科幻：高新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及中國式混亂

前言

近年來，中國經濟發(fā)展的奇跡全世界有目共睹，在中國企業(yè)迅速成長而搶占國際市場的同時，整個世界突然驚醒了，原來我們（包括中國人本身）對中國企業(yè)的了解竟是如此的不足。而我們的商學教育基本上也是失敗的，全世界的商學教育包括中國內地、香港、臺灣三地的主流高等學府，仍然使用美式的教材來教育和培訓企業(yè)家。而更為令人不解的是，三地的一些大學竟然以獎金激勵方式，要求教授以英語教授美國式的教材。但是，中國商學院的學生和中國的企業(yè)家對于管理知識的饑渴已遠遠超過了美式教材所能給予的。以我個人的經驗而言，2002年以前，從國外請幾位商學院教授來給EMBA或MBA上課是當時的時髦事，學生也喜歡聽外國教授討論國外企業(yè)的經營管理戰(zhàn)略等課題。但是2002年以后，一切都突然變了，我作為最前沿EMBA教學的教授感觸最深，而且心理壓力也極大，因為國內商學院學生和企業(yè)家們已經不想再學國外的教科書了，也不想聽國外的案例了，而幾乎是一面倒地要求教授講授中西合璧的中國企業(yè)案例。長江商學院的院長項兵有一句名言：“世界級的CEO是稀缺資源，而能教授世界級CEO的教授更是稀缺資源?！蔽冶救讼喈斖膺@句話，能教授世界級CEO而擁有中西合璧知識的大師，才是中國今天最稀缺的資源。但是全世界尤其是中國本身連一本有關中國企業(yè)案例的書都沒有，何況奢談如何教授世界級的CEO呢？當然，我無意在此處探討如何成為大師級的教授，因為這不是本書系的重點。我撰寫本書系的目的是，希望將此首個以中國企業(yè)為主體的案例系列介紹給國內的企業(yè)家和商學院學生。我的野心不大，我只希望一步一個腳印地打好商學教育的基礎，將國人最渴望學習的中國案例擺放在書架上。我編寫此書系時，也加入了國外的幾個案例，因為我的經驗告訴我，國人對于一些國外企業(yè)的經營有著錯誤的崇拜心理，例如通用韋爾奇的傳奇就是一個需要檢討的案例，我根本不同意國內業(yè)界對他的高度評價。哈佛案例重主觀描述，本書系案例重客觀分析我的案例和哈佛案例完全不同。我將我在美國多年教授哈佛案例的經驗和讀者分享。哈佛案例基本上是和案例企業(yè)充分溝通，因此是以報道為主，而不注重分析。我常常開玩笑說，哈佛案例實際上是替案例企業(yè)做廣告。

內容概要

本社陸續(xù)出版了郎咸平教授一系列的案例書。郎教授的案例作品，理論與案例分析并重，對中國經濟和中國企業(yè)的各種問題和機遇做了精準剖析，提供了全新的思路，帶給廣大讀者對國民經濟和企業(yè)發(fā)展的深度思考和啟發(fā)，得到市場的熱烈追捧，一度登上了年度圖書暢銷榜。    為滿足廣大讀者的閱讀要求，現(xiàn)特將郎咸平教授的這幾本案例書集合到一個新系列里，從內容到版式，都做了全面優(yōu)化，重新修訂出版。這個新系列現(xiàn)在已經收錄了郎教授的《突圍》、《誤區(qū)》、《科幻》、《思維》、《標本》、《操縱》、《運作》、《整合》、《本質I》、《本質II》等暢銷書。

作者簡介

郎威平，美國沃頓商學院博士。曾任沃頓商學院、密歇根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學和芝加哥大學教授?，F(xiàn)任香港中文大學教授。被公認為公司治理方面的頂級學者。
    中文著作有《操縱》、《整合》、《運作》、《思維》、《標本》、《科幻》、《模式》、《突圍》、《誤區(qū)》、《中國式MBO》、《本質I——破解時尚產業(yè)戰(zhàn)略突圍之道》、《本質II——破解娛樂傳媒產業(yè)以小搏大之謎》、《藍海大潰敗一本質III：本質論VS藍海戰(zhàn)略》、《你想到的都是錯的——本質IV：你的想法要符合行業(yè)的本質》、《郎咸平說：公司的秘密》、《郎咸平說：熱點的背后》、《郎成平說：金融超限戰(zhàn)》、《郎咸平說：誰在謀殺中國經濟》、《郎咸平說：誰在拯救中國經濟》、《產業(yè)鏈陰謀I——一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭》、《產業(yè)鏈陰謀II——一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭》等等。
    音像作品有《郎咸平說一秘密：公司的常識》、《郎咸平說——熱象背后的邏輯：你所知道的是正確的嗎?》、《郎咸平說——人間萬象：一切都是經濟學》等等。

