突圍

前言

　　近年來，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的奇跡全世界有目共睹，在中國企業(yè)迅速成長而搶占國際市場的同時，整個世界突然驚醒了，原來我們（包括中國人本身）對中國企業(yè)的了解竟是如此的不足。而我們的商學(xué)教育基本上也是失敗的，全世界的商學(xué)教育包括中國內(nèi)地、香港、臺灣三地的主流高等學(xué)府，仍然使用美式的教材來教育和培訓(xùn)企業(yè)家。而更為令人不解的是，三地的一些大學(xué)竟然以獎金激勵方式，要求教授以英語教授美國式的教材。但是，中國商學(xué)院的學(xué)生和中國的企業(yè)家對于管理知識的饑渴已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了美式教材所能給予的?！　∫晕覀€人的經(jīng)驗而言，2002年以前，從國外請幾位商學(xué)院教授來給EMBA或MBA上課是當(dāng)時的時髦事，學(xué)生也喜歡聽外國教授討論國外企業(yè)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略等課題。但是2002年以后，一切都突然變了，我作為最前沿EMBA教學(xué)的教授感觸最深，而且心理壓力也極大，因為國內(nèi)商學(xué)院學(xué)生和企業(yè)家們已經(jīng)不想再學(xué)國外的教科書了，也不想聽國外的案例了，而幾乎是一面倒地要求教授講授中西合璧的中國企業(yè)案例。長江商學(xué)院的院長項兵有一句名言：“世界級的CEO是稀缺資源，而能教授世界級CEO的教授更是稀缺資源?！蔽冶救讼喈?dāng)同意這句話，能教授世界級CEO而擁有中西合璧知識的大師，才是中國今天最稀缺的資源。但是全世界尤其是中國本身連一本有關(guān)中國企業(yè)案例的書都沒有，何況奢談如何教授世界級的CEO呢？　　當(dāng)然，我無意在此處探討如何成為大師級的教授，因為這不是本書系的重點。我撰寫本書系的目的是，希望將此首個以中國企業(yè)為主體的案例系列介紹給國內(nèi)的企業(yè)家和商學(xué)院學(xué)生。我的野心不大，我只希望一步一個腳印地打好商學(xué)教育的基礎(chǔ)，將國人最渴望學(xué)習(xí)的中國案例擺放在書架上。我編寫此書系時，也加入了國外的幾個案例，因為我的經(jīng)驗告訴我，國人對于一些國外企業(yè)的經(jīng)營有著錯誤的崇拜心理，例如通用韋爾奇的傳奇就是一個需要檢討的案例，我根本不同意國內(nèi)業(yè)界對他的高度評價?！　」鸢咐刂饔^描述，本書系案例重客觀分析　　我的案例和哈佛案例完全不同。我將我在美國多年教授哈佛案例的經(jīng)驗和讀者分享。哈佛案例基本上是和案例企業(yè)充分溝通，因此是以報道為主，而不注重分析。我常常開玩笑說，哈佛案例實際上是替案例企業(yè)做廣告。

內(nèi)容概要

本書系使用最淺顯的語言來具體描述每一個案例。為了保證品質(zhì)，我個人從頭到尾仔細(xì)修訂過數(shù)回，保證每個案例的通俗性和可讀性，因此對讀者的專業(yè)要求就相對的較低。只要對企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略管理和股市操縱等課題有興趣的讀者，都是我的讀者群。我相信以本書系的寫作方式而言，一般水平的讀者都可以通過囫圇吞棗和走馬觀花的方式讀完，而不會有太大的困難。而且本書系的方法論具有延伸性與類似性，對讀者基礎(chǔ)背景的教育具有強(qiáng)化的作用。    本書系的方法論極為特殊，是我精心創(chuàng)造出來的，其特點為結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、條理清晰、邏輯連貫，因此適合作為大學(xué)本科和研究生有關(guān)公司財務(wù)、公司治理和企業(yè)戰(zhàn)略等學(xué)科的案例教科書。對于管理學(xué)和財務(wù)學(xué)知識背景較好的學(xué)生而言，學(xué)習(xí)的重點就不是類同一般讀者走馬觀花式地讀這套書系，而應(yīng)學(xué)習(xí)本書系的方法論。    本書系中絕大部分案例基本上都是由香港中文大學(xué)的學(xué)生在我的指導(dǎo)下完成的。這些學(xué)生在我的嚴(yán)格要求下，經(jīng)常挑燈夜戰(zhàn)，通過小組討論分析數(shù)據(jù)以驗證理論。我十分感謝這些學(xué)生的投入，沒有他們的勤勞刻苦，我不可能創(chuàng)作出讓我如此滿意的案例。

