戰(zhàn)略是領(lǐng)先思維訓(xùn)練

前言

　　許多書都會(huì)列舉失敗的公司案例。這類書的作者大多想要解釋這些公司之所以會(huì)失敗的原因。然而。這種方法往往存在兩種主要的缺點(diǎn)?！　〉谝?，我個(gè)人認(rèn)為，與其“了解別人失敗的原因”。不如“了解別人何以成功”，而且從后者可以學(xué)習(xí)到更多的東西。從他人的錯(cuò)誤當(dāng)中能吸取到教訓(xùn)，這一點(diǎn)毋庸置疑。這就是所謂的“經(jīng)驗(yàn)”。當(dāng)一個(gè)人犯過許多錯(cuò)誤后，他的經(jīng)驗(yàn)就會(huì)變成所謂的“智慧”。這些作者就像是專門將眼光放在孩子成績單上分?jǐn)?shù)最低那一科的家長一樣。他們密切注意“失敗”。不過，行為智慧的專家們會(huì)告訴你。你可以協(xié)助孩子在較佳分?jǐn)?shù)的學(xué)科上發(fā)揮最大潛能，這樣往往能獲得更好的結(jié)果。更好的結(jié)果來自于正面的智慧，而不是將焦點(diǎn)放在分析失敗原因的負(fù)面智慧上?！　〉诙８鶕?jù)多年來的觀察，我發(fā)現(xiàn)這些作者多半未與書中所提到的公司首席執(zhí)行官有過私下接觸，因此，他們書中的結(jié)論大部分都只是“猜測(cè)”。　　相反的，本書討論的“關(guān)鍵思考流程”這一概念，則是由與全球近500家公司首席執(zhí)行官及管理團(tuán)隊(duì)密切合作的25年經(jīng)驗(yàn)而得出的。我與決策流程國際顧問公司（Decision Process International，DPI）的同事們。通過引導(dǎo)客戶進(jìn)行這項(xiàng)流程，從而減少了大量的顧問及無盡的“戰(zhàn)略項(xiàng)目”需求。而這些公司從接觸上述流程的第一天開始直到現(xiàn)在，仍在不斷重復(fù)使用它。原因非常簡單：我們的流程有效果。

內(nèi)容概要

　　“戰(zhàn)略性思考”之父的心血之作：《戰(zhàn)略是領(lǐng)先思維訓(xùn)練》作者羅伯特是“戰(zhàn)略性思考”一詞的首創(chuàng)者，提出了“唯有以良好流程道出內(nèi)部自發(fā)戰(zhàn)略才是好戰(zhàn)略”的這一主張。這有別于其他深不可測(cè)的戰(zhàn)略解構(gòu)類圖書，不同于MBA用語充斥的戰(zhàn)略框框，《戰(zhàn)略是領(lǐng)先思維訓(xùn)練》能讓你一目了然?！　槭裁春脩?zhàn)略一定得由公司內(nèi)部自己思考產(chǎn)生?　　這種思考的流程該如何設(shè)計(jì)?　　怎樣以戰(zhàn)略篩選器辨識(shí)你真正該追求的市場機(jī)會(huì)?　　什么樣的“愿景”才真正有意義?　　為什么一家成功的企業(yè)內(nèi)，人人都該知道公司戰(zhàn)略?　　這又要如何達(dá)成?　　十余位接受過羅伯特公司訓(xùn)練與指導(dǎo)的CEO將在書中證實(shí)，懂得戰(zhàn)略思考的公司能力有多巨大。

作者簡介

　　米歇爾·羅伯特（Michel Robert），因創(chuàng)造“戰(zhàn)略性思考”一詞而備受商業(yè)及企業(yè)管理界推崇。他是決策流程國際顧問公司總裁及創(chuàng)辦人。