書籍目錄

總序前言 中國究竟有沒有真正意義上的高新技術企業(yè)導言 中華文化到底養(yǎng)不養(yǎng)高科技　中國高新技術企業(yè)的五大特點　中餐館似的科研思維而不是麥當勞似的科研思維　不養(yǎng)高科技文明的七個傳統(tǒng)文化觀念　中國高新技術企業(yè)的思維誤區(qū)　中國高新技術企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)組織結構是錯誤的第一部分 高新技術企業(yè)發(fā)展的新思維　第一章 中興通訊的發(fā)展戰(zhàn)略　 背景介紹　 側向整合　 風險管理戰(zhàn)略分析　 業(yè)務全球化　 募集資金　第二章 鴻海精密的發(fā)展戰(zhàn)略　 背景介紹　 技術發(fā)展歷程　 全球運籌　 購并業(yè)務　第三章 長江生命科技的風險管理戰(zhàn)略　 高科技業(yè)務的風險管理　 長江生命科技的起步戰(zhàn)略　 補充資料：張令玉的“穩(wěn)得高”事件　第四章 高新技術企業(yè)遲來者之道：三星電子　 市場的遲來者　 “第一主義”　 技術發(fā)展戰(zhàn)略　 市場戰(zhàn)略　 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略第二部分 中國高新技術企業(yè)的混亂戰(zhàn)略　第五章 清華紫光的錯誤戰(zhàn)略　 上市之初，風光無限　 戰(zhàn)略失誤，境遇窘迫　 準備不足，匆匆上馬　 只顧發(fā)展，不重積累　 投資分散，不見成效　 放棄環(huán)保，自毀長城　第六章 方正攻略與墨菲法則　 方正集團的總體架構　 剝離劣質資產，誤為他人做嫁衣　 取勢科技潮流，起個大早趕晚集　 購入優(yōu)質資產，點金成石變拖累　 收購廉價資產，一失足成千古恨　第七章 中關村的悲情擴張　 背景介紹　 面臨的問題　 內部失誤原因分析　 外部失誤原因分析　 結論　第八章 大唐集團：3G．投資引發(fā)的關聯(lián)交易　 背景介紹　 大唐電信業(yè)績每況愈下　 投資3G，騎虎難下　 “巧”用關聯(lián)交易　 結診第三部分 柳傳志的接班人　第九章 聯(lián)想成功方程式：國際化+多元化=“成功”　 背景介紹　 國際化戰(zhàn)略　 多元化戰(zhàn)略　 回看聯(lián)想PC主業(yè)　第十章 神州數(shù)碼：擴展過急　 背景介紹　 轉型至IT服務業(yè)的背景　 擴展過急：短時期內收購及成立多家公司　 IT服務業(yè)擴展過急所帶來的問題結果：事與愿違結論后記

章節(jié)摘錄

插圖：企業(yè)應認真思考：我應該定位在哪里？中國的企業(yè)喜歡定位于戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略四，而微軟、思科等常定位于戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略二，難道它們不喜歡新產品、新市場嗎？當然喜歡，但與新產品相伴的是技術跨度過大而造成不可承受的風險。2.研發(fā)組織結構目前，我們企業(yè)的研發(fā)組織結構存在什么問題呢？（1）層次分工不明確研發(fā)組織應在專業(yè)分工的基礎上進行層次分工，比如分成系統(tǒng)分析員、頂層邏輯設計人員、工程實施人員、驗證測試人員等。但是，國內大多數(shù)企業(yè)將所有的技術與創(chuàng)新完全掌握在項目組自己手中，即從需求分析到項目的目標定義、實施方法、最終結果、測試與驗證完全由項目組自行完成，而沒有第三者的監(jiān)管。更具體地說，項目負責人應解決項目出現(xiàn)的技術問題，也就是應負責技術狀態(tài)控制，而不是負責技術創(chuàng)新。調研結果顯示，有61％的企業(yè)不知道項目負責人只應負責解決技術問題，而且有43％的企業(yè)不理解項目負責人只應負責技術狀態(tài)而不是技術創(chuàng)新。（2）測試與驗證投入不足高新技術產品與傳統(tǒng)產品的一個重要區(qū)別特征是：高新技術產品越來越先進，錯誤的含量也越來越高。因此，只能通過充分的測試與驗證，才能有效地降低產品的錯誤技術含量，滿足市場的要求。從發(fā)達國家高新技術產品的研發(fā)來看，產品測試的費用和測試周期占產品研發(fā)費用和周期的40％左右，并保持上升的趨勢。而國內超過80％的研發(fā)人員認為“加強設計的正確性”要比“加強測試與驗證”重要得多。而有85.9％的企業(yè)測試投入大約在總研發(fā)投入的30％以下，遠遠低于西方。反映在研發(fā)人員的薪金方面，測試人員的薪金比設計人員低得多，這種觀念必須改變。此外，調研結果顯示，雖然大部分企業(yè)相信規(guī)范、工具與經驗，但卻有高達。75％的研發(fā)人員“相信”自己的設計。這個觀念是相當危險的。就是因為“相信”自己的設計，因此對于測試就相對的不重視，這種觀念也必須改變。（3）研發(fā)流程和階段劃分不清研發(fā)階段劃分是企業(yè)進行新產品研發(fā)最重要的基礎。研發(fā)階段可劃分為立項階段、設計實施階段、設計定型階段、生產定型階段等，在每一個階段，都要求進行詳細的監(jiān)管。根據調研結果，43％的國內企業(yè)在這方面劃分模糊、監(jiān)管不夠。（4）技術攻克目標不清國內公司大多未從產品研發(fā)的技術角度上對技術目標進行分解，從而無法確定各階段的技術攻克目標。

編輯推薦

《科幻:郎咸平經典案例作品(修訂版)》是由東方出版社出版的。

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