整合

內(nèi)容概要

　　近年來，中國經(jīng)濟發(fā)展的奇跡全世界有目共睹，在中國企業(yè)迅速成長而搶占國際市場的同時，整個世界突然驚醒了，原來我們（包括中國人本身）對中國企業(yè)的了解竟是如此的不足。而我們的商學教育基本上也是失敗的，全世界的商學教育包括中國內(nèi)地、香港、臺灣三地的主流高等學府，仍然使用美式的教材來教育和培訓企業(yè)家。而更為令人不解的是，三地的一些大學竟然以獎金激勵方式，要求教授以英語教授美國式的教材。但是，中國商學院的學生和中國的企業(yè)家對于管理知識的饑渴已遠遠超過了美式教材所能給予的。以我個人的經(jīng)驗而言，2002年以前，從國外請幾位商學院教授來給EMBA或MBA上課是當時的時髦事，學生也喜歡聽外國教授討論國外企業(yè)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略等課題。但是2002年以后，一切都突然變了，我作為最前沿EMBA教學的教授感觸最深，而且心理壓力也極大，因為國內(nèi)商學院學生和企業(yè)家們已經(jīng)不想再學國外的教科書了，也不想聽國外的案例了，而幾乎是一面倒地要求教授講授中西合璧的中國企業(yè)案例。長江商學院的院長項兵有一句名言：“世界級的CEO是稀缺資源，而能教授世界級CEO的教授更是稀缺資源?！蔽冶救讼喈斖膺@句話，能教授世界級CEO而擁有中西合璧知識的大師，才是中國今天最稀缺的資源。

作者簡介

　　郎威平，美國沃頓商學院博士。曾任沃頓商學院、密歇根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學和芝加哥大學教授。現(xiàn)任香港中文大學教授。被公認為公司治理方面的頂級學者。
　　中文著作有《操縱》、《整合》、《運作》、《思維》、《標本》、《科幻》、《模式》、《突圍》、《誤區(qū)》、《中國式MB0》、《本質(zhì)I——破解時尚產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略突圍之道》、《本質(zhì)II——破解娛樂傳媒產(chǎn)業(yè)以小搏大之謎》、《藍海大潰敗一本質(zhì)III：本質(zhì)論VS藍海戰(zhàn)略》、《你想到的都是錯的——本質(zhì)IV：你的想法要符合行業(yè)的本質(zhì)》、《郎咸平說：公司的秘密》、《郎咸平說：熱點的背后》、《郎咸平說：金融超限戰(zhàn)》、《郎咸平說：誰在謀殺中國經(jīng)濟》、《郎咸平說：誰在拯救中國經(jīng)濟》、《產(chǎn)業(yè)鏈陰謀I——一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭》、《產(chǎn)業(yè)鏈陰謀II——一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭》等等。
　　音像作品有《郎咸平說一秘密：公司的常識》、《郎咸平說——熱象背后的邏輯：你所知道的是正確的嗎？》、《郎咸平說——人間萬象：一切都是經(jīng)濟學》等等。