作者簡介

　　郎威平，美國沃頓商學(xué)院博士。曾任沃頓商學(xué)院、密歇根州立大學(xué)、俄亥俄州立大學(xué)、紐約大學(xué)和芝加哥大學(xué)教授。現(xiàn)任香港中文大學(xué)教授。被公認(rèn)為公司治理方面的頂級學(xué)者。
　　中文著作有《操縱》、《整合》、《運作》、《思維》、《標(biāo)本》、《科幻》、《模式》、《突圍》、《誤區(qū)》、《中國式MBO》、《本質(zhì)Ⅰ——破解時尚產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略突圍之道》、《本質(zhì)Ⅱ——破解娛樂傳媒產(chǎn)業(yè)以小搏大之謎》、《藍(lán)海大潰敗一本質(zhì)Ⅲ：本質(zhì)論VS藍(lán)海戰(zhàn)略》、《你想到的都是錯的——本質(zhì)Ⅳ：你的想法要符合行業(yè)的本質(zhì)》、《自陰冕平說：公司的秘密》、《郎咸平說：熱點的背后》、《郎咸平說：金融超限戰(zhàn)》、《郎咸平說：誰在謀殺中國經(jīng)濟(jì)》、《郎咸平說：誰在拯救中國經(jīng)濟(jì)》、《產(chǎn)業(yè)鏈陰謀Ⅰ——一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭》、《產(chǎn)業(yè)鏈陰謀Ⅱ——一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭》等等。
　　音像作品有《郎咸平說一秘密：公司的常識》、《郎咸平說——熱象背后的邏輯：你所知道的是正確的嗎？》、《郎咸平說——人間萬象：一切都是經(jīng)濟(jì)學(xué)》等等。

書籍目錄

總序前言　中國企業(yè)戰(zhàn)略抉擇第一部分　戰(zhàn)略分柝——我們在哪里？什么是企業(yè)應(yīng)有的戰(zhàn)略？　戰(zhàn)略突圍要點　第一章　為什么陷入整體性困境——從標(biāo)桿性企業(yè)中尋找問題　　柳傳志和楊元慶的思維：中國企業(yè)家普遍錯位的戰(zhàn)略思維　　我有資金，哪個行業(yè)有潛力，就投資哪個行業(yè)　　企業(yè)不大哪會做強(qiáng)呢？做大才能做強(qiáng)　　聯(lián)想進(jìn)入500強(qiáng)的措施：中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍面臨的普遍問題　　國際化：缺乏國際化的戰(zhàn)略視野和與之相對應(yīng)的人才及文化　　多元化：新業(yè)務(wù)與企業(yè)核心業(yè)務(wù)在發(fā)展階段和管理模式上有差異　　戰(zhàn)略突圍方案：沒有搞清楚什么叫做企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略　　企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張：企業(yè)做大導(dǎo)致成本失控，沒有成本機(jī)制　第二章　誰能告訴你未來20年——新財富規(guī)律產(chǎn)生的因素及影響　　企業(yè)經(jīng)營大環(huán)境的變化：新財富規(guī)律是什么？　　中國經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)鏈和消費者發(fā)生了哪些改變？　　對企業(yè)的影響是什么？　　布滿鮮花的陷阱：中國企業(yè)的股權(quán)改革、董事會職權(quán)改革方案　　金融政策掌握著企業(yè)家的財富，企業(yè)要如何應(yīng)對？　　韓國的經(jīng)濟(jì)演變過程對中國企業(yè)的啟示是什么？　　什么是真正的做大、做強(qiáng)思維？企業(yè)家的經(jīng)營思維需要如何轉(zhuǎn)變？　　管理精細(xì)化：用精細(xì)化的運營思維建立系統(tǒng)管理力，不斷做大、做強(qiáng)　　運營程序化：程序化是大規(guī)模復(fù)制的基礎(chǔ)，只有程序化才有規(guī)模化　　經(jīng)營責(zé)任化：所有的管理都可以歸結(jié)成為一句話，叫“責(zé)權(quán)利對等”第二部分　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——檢查戰(zhàn)略路線，制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案　戰(zhàn)略突圍要點　第三章　戰(zhàn)略風(fēng)標(biāo)——認(rèn)清戰(zhàn)略危機(jī)的本質(zhì)，判斷企業(yè)戰(zhàn)略狀況　　戰(zhàn)略思維錯位：在戰(zhàn)略層面，總裁必須面對的三個陷阱　　原先成功的理念和文化到最后會讓企業(yè)陷入困境，對其產(chǎn)生某種制約　　研發(fā)出前所未有、觸動消費者心弦的產(chǎn)品，創(chuàng)造出全新的市場需求　　有很好的市場機(jī)會和資金，就可以進(jìn)入一個自己完全不熟悉的領(lǐng)域　　戰(zhàn)略運營錯位：如何通過對業(yè)務(wù)的檢查來判斷戰(zhàn)略的迷失失去了核心技術(shù)，生產(chǎn)成本比其他企業(yè)高　　向競爭對手買入技術(shù)　　對手形勢大好，合作圍攻　　業(yè)務(wù)間的互相沖突使得業(yè)務(wù)互相拖垮，降低了企業(yè)被投資的價值　第四章　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——在危機(jī)中實現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案　　我們在哪里陷入困境：企業(yè)戰(zhàn)略缺失的普遍性表象　　缺乏競爭的原因：以和為貴，墨守成規(guī)，缺乏溝通，沒有危機(jī)感　　對經(jīng)營的威脅：業(yè)務(wù)成本高昂，財務(wù)管理不善，產(chǎn)品開發(fā)遲緩　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“白紙策略”：遇到危機(jī)時能上下一心接受新觀念　　第一步：拋棄過去，不帶成績，從一張白紙開始　　第二步：聆聽、不避諱，廣納良言，營造開放的公司形態(tài)　　第三步：建立跨部門小組，由企業(yè)人員自己解決問題　　第四步：讓員工直接參與復(fù)興計劃　　第五步：同舟共濟(jì)，如果做不成，總經(jīng)理首先辭職第三部分　戰(zhàn)略整合——建立世界級競爭能力和中國化戰(zhàn)略　戰(zhàn)略突圍要點　第五章　企業(yè)垂直整合戰(zhàn)略——以逆向思維構(gòu)建內(nèi)部協(xié)同競爭力　　戰(zhàn)略思維突破：要進(jìn)入一個行業(yè)，就要理解其本質(zhì)　　轉(zhuǎn)變成放棄尋找潛力行業(yè)、注重危機(jī)管理的意識　　科技不創(chuàng)造利潤，科技只能創(chuàng)造一個固定的回報　　IT是不可被隱藏的和不可能超越的　　運營手段突破：注重價值鍵的創(chuàng)新，而不是產(chǎn)品本身的創(chuàng)新　　操作要點一：生產(chǎn)規(guī)模最大化——把對手的生產(chǎn)成本變成自己的利潤　　操作要點二：穩(wěn)定零部件供應(yīng)——下游供應(yīng)鏈系統(tǒng)的垂真整合　　操作要點三：反向工程——引入技術(shù)，改造成適合自己的研發(fā)方向　第六章　企業(yè)側(cè)向整合戰(zhàn)略——以逆向思維構(gòu)建利潤整合系統(tǒng)第四部分　戰(zhàn)略控制——保證企業(yè)不死的風(fēng)險控制和融資操縱戰(zhàn)略　戰(zhàn)略突圍要點　第七章　專業(yè)化企業(yè)的風(fēng)險控制和融資操縱戰(zhàn)略　第八章　多元化企業(yè)的風(fēng)險控制和融資操縱戰(zhàn)略