書籍目錄

前言第一部 分戰(zhàn)略解碼長期成功與因失敗而消失的公司之間，最大的不同就在于我們所謂的戰(zhàn)略性思考流程……第一章 Caterpillar的故事：運(yùn)用戰(zhàn)略性思考找回原有優(yōu)勢(shì)Cat的蘇醒戰(zhàn)略性思考上場集合眾人心智困難而勇敢的決策Cat的反擊打造新Cat改變游戲規(guī)則確保全球戰(zhàn)略的活化與彈性在21世紀(jì)維持競爭優(yōu)勢(shì)第二章 “長期優(yōu)勢(shì)地位”是戰(zhàn)略的最佳試煉霸主困境：哪來的神秘競爭者嚇一跳第三章 10個(gè)致命戰(zhàn)略錯(cuò)誤錯(cuò)誤一：摸索式的“隱形戰(zhàn)略”錯(cuò)誤二：隔離發(fā)展戰(zhàn)略錯(cuò)誤三：委托外部顧問公司擬定戰(zhàn)略錯(cuò)誤四：沒有訓(xùn)練營運(yùn)經(jīng)理成為戰(zhàn)略性思考者錯(cuò)誤五：規(guī)劃過程陷入分析數(shù)字的陷阱中錯(cuò)誤六：沒有意義的使命宣言錯(cuò)誤七：沒有危機(jī)，就沒有戰(zhàn)略錯(cuò)誤八：沒有確認(rèn)出關(guān)鍵議題錯(cuò)誤九：不了解“流程”跟“內(nèi)容”的差異錯(cuò)誤十：使用內(nèi)容顧問第四章 戰(zhàn)略規(guī)劃是供未來之用想象未來解讀未來密碼五個(gè)觀察未來的地方第五章 愿景與戰(zhàn)略：兩個(gè)密不可分的概念愿景與戰(zhàn)略的關(guān)系愿景的威力成功愿景的必備特性戰(zhàn)略與營運(yùn)的關(guān)系什么是戰(zhàn)略首席執(zhí)行官的愿景：戰(zhàn)略的基石什么是戰(zhàn)略性思考第六章 驅(qū)動(dòng)力：戰(zhàn)略的DNA什么使你的戰(zhàn)略得以運(yùn)作10大戰(zhàn)略區(qū)域關(guān)鍵戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略的基本概念“卓越區(qū)域”：加深與競爭者的鴻溝強(qiáng)化霸主地位的戰(zhàn)略第七章 無意義的愿景沒有意義的使命宣言簡潔企業(yè)概念的必要性建構(gòu)一個(gè)有意義的企業(yè)概念戰(zhàn)略性企業(yè)概念的例子將企業(yè)概念轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略篩選器戰(zhàn)略“標(biāo)語”第八章 誰領(lǐng)先限定現(xiàn)有的戰(zhàn)場改變游戲本身“改變游戲”的戰(zhàn)術(shù)沃爾瑪?shù)淖龇涯芘c施樂索尼與寶麗萊麥格納國際第九章 不是要改變規(guī)則，而是要改變游戲本身亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店家得寶羅伯茨快遞西南航空戴爾計(jì)算機(jī)波音的妙計(jì)嘉信理財(cái)：戰(zhàn)略者“出類拔萃”前進(jìn)保險(xiǎn)聯(lián)邦快遞：戴維改變了與歌利亞的作戰(zhàn)第十章 戰(zhàn)略性思考的流程第一階段：簡介與概論第二階段：找出特征第三階段：設(shè)定戰(zhàn)略性目標(biāo)關(guān)鍵議題：戰(zhàn)略部署的橋梁結(jié)束循環(huán)第四階段：關(guān)鍵議題會(huì)議第五階段：檢討或重新檢視會(huì)議結(jié)論第十一章 你對(duì)戰(zhàn)略性信息做了戰(zhàn)略性運(yùn)用嗎戰(zhàn)略信息學(xué)戰(zhàn)略管理敏感信息客戶案例1營銷戰(zhàn)略信息客戶案例2第十二章 戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新缺乏戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新扼殺戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新的致命錯(cuò)誤創(chuàng)新產(chǎn)品戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新流程……第二部分 戰(zhàn)略的故事：卓越CEO的說法第十三章 擴(kuò)大游戲戰(zhàn)場第十四章 好的新事業(yè)要有附加值第十五章 重新定義本業(yè)抑或放棄本業(yè)第十六章 啟動(dòng)企業(yè)的集體智慧第十七章 請(qǐng)你的團(tuán)隊(duì)畫畫戰(zhàn)略第十八章 意料之中的新競爭危機(jī)第十九章 重新認(rèn)識(shí)公司本質(zhì)的重要性第二章 普遍的組織病第二十一章 戰(zhàn)略思考的文化第二十二章　品牌事業(yè)的戰(zhàn)略思考第二十三章 好的戰(zhàn)略流程就是強(qiáng)迫你去思考第二十四章 在變動(dòng)經(jīng)濟(jì)中保持彈性思維第二十五章 別讓看不見的優(yōu)勢(shì)困住你第二十六章 創(chuàng)新不是靠靈光一現(xiàn)第二十七章 誰把戰(zhàn)場定義得最精準(zhǔn)

