破壞性創(chuàng)新

前言

　　這件事發(fā)生在1992年。一天，我與工作上的長期搭檔約翰·懷特路過華爾道夫大飯店對(duì)面的松下商品展廳時(shí)，決定順便進(jìn)去看一眼?！　‘?dāng)時(shí)，我們正在寫一本書，分析日本經(jīng)濟(jì)停滯不前的原因。在信息成本降低時(shí)，聰明的企業(yè)會(huì)想盡辦法縮小與顧客之間的距離。與此相反，日本的企業(yè)與顧客之間的距離卻越來越遠(yuǎn)。除了汽車以外，日本企業(yè)在世界上的市場(chǎng)占有率不斷地降低，銷售額與利潤也隨之驟降。如果我們要想找出日本企業(yè)失敗的癥結(jié)之所在，并將其與世界上獲得成功的商業(yè)模式相比較，就必須拿出全新的組織管理方案來?！　∪绱苏f來，我想起20世紀(jì)80年代初，我們還就職于經(jīng)營市場(chǎng)調(diào)查公司——北方商業(yè)信息（Northern.Business Information，NBI，現(xiàn)隸屬于嘉特納集團(tuán)）的時(shí)候，曾作出過“日本遲早會(huì)成為世界信息產(chǎn)業(yè)的霸主”這樣錯(cuò)誤的論斷，這使我們更想搞清楚我們錯(cuò)誤的原因?！　〔怀鏊?，松下的展廳里商品擺放得亂七八糟的，這充分體現(xiàn)了日本企業(yè)對(duì)待顧客的呆板和遲鈍意識(shí)。只是將商品擺放在那里，根本不讓試用，就算可以試用也沒有什么意義，年輕的職員們絲毫看不出一點(diǎn)生氣?！　∥覀円庾R(shí)到繼續(xù)在展廳里待下去也沒什么收益。約翰說：“可能負(fù)責(zé)這個(gè)展廳的，是一個(gè)對(duì)計(jì)算機(jī)的使用方法不太了解的經(jīng)營者吧！真是了不起啊！什么都沒賣出去，不管走到哪兒都讓人不知所措。我懷疑到底有沒有人來這兒買松下的產(chǎn)品啊！”　　一年后，我們的著作《日本的弱點(diǎn)》終于出版了。沒過多久，約翰就從周圍的人那里聽說，那人在松下商品展廳工作的妹妹被解雇了。聽說是幾個(gè)干部過來把這間展廳給關(guān)了。我們認(rèn)為這是件很自然的事情。

內(nèi)容概要

　　2000年6月，當(dāng)中村邦夫坐上松下電器總經(jīng)理的位置之時(shí)，他就意識(shí)到，世界范圍內(nèi)的激烈競(jìng)爭(zhēng)使松下進(jìn)行改革的時(shí)間已經(jīng)所剩無幾，他必須在5年內(nèi)完成格斯特納在IBM10年所完成的事情——是收獲輝煌的成功還是被打倒的慘敗——中村邦夫一開始就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的制造者和一承擔(dān)者?！　≡?987年去美國就任的時(shí)候，中村已經(jīng)領(lǐng)悟到，要想重振松下，必須對(duì)企業(yè)的個(gè)別部門進(jìn)行重建，必須對(duì)系列企業(yè)進(jìn)行分公司化，必須對(duì)董事會(huì)進(jìn)行徹底改革?！　≈写遄约涸@樣說道：“姐果沒有在美國的那段經(jīng)歷，我可能不會(huì)當(dāng)上松下的總經(jīng)理，也不會(huì)著手進(jìn)行改革?！?/pre>


作者簡(jiǎn)介
弗朗西斯·麥肯納利，他是北河風(fēng)險(xiǎn)投資公司（North River Ventures）總裁；生于英國，長于加拿大，并在多倫多大學(xué)就讀經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)。北方商業(yè)信息（Northern Business Information）的副總經(jīng)理，以經(jīng)營咨詢公司以及北河風(fēng)險(xiǎn)投資公司起家，直到現(xiàn)在。30年來一直給日本企業(yè)做顧問，以日本通著稱。主要作品有：《日本的弱點(diǎn)》、《高明的企業(yè)》、《速度經(jīng)營革命》等。


