企業(yè)架構(gòu)

前言

　　企業(yè)管理是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，如何建立一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)是中國(guó)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人面臨的首要問題，也是目前企業(yè)管理中最薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)。本書的寫作目的是介紹在企業(yè)愿景和戰(zhàn)略明晰的前提下，如何利用企業(yè)總體架構(gòu)設(shè)計(jì)的方法，描繪出一幅人與流程、技術(shù)相結(jié)合的企業(yè)運(yùn)營(yíng)藍(lán)圖。通過對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的分析，以及對(duì)未來目標(biāo)的設(shè)計(jì)，發(fā)現(xiàn)存在的問題和機(jī)會(huì)，進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)模式的改進(jìn)。本書將介紹一些實(shí)用的設(shè)計(jì)方法和工具，比如戰(zhàn)略解析、業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、IT架構(gòu)等。同時(shí)，本書還會(huì)介紹企業(yè)管理領(lǐng)域的最新研究成果——業(yè)務(wù)組件模型（CBM）。CBM是目前分析運(yùn)營(yíng)模式和建立面向服務(wù)的企業(yè)（SOA）的主要工具?！　∈澜缃?jīng)濟(jì)正從傳統(tǒng)的價(jià)值鏈向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變，企業(yè)通過與合作伙伴和客戶的協(xié)作來創(chuàng)造價(jià)值。未來成功的企業(yè)渴望變革并勇于創(chuàng)新，需要重新思考傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，打破傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)模式。本書就是把高端的企業(yè)戰(zhàn)略和操作層面的業(yè)務(wù)管理和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來，通過系統(tǒng)的方法來架構(gòu)全新的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)體系，建立業(yè)務(wù)和IT之間的橋梁。在表現(xiàn)形式方面，筆者信奉“一圖勝千言”（Apictureisworthathousandwords）的理念。

內(nèi)容概要

　  成功的企業(yè)是“架構(gòu)”出來的，而不是自由發(fā)展而成的?！　?zhàn)略決定做正確的事，業(yè)務(wù)架構(gòu)決定正確、高效地做事。    企業(yè)架構(gòu)是一個(gè)涵蓋業(yè)務(wù)和IT的全面的企業(yè)藍(lán)圖設(shè)計(jì)工具，它可以幫助企業(yè)的管理者了解企業(yè)的構(gòu)成和運(yùn)營(yíng)，發(fā)現(xiàn)問題并不斷地改進(jìn)。    研究表明，IT架構(gòu)的優(yōu)化可以為企業(yè)帶來2％的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；業(yè)務(wù)架構(gòu)的優(yōu)化可以帶來8％的增長(zhǎng)；而如果業(yè)務(wù)和IT能夠相互支持，企業(yè)架構(gòu)達(dá)到總體優(yōu)化的話，則可以帶來20％的增長(zhǎng)。企業(yè)需要改變以往業(yè)務(wù)和IT脫節(jié)的運(yùn)營(yíng)方法，利用總體架構(gòu)的理念達(dá)到1+1>2的效果。    企業(yè)運(yùn)營(yíng)的變革需要系統(tǒng)的方法，而不再僅憑經(jīng)驗(yàn)和感覺。緩慢的改進(jìn)已經(jīng)無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要，企業(yè)家需要把企業(yè)當(dāng)成一張白紙，開始考慮全新的企業(yè)架構(gòu)，大膽地嘗試新的業(yè)務(wù)模式。

作者簡(jiǎn)介