章節(jié)摘錄

　　對于那些成長型企業(yè)來說，更是無比的艱難，因為很多企業(yè)已經(jīng)走到了一個瓶頸階段。每一個時代都會造就新一批財富和企業(yè)，關(guān)鍵是如何把握企業(yè)的發(fā)展大勢，實現(xiàn)經(jīng)營思維和預(yù)見力的突破、企業(yè)戰(zhàn)略突破及產(chǎn)業(yè)整合突破。　　這些困擾中國企業(yè)的一系列問題，讓我們?nèi)缤诤诎抵刑剿?，苦苦找不到出路?！　『芏嗥髽I(yè)認(rèn)為，解決這些問題的辦法是“做大、做強(qiáng)”——它幾乎成了目前所有中國企業(yè)的目標(biāo)和口號，為了做大、做強(qiáng)可以不惜一切代價。其實，這并不是解決問題的根本方法?！　‰S著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)主體、產(chǎn)業(yè)鏈和消費者需求皆發(fā)生了徹底的改變。相當(dāng)一批優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了某種程度的停滯，例如，日本三菱和松下均陷入了虧損境地，曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的索尼更是淪落到被收購的邊緣?！　≡趪H化進(jìn)程曰益加快的今天，中國不少企業(yè)的思維已經(jīng)無法應(yīng)對外來的挑戰(zhàn)。創(chuàng)新是不容挑戰(zhàn)的，是永遠(yuǎn)不會錯的，關(guān)鍵是企業(yè)應(yīng)如何創(chuàng)新——要搞清楚存在的問題，再來有針對性地創(chuàng)新。如果按傳統(tǒng)的思維模式去想問題，企業(yè)的思維就是錯的——過去的僵化思維決定著企業(yè)的宿命?！　‘?dāng)然，思維創(chuàng)新比起技術(shù)創(chuàng)新要艱難得多，這就需要企業(yè)能做市場的快速反應(yīng)者，而不是做市場的創(chuàng)造者。我和我的助手們對當(dāng)今的時裝行業(yè)進(jìn)行了3個月的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：前導(dǎo)時間（指服裝從設(shè)計到銷售所需要的時間）是本質(zhì)問題，服裝遲一天賣出去就會貶值0.7％，因此前導(dǎo)速度成為企業(yè)的制勝法寶。

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