書籍目錄

總序前言第一部分 企業(yè)不應(yīng)該做大做強　第一章 華潤做大做強的理念導(dǎo)致成本失控　　華潤做大做強的思維及影響　　專業(yè)化經(jīng)營和分拆上市解決華潤的問題　　專業(yè)化經(jīng)營和分拆上市無助解決華潤的問題　　零售業(yè)的困境　　啤酒業(yè)的困境　　石化業(yè)的困境　第二章 北京控股做大做強的理念導(dǎo)致成本失控　　北控做大做強的思維及影響　　北控通過擴張以進行重組　　重組的行業(yè)在重組前后與行業(yè)的比較　　未重組的行業(yè)在重組前后與行業(yè)的比較　　北控整體在重組前后與行業(yè)的比較　　北控困境來自于成本失控　　燕京啤酒的困境　　王府井百貨的困境　第三章 青啤做大做強的理念導(dǎo)致成本失控　　青啤做大做強的思維及影響　　青啤做大做強的思維變成做強做大　　青啤針對成本失控的重組　　青啤重組后的經(jīng)營績效與市場反應(yīng)第二部分　企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略　第四章 中信泰富的多元化戰(zhàn)略有序投資、穩(wěn)定進取　　中信泰富多元化的戰(zhàn)略方針及影響　　第一個策略：投資有序，生生不息　　第二個策略：穩(wěn)定中不忘進取，進取中尋求穩(wěn)定　　中信泰富參與投資項目的分析　　中信泰富與其他大型中資企業(yè)盈利的對比　　中信泰富投資策略總結(jié)　第五章 上海實業(yè)的多元化戰(zhàn)略集中產(chǎn)業(yè)、有限多元化　　第一階段：上實控股開始進行多元化做大做強的戰(zhàn)略　　　上實控股進入醫(yī)藥業(yè)　　第二階段：上實控股采取集中產(chǎn)業(yè)、有限多元化的策略　　　上實控股“多元化中專業(yè)化”的策略與行業(yè)比較　　　上實控股整合醫(yī)藥業(yè)務(wù)　　　上實控股重新定位基建業(yè)務(wù)　第六章 和記黃埔多元化互補戰(zhàn)略　　長江集團的基本結(jié)構(gòu)　　策略一：通過業(yè)務(wù)多元化達到風險分散　　　業(yè)務(wù)多元化如何建立互補性　　　業(yè)務(wù)多元化分散風險的案例：1997年集團內(nèi)部重組　　策略二：通過業(yè)務(wù)全球化來分散風險　　策略三：始終策略性地保持穩(wěn)健的財務(wù)狀況　　策略四：通過“不為最先”來分散風險第三部分多元化轉(zhuǎn)成專業(yè)化經(jīng)營的戰(zhàn)略　第七章 中遠太平洋的垂直整合戰(zhàn)略　　中遠太平洋多元化投資失誤　　中遠太平洋改采專業(yè)化的垂直整合策略　　中遠太平洋的專業(yè)整合策略分析　　開發(fā)集裝箱碼頭　　中遠太平洋的碼頭業(yè)務(wù)經(jīng)營情況　　中遠太平洋碼頭業(yè)務(wù)的優(yōu)勢解密——站在巨人的肩膀上　　再進入物流業(yè)務(wù)　　收購49％中國遠洋物流公司(中遠物流)股份的交易詳情　　中遠太平洋專業(yè)化整合政策對其財務(wù)狀況的沖擊　第八章 招商局國際超越中遠的專業(yè)化策略　　招商局國際1997年的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型　　招商局國際減少公路投資，加強碼頭收購　　招商局國際收購碼頭的影響　　招商局國際減少深圳碼頭的競爭　　招商局國際加強各碼頭的協(xié)同效應(yīng)　　招商局國際、中遠太平洋整合方案的比較　　投資者為何青睞招商局國際　第九章 香港中旅國際投資專業(yè)化／多元化／專業(yè)化的轉(zhuǎn)變　　中旅國際投資初期發(fā)展以專業(yè)化核心業(yè)務(wù)為主　　中旅國際投資后期業(yè)務(wù)重新確立以旅游為核心的策略　　中旅國際重組前后的比較　　中旅國際與行業(yè)的比較第四部分　其他形態(tài)的整合戰(zhàn)略　第十章 光大控股做大做強造成經(jīng)營績效下跌、主營業(yè)務(wù)衰退的主因　　朱小華時代的重組　　朱小華重組績效與其他紅籌公司的對比　　劉明康時代的重組　　王明權(quán)時代的重組　　光大控股與其他紅籌公司的對比　　光大證券業(yè)績不振原因分析　　光大控股證券投資的業(yè)務(wù)不振原因分析　第十一章 越秀投資重組戰(zhàn)略分析　　越秀投資經(jīng)營績效下滑　　行業(yè)比較　　重組策略——精益求精　　造紙及制漿、水泥及高科技項目　　重組后公司表現(xiàn)(2002～2003年)　　越秀企業(yè)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或是另有內(nèi)情　　越秀企業(yè)高位套現(xiàn)　第十二章 中國三大石油公司專業(yè)化的整合　　三大石油公司的組成　　中石化收購新星石油　　貴買賤賣國家資產(chǎn)并由有關(guān)部門向股市圈錢　　三大石油公司上下游業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)　　三大石油公司與外國公司的比較　　三大石油公司如何給股東創(chuàng)造財富后記