　　于海瀾（HenryYu）資深的金融和IT咨詢專家，畢業(yè)于清華大學(xué)，獲得美國(guó)馬里蘭大學(xué)MBA學(xué)位。曾為埃森哲、畢博等咨詢公司的資深專家，還曾任某大型保險(xiǎn)公司戰(zhàn)略部和IT部的負(fù)責(zé)人?，F(xiàn)任IBM保險(xiǎn)行業(yè)首席架構(gòu)師。有14年以上的金融機(jī)構(gòu)和大型企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)、管理咨詢、流程改進(jìn)和再造以及信息系統(tǒng)規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)。　　在美國(guó)、加拿大、中國(guó)香港等國(guó)家和地區(qū)為多家世界500強(qiáng)企業(yè)提供過咨詢服務(wù)。為國(guó)內(nèi)多家銀行和保險(xiǎn)公司進(jìn)行運(yùn)營(yíng)改造、信息規(guī)劃和企業(yè)總體架構(gòu)設(shè)計(jì)。致力于把國(guó)際最佳企業(yè)架構(gòu)理論介紹到中國(guó)，幫助國(guó)內(nèi)企業(yè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式和信息化戰(zhàn)略，進(jìn)行現(xiàn)狀分析和目標(biāo)架構(gòu)設(shè)計(jì)，提出改進(jìn)建議和實(shí)施計(jì)劃，架構(gòu)中國(guó)未來成功的企業(yè)。

書籍目錄

前言第一章　架構(gòu)成功的企業(yè)　第一節(jié)　21世紀(jì)成功企業(yè)的特點(diǎn)    一、勇于變革    二、超越客戶期望的創(chuàng)新    三、具有國(guó)際視野，整合全球資源    四、顛覆性的企業(yè)架構(gòu)    五、具有社會(huì)責(zé)任感  第二節(jié)　企業(yè)的創(chuàng)新模式  第三節(jié)　未來企業(yè)業(yè)務(wù)功能的組件化  第四節(jié)　造就企業(yè)的架構(gòu)    一、架構(gòu)未來的企業(yè)    二、企業(yè)架構(gòu)理論介紹    三、企業(yè)戰(zhàn)略通過架構(gòu)而實(shí)現(xiàn)  第五節(jié)　案例分析：Rent—A—Car公司企業(yè)架構(gòu)    項(xiàng)目的背景第二章　架構(gòu)成功企業(yè)的第一步——業(yè)務(wù)架構(gòu)　第一節(jié)　什么是企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)　第二節(jié)　企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)的內(nèi)容    一、定義和范疇    二、業(yè)務(wù)架構(gòu)對(duì)日常運(yùn)營(yíng)的指導(dǎo)        三、組織保障　第三節(jié)　業(yè)務(wù)架構(gòu)七個(gè)組成部分的設(shè)計(jì)方法    一、業(yè)務(wù)組件模型——CBM    二、業(yè)務(wù)流程    三、組件分布模型    四、內(nèi)外包模型    五、組織架構(gòu)    六、績(jī)效考核    七、業(yè)務(wù)架構(gòu)治理　第四節(jié)　案例分析：Rent—A—Car的業(yè)務(wù)架構(gòu)分析    一、現(xiàn)狀分析階段    二、業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)階段第三章　業(yè)務(wù)需求實(shí)現(xiàn)的工具——IT架構(gòu)　第一節(jié)　 綜述　第二節(jié)　數(shù)據(jù)架構(gòu)    一、數(shù)據(jù)架構(gòu)的設(shè)計(jì)方法    二、數(shù)據(jù)架構(gòu)的表示方式    三、數(shù)據(jù)架構(gòu)的發(fā)布和使用　第三節(jié)　應(yīng)用架構(gòu)    一、應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)    二、應(yīng)用架構(gòu)與業(yè)務(wù)的關(guān)系    三、應(yīng)用架構(gòu)模式第四節(jié)　技術(shù)架構(gòu)第五節(jié)　業(yè)務(wù)架構(gòu)與IT架構(gòu)的關(guān)系第四章　面向服務(wù)的架構(gòu)——sOA　第一節(jié)　SOA的概念及其演變　第二節(jié)　SOA的企業(yè)系統(tǒng)架構(gòu)　第三節(jié)　實(shí)施SOA的方法    一、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開發(fā)方法的發(fā)展    二、企業(yè)級(jí)的SOA實(shí)施方法    三、企業(yè)架構(gòu)管理中SOA的管控　第四節(jié)　案例分析：Rent—A-Car公司基于SOA的    架構(gòu)設(shè)計(jì)    一、明確項(xiàng)目范圍并進(jìn)行業(yè)務(wù)分析        二、現(xiàn)有系統(tǒng)分析    三、服務(wù)分析和定義        四、服務(wù)實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)       五、SOA系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)    第五章　企業(yè)架構(gòu)工作的開展和管理方法  第一節(jié)　企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵  