(guī)模批量中心的銷售、較少的SKU等作為基本原則，讓EDLC模式具有明顯的物流優(yōu)勢。其主要理念就是盡量將商業(yè)流程樣本化、標(biāo)準(zhǔn)化，將浮動的成本反映在定價上。這樣便會帶來銷售額的增加，而銷售額的增加將減少系統(tǒng)投資等固定費用的比率，從而實現(xiàn)在提高銷售額的基礎(chǔ)上提高利潤率。這種經(jīng)營理念得到了消費者的理解，沃爾瑪?shù)匿N售業(yè)績以迅猛的速度不斷增長著。在1997年的財富500上，沃爾瑪?shù)匿N售額占第四位，利潤占第14位，企業(yè)職工更是達到了第一位（825000人）。可是相對于其巨大的規(guī)模，它的職工數(shù)已經(jīng)少得驚人了，如此高效運營居然只需要80萬職工。沃爾瑪不僅成為零售行業(yè)中規(guī)模最大的企業(yè)，在所有的行業(yè)中，也是全美國最大企業(yè)中的一員。

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