章節(jié)摘錄

　　巴頓回憶這整個(gè)經(jīng)過，我們重新規(guī)劃部門。在多次爭辯之后，我們有八到九人達(dá)成共識(shí)，對(duì)于公司不同的部門應(yīng)扮演什么樣的角色，終于有了一致的看法。接著我們要讓董事會(huì)同意這一點(diǎn)。后來接掌IBM的郭士納（Lou Gerstnet）是董事會(huì)的一員，他那時(shí)還在美國運(yùn)通工作。當(dāng)時(shí)我們想好新成立兩個(gè)部門的工作執(zhí)掌，郭士納在董事會(huì)上問：“你們打算什么時(shí)候才要進(jìn)行公司其他部門的改組？”老實(shí)說，那時(shí)對(duì)于公司是否要一次完成全部重組，共有三種不同的意見。有人建議應(yīng)該一次完成，也有人希望等前兩個(gè)部門運(yùn)作成效確定后，再進(jìn)行下一步的改組。因此郭士納又說了——似乎也只有他有權(quán)這樣說：“聽著，我最擔(dān)心的是各位花兩三年的時(shí)間進(jìn)行改組，最后發(fā)現(xiàn)組織改了，但運(yùn)作的方式及心態(tài)完全沒變。”他又說，“我只能告訴你們，如果你們希望讓人們改變做事的方式，就必須按照你們規(guī)劃的方式進(jìn)行，并且在同時(shí)間內(nèi)完成公司全部的組織重組?！睆拇宋覀儽氵M(jìn)行全面改組，不再回頭?！　　拔艺J(rèn)為，組織重組是經(jīng)過DPI流程后大家共同的結(jié)論，這對(duì)我·們是相當(dāng)重要的一件事。我認(rèn)為公司因?yàn)榻M織重組而扭轉(zhuǎn)了原來的頹勢(shì)。”巴頓說。　　菲茨說：“我們徹底重新架構(gòu)組織，從原本的功能型組織轉(zhuǎn)變成為利潤中心以及服務(wù)部門。原本我們有18個(gè)部門，后來變成23個(gè)。我們完全將責(zé)任分配到各個(gè)該負(fù)責(zé)的同事身上，而不是像以前，由高層幾個(gè)主管負(fù)責(zé)幾乎所有的重要決定。我們將責(zé)任下放到各部門去，協(xié)助他們對(duì)自己的計(jì)劃負(fù)起成敗之責(zé)?！?/pre>




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　　集合全球最佳商業(yè)圖書打造企業(yè)頂尖培訓(xùn)教材　　“戰(zhàn)略性思考”發(fā)明者米歇爾·羅伯特核心理念　　1最常見的10個(gè)致命的戰(zhàn)略錯(cuò)誤　　2想象未來解讀未來觀察未來的方法　　3經(jīng)常重新認(rèn)識(shí)公司的本質(zhì)非常重要　　4不是改變規(guī)則是改變游戲　　發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)讓你的競爭對(duì)手永遠(yuǎn)無法跟隨





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