第二節(jié)　企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟  第三節(jié)　企業(yè)架構(gòu)的價(jià)值評(píng)估  第四節(jié)　企業(yè)架構(gòu)管理的內(nèi)容    一、IT架構(gòu)管理體系    二、企業(yè)架構(gòu)管理流程第六章　企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)工具　第一節(jié)　企業(yè)架構(gòu)工具介紹  第二節(jié)　流程建模工具  第三節(jié)　服務(wù)建模工具第七章　總結(jié)附錄一：幾種企業(yè)架構(gòu)理論  一、Zachman企業(yè)架構(gòu)框架  二、TOGAF框架  三、IAF框架  四、NASCl0企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)附錄二：術(shù)語表  一、企業(yè)架構(gòu)通用術(shù)語  二、業(yè)務(wù)架構(gòu)術(shù)語  三、IT架構(gòu)術(shù)語附錄三：業(yè)務(wù)架構(gòu)和流程設(shè)計(jì)參考資源參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　第一章　架構(gòu)成功的企業(yè)　　第一節(jié)　21世紀(jì)成功企業(yè)的特點(diǎn)　　在IBM 2008年對(duì)全球l 000位CE0的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)①，那些財(cái)務(wù)表現(xiàn)突出的企業(yè)，通常更加注重業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。一位接受調(diào)查的企業(yè)家表示，產(chǎn)品和服務(wù)可以被別人復(fù)制，而業(yè)務(wù)模式卻能夠帶來差異化的優(yōu)勢(shì)。在標(biāo)準(zhǔn)普爾(S&P)500指數(shù)所覆蓋的500家企業(yè)中，能夠從20世紀(jì)60年代存活到2007年的只有80家，占16％。那些存活到現(xiàn)在的企業(yè)有一個(gè)重要的共同點(diǎn)，那就是根據(jù)市場(chǎng)、客戶的變化而不斷調(diào)整自己的運(yùn)營(yíng)模式。很難想象一個(gè)蒸汽機(jī)時(shí)代的企業(yè)沿用過去的業(yè)務(wù)模式，還能夠在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生存?！　缀跛薪邮苷{(diào)查的CE0都在調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，超過40％的企業(yè)正在實(shí)施業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。研究發(fā)現(xiàn)，未來成功企業(yè)的特點(diǎn)之一就是渴望變革和開展顛覆性的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。成功的企業(yè)需要對(duì)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式發(fā)起挑戰(zhàn)，徹底打破傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)模式；需要關(guān)注價(jià)值的創(chuàng)造，抓住機(jī)會(huì)徹底改變企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)。業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)就是完成以上變革的重要工具，通過引入創(chuàng)新的理念和模式，設(shè)計(jì)未來2～3年的組織架構(gòu)、端到端的流程、部門間的協(xié)作和IT系統(tǒng)，描繪企業(yè)運(yùn)營(yíng)的藍(lán)圖，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)?！　〈蠹叶贾雷兓怯篮愕?，而在21世紀(jì)，變化會(huì)比以往更加廣泛、更加迅速、更加深刻。企業(yè)要想生存和成功，需要具備以下五個(gè)特征?！　∫?、勇于變革　　很多企業(yè)已經(jīng)跟不上越來越快的變革步伐，企業(yè)需要多方位地建立鼓勵(lì)變革的文化和機(jī)制，勇于迎接變革，勇于支持不完善的想法，勇于承認(rèn)失敗。同時(shí)，變革需要有系統(tǒng)的方法，使變革的想法能夠付諸實(shí)施。要關(guān)注變革的效果，而不是為變革而變革。　　二、超越客戶期望的創(chuàng)新　　現(xiàn)在的客戶比以前更加聰明，要求也更高。他們會(huì)通過網(wǎng)絡(luò)了解、比較產(chǎn)品和服務(wù)。消費(fèi)者會(huì)在社區(qū)、論壇中交流信息和經(jīng)驗(yàn)，負(fù)面的評(píng)價(jià)會(huì)很快流傳開來。