書籍目錄
前言第一部分　天亮前　第一章　落后的松下　　20世紀(jì)90年代，日美之間“彼此的差距”　　　松下存在的主要問題　　籠罩著整個(gè)組織的閉塞感　　自立再生可能嗎？　　20世紀(jì)末松下的課題　第二章　中村邦夫的足跡　　40多歲時(shí)去美國　　看到了優(yōu)先順序　　改革的草案《數(shù)碼革命》　　服務(wù)產(chǎn)生了收益　　FF式石油溫風(fēng)機(jī)事件的考驗(yàn)　　升起改革的狼煙第二部分　基本理論　第三章　足球理論　　“足球經(jīng)營”的出發(fā)點(diǎn)　　以“摩爾時(shí)間”為基準(zhǔn)的經(jīng)營判斷　　指標(biāo)簡(jiǎn)單來說有兩個(gè)　　現(xiàn)金化的速度有助于創(chuàng)造價(jià)值　　企業(yè)調(diào)查的要點(diǎn)53　　確認(rèn)自己公司所屬的范圍55　　足球指標(biāo)和摩爾時(shí)間59　　兩極化不可避免第三部分　V字復(fù)活　第四章　改革概要　　剩下的時(shí)間已不多　　　同時(shí)進(jìn)行的課題　　重新審視利潤結(jié)構(gòu)　　經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的再激活　　　以高層可以自己直接支持的體制為目標(biāo)　　改革的組織結(jié)構(gòu)：“創(chuàng)生21世紀(jì)”“躍進(jìn)21世紀(jì)”　　組織的合理化：領(lǐng)域公司制　　2001年，災(zāi)難之年　　　利用危機(jī)放了一把火　　　應(yīng)該留下的問題是什么？　　　不能退卻只能前進(jìn)　　分公司的合并與重組　　銷售部門的改革　　　垂直發(fā)售的實(shí)踐　　　海外市場(chǎng)的加強(qiáng)　　　“Techno story”計(jì)劃　　董事會(huì)的改革　第五章　成長基礎(chǔ)的改革與培養(yǎng)　　投資目標(biāo)的設(shè)定　　下游風(fēng)險(xiǎn)（Downside-Risk）的防止　　面向“超制造業(yè)”的IT革新　　走向滅亡的自前主義　　Cell生產(chǎn)方式　　產(chǎn)品與服務(wù)相結(jié)合　　重新審視全球化的銷售額構(gòu)成　　構(gòu)筑共同的企業(yè)文化　　女性的作用　第六章　品牌的改革與產(chǎn)品的重組　　品牌的改革：Panasonic ideas for life　　松下中心：為品牌作出的貢獻(xiàn)　　產(chǎn)品的重組：“V商品”與“通用設(shè)計(jì)”　　　黑匣子技術(shù)是關(guān)鍵　　　通用設(shè)計(jì)（UniversalDesign）的采用　　Tough Book　　等離子顯示器　　　是非現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)嗎？　　　怎樣才能簡(jiǎn)化過程　　數(shù)碼相機(jī)　　斜筒式洗衣機(jī)　　　給成熟市場(chǎng)帶來了動(dòng)蕩　　汽車電子　　半導(dǎo)體　第七章　改革成果的驗(yàn)證與剩下的課題　　松下的足球理論的運(yùn)作　　　現(xiàn)金流的改善　　世界同步上市·垂直發(fā)售　　綠化：與地球環(huán)境的協(xié)調(diào)　　　松下電工的分公司化　　手機(jī)的失敗　　　兩個(gè)打擊　　　在北美市場(chǎng)的挫折　　　存在突破嗎？第四部分　啟程　第八章　明日的松下　　外部風(fēng)險(xiǎn)　　網(wǎng)絡(luò)空間膨脹的速度　　數(shù)碼市場(chǎng)的通貨緊縮現(xiàn)象　　因特網(wǎng)上的黑洞　松下的未來致謝


章節(jié)摘錄
　　這些因素相互作用，迫使企業(yè)做出應(yīng)對(duì)。歷史在前進(jìn)，而松下卻停滯不前的狀況使中村邦夫體會(huì)到了強(qiáng)烈的危機(jī)感。他不想松下重演泛美航空的悲劇?！　≈笜?biāo)簡(jiǎn)單來說有兩個(gè)　　成功的企業(yè)會(huì)有效地利用信息速度，迅速將顧客信息轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，并為股東產(chǎn)出利潤。一切都由速度決定，而速度又由IT決定。規(guī)模、范圍、產(chǎn)品、技術(shù)等也很重要，但絕對(duì)不會(huì)成為決定性因素?！　∮行Ю肐T，將所有的資產(chǎn)及運(yùn)作推到與顧客產(chǎn)生接觸點(diǎn)的表面，能夠做到這樣的企業(yè)就能成為足球型的組織。這樣的組織幾乎不存在隱藏在內(nèi)部的信息，并可以用更低的成本創(chuàng)造更大的成就。　　這種構(gòu)造既平坦又迅速，既堅(jiān)固又柔軟?，F(xiàn)有資金和資本的利用率很高，能吸收所有市場(chǎng)中產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流量，并可以使其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蒙受損失，企業(yè)可以以這樣一種狀態(tài)壯大起來。而且不僅強(qiáng)大，還是一個(gè)可以給其他公司帶來致命性打擊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)可以借助和顧客面對(duì)面的接觸獲得大量的固有信息。這樣一來不僅可以生產(chǎn)出優(yōu)秀的產(chǎn)品與服務(wù)，還能建立品牌的優(yōu)勢(shì)地位。　　總之，“足球型”企業(yè)具備“信息的快速”、“強(qiáng)度”、“柔軟度”、“敏捷度”這些屬性。能將這種堅(jiān)固而柔軟的構(gòu)造保持下去的就是“網(wǎng)絡(luò)”。由于企業(yè)和顧客、供應(yīng)者以及企業(yè)內(nèi)部天衣無縫的連接成為可能，分權(quán)化后的平坦組織也就成為可能?！　∨c足球相反的是既遲鈍又緩慢的“鉛球”。典型的“鉛球型”企業(yè)，往往資產(chǎn)和運(yùn)作的密度過高，反而不能將顧客信息與銷售額迅速地聯(lián)系起來，總是為內(nèi)部的負(fù)擔(dān)而煩惱，毫無建樹地把時(shí)間都浪費(fèi)了。而且，在信息成本不斷降低的過程中，價(jià)值和雇用都被破壞了。這兩種類型的差別很明顯?！　〈鳡柕膯T工平均每人的銷售額為85萬美元以上，家電廠商通常為25萬～30萬美元。




編輯推薦
　　全球商業(yè)典范，繼任者的使命，告別創(chuàng)始人的松下復(fù)興。全面解讀松下V字形崛起之謎，中村邦夫帶領(lǐng)松下如何啟動(dòng)利潤復(fù)活計(jì)劃。





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