章節(jié)摘錄

插圖：中國企業(yè)不是不能做大做強，而是中國企業(yè)只要做大做強，成本就很可能失控，而造成企業(yè)后續(xù)經(jīng)營困境。企業(yè)做大的原則是在做大的過程中必須“精益求精，控制成本”，否則很難做強。我最近在廣東省包括廣州、深圳、中山等地巡回演講，特別講到了這個題目，每次幾乎都有上千位民營企業(yè)家急切地想聆聽我有關(guān)企業(yè)如何做大的觀點。我本人理解民營企業(yè)家的惶恐與緊張，想把企業(yè)做大做強的心理，但是我認為“中國企業(yè)如要做大做強，只會造成悲劇”！以華潤為例，該公司2000～2002年3家上市公司的總資產(chǎn)由340億元暴漲至400億元左右，但是總資產(chǎn)收益率也由不到7％跌到了5％左右。北控由1998年開始到2002年大事擴張的結(jié)果，其總資產(chǎn)由120億元提升到了180億元左右，但總資產(chǎn)回報率卻由6％跌到4％。以青島啤酒為例，由1993年到2001年，在當時總經(jīng)理彭作義做大做強思維的引導(dǎo)下，展開了一連串的收購，因此帶給青啤的結(jié)局是，股價和盈利不斷地下跌。凈資產(chǎn)收益率由1993年的12％跌到20（）1年的3％，而H股的股價也由1993年剛上市的8元跌到2001年的1元左右。我認為企業(yè)做大做強的理念所帶來的雖然是表面資產(chǎn)的增加，但代價卻是資產(chǎn)素質(zhì)和股價的不斷下跌，我不認同這種經(jīng)營手法。我在北控和華潤的案例中，將詳細地介紹這兩家公司做大做強的經(jīng)營理念與實際操作手法。我認為這兩家公司的最大問題是，在大幅擴張的同時，成本失控。舉例而言，我把北控和華潤的啤酒和零售行業(yè)的會計數(shù)據(jù)圖列出來，發(fā)現(xiàn)兩者的營業(yè)總收入直線上升，而凈利潤卻是非常平穩(wěn)地下滑。那么，營業(yè)額的上升和凈利潤的下滑究竟是什么原因呢？就是成本的提高。到底什么經(jīng)營策略是我心目中所認同的策略呢？我想以青島啤酒2001年到2003年的重組為例做說明。彭作義在2001年過世以后，青啤由金志國接任。金志國立刻改變了青啤的經(jīng)營策略而由“做大做強”改為“做強做大”。我認為他的成功在于他的“精益求精”的思維，并由最簡單的減低成本開始做起。我在該案例中詳細地提出了他的重組手法，包括引入ERP系統(tǒng)，縮減營運、倉儲和運輸成本等等。股市對于青啤的做法給予了高度的肯定，因此青啤H股的股價由最低的1元左右上升到了10元，而首次超過了國內(nèi)A股股價。當然，我不排除青啤2003年年底的股價可能過于高估。

后記

過去幾年，我們陸續(xù)出版了郎咸平教授一系列的案例書。郎教授的案例作品，理論與案例分析并重，對中國經(jīng)濟和中國企業(yè)的各種問題和機遇做了精準剖析，提供了全新的思路，帶給廣大讀者對國民經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的深度思考和啟發(fā)，得到市場的熱烈追捧，一度登上了年度圖書暢銷榜。為滿足廣大讀者的閱讀要求，我們特將郎咸平教授的這幾本案例書集合到一個新系列里，從內(nèi)容到版式，都做了全面優(yōu)化，重新修訂出版。這個新系列現(xiàn)在已經(jīng)收錄了郎教授的《突圍》、《誤區(qū)》、《科幻》、《思維》、《標本》、《操縱》、《運作》、《整合》、《本質(zhì)I》、《本質(zhì)Ⅱ》等暢銷書。我們期待這套新的修訂版系列可以帶給大家更多的思考空間和閱讀樂趣，并提供經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)成長的獨到思路，幫助我們的經(jīng)濟和企業(yè)走向成功。

編輯推薦

《整合(修訂版):案例點評》：中國企業(yè)多元化與專業(yè)化整合戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)整合的理念和方法郎咸平經(jīng)典案例作品修訂版

圖書封面

圖書標簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    整合 PDF格式下載

---