這種情況對(duì)于企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇。領(lǐng)先企業(yè)可以充分利用客戶的高要求和信息透明性，拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，它們不是僅僅滿足普遍性的需求，而是致力于超越客戶的期望，創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)?！　∪?、具有國(guó)際視野，整合全球資源　　隨著全球化的進(jìn)展，“世界變得越來越平”，未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是在單一地域的競(jìng)爭(zhēng)，而是需要整合全球資源，走上國(guó)際舞臺(tái)。華為、聯(lián)想、中國(guó)鋁業(yè)、中石化等大型企業(yè)紛紛走出國(guó)門，開拓海外業(yè)務(wù)，并購(gòu)海外企業(yè)。然而，由于缺乏國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和管理手段，這些企業(yè)也遇到了不少挫折甚至失敗。但是，風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)總是相伴而生的，在廣闊的國(guó)際市場(chǎng)面前，中國(guó)企業(yè)不能退縮，只能努力提高自身的決策和管理能力。那些在資本、技術(shù)、管理等方面落后的企業(yè)，會(huì)在全球范圍的行業(yè)整合中逐步被淘汰?！　∷摹㈩嵏残缘钠髽I(yè)架構(gòu)　　產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化，使企業(yè)更加重視業(yè)務(wù)模式的重新設(shè)計(jì)，而不是在舊的模式上修修補(bǔ)補(bǔ)。隨著新技術(shù)的出現(xiàn)以及世界一體化的加劇，從前的不可能已經(jīng)變成現(xiàn)實(shí)，并給企業(yè)創(chuàng)造出了無限的機(jī)會(huì)。企業(yè)架構(gòu)的變革需要系統(tǒng)的方法，而不再僅憑經(jīng)驗(yàn)和感覺。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)組件化、外包等都開始成為創(chuàng)建全新企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式和架構(gòu)的方法。緩慢的改進(jìn)已經(jīng)無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要，企業(yè)家需要把企業(yè)當(dāng)成一張白紙，開始考慮全新的企業(yè)架構(gòu)，并參考其他新興行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，大膽地嘗試新的業(yè)務(wù)模式?！　∥?、具有社會(huì)責(zé)任感　　社會(huì)責(zé)任越來越受到企業(yè)客戶、員工、合作伙伴、股東的重視，尤其是在環(huán)境保護(hù)和社會(huì)福利方面，他們對(duì)企業(yè)的行為十分關(guān)注并充滿期待?？蛻魧?duì)社會(huì)責(zé)任的看法會(huì)體現(xiàn)在他們的購(gòu)買行為當(dāng)中，企業(yè)需要開始審視自己的社會(huì)形象，不是僅僅通過宣傳而是采取具體的行動(dòng)來建立良好的社會(huì)形象。對(duì)社會(huì)承擔(dān)責(zé)任并不只是付出，聲譽(yù)優(yōu)勢(shì)可以建立差異化競(jìng)爭(zhēng)力。比如，推出環(huán)保型產(chǎn)品不僅會(huì)降低對(duì)環(huán)境的破壞，而且能夠吸引那些環(huán)保意識(shí)較強(qiáng)的客戶，提高銷量并建立客戶忠誠(chéng)度?！　〕晒ψ兏锏膰?guó)際企業(yè)案例．　　作為世界500強(qiáng)企業(yè)之一，全球電力和自動(dòng)化技術(shù)提供商ABB公司從2002年開始啟動(dòng)了多個(gè)改革項(xiàng)目，通過出售其非核心業(yè)務(wù)，從而更加專注于能源和自動(dòng)化領(lǐng)域。從2003年開始，ABB公司抓住了數(shù)百個(gè)提高效率和降低成本的改革機(jī)會(huì)，平均每年節(jié)約了9億美元。2005年，ABB公司又進(jìn)行了企業(yè)瘦身行動(dòng)，減少企業(yè)管理層級(jí)，建立全球標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)、人力資源、IT等服務(wù)流程。這些改革項(xiàng)目都有具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)高層定期對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估和考核，以保證變革的執(zhí)行效果。ABB公司變革的勇氣和實(shí)施變革的能力，使它能夠從容地迎接任何挑戰(zhàn)，即使在全球經(jīng)濟(jì)衰退的情況下，2008年ABB公司的銷售額仍然達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的340億美元，凈利潤(rùn)達(dá)到了31億美元?！　〕晒鐕?guó)經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)案例　　華為公司在成立20年后，已經(jīng)邁入了跨國(guó)企業(yè)的行列。2008年，華為銷售額超過230億美元，其中海外收入占75％以上。華為從很多中國(guó)企　　業(yè)都經(jīng)歷過的勞動(dòng)密集型企業(yè)發(fā)展成為知識(shí)密集型企業(yè)，在中國(guó)、美國(guó)、印度、俄羅斯等國(guó)家都設(shè)立了研發(fā)中心，構(gòu)建了全球共享的研發(fā)體系和平臺(tái)。其每年專利申請(qǐng)上千件，多項(xiàng)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額達(dá)到了世界領(lǐng)先的水平。華為從1999年就開始借助咨詢公司的力量，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)管理、人力資源等方面的重整。新的管理機(jī)制和流程，提升了華為的管理能力，為以后的全球化擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！　≈袊?guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，使得企業(yè)不得不持續(xù)變革，以跟上市場(chǎng)的步伐。中國(guó)企業(yè)在原材料和人力方面的低成本優(yōu)勢(shì)正在逐步喪失，印度、東南亞、南美等成本更低的國(guó)家和地區(qū)對(duì)中國(guó)企業(yè)形成了很大的威脅。中國(guó)企業(yè)需要從“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)模式，調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)方式，否則就可能遭遇生存危機(jī)。全球化不僅給中國(guó)企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)，同時(shí)也帶來了機(jī)遇，使中國(guó)企業(yè)有機(jī)會(huì)獲得更多的稀缺的、賴以生存的石油、礦產(chǎn)等資源，開辟新的市場(chǎng)，獲得新的技術(shù)和產(chǎn)品。這些都是中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵因素。面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)要引入全新的管理思路，建立企業(yè)架構(gòu)管理理念，重新設(shè)計(jì)企業(yè)未來的運(yùn)營(yíng)模式，創(chuàng)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。　　第二節(jié)企業(yè)的創(chuàng)新模式　　在IBM 2008年全球CE0調(diào)查中，幾乎所有接受調(diào)查的CE0都認(rèn)為，變革是必然的，而應(yīng)對(duì)變革是有挑戰(zhàn)的。調(diào)查中，2／3的企業(yè)都在進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)模式改革，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和客戶的變化，把握競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，在過去的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展階段，市場(chǎng)充滿了機(jī)會(huì)，只要進(jìn)入了市場(chǎng)，就能夠快速發(fā)展，獲取豐厚的利潤(rùn)。但是，由于2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、市場(chǎng)的日益成熟、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，很多原本一帆風(fēng)順的企業(yè)開始重新考慮自己的業(yè)務(wù)模式和管理模式，加緊提升自己的“內(nèi)功”。成功的企業(yè)是“架構(gòu)”出來的，而不是自發(fā)形成的。通過對(duì)多家世界級(jí)成功企業(yè)的發(fā)展歷程的研究分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，它們無不經(jīng)歷了巨大的甚至是痛苦的轉(zhuǎn)變過程?！　∪蜃畲蟮囊苿?dòng)通信公司之一諾基亞在18世紀(jì)中期成立的時(shí)候是芬蘭的一家造紙企業(yè)，隨著科技的發(fā)展，諾基亞逐步進(jìn)入電纜、電子行業(yè)，甚至還生產(chǎn)過計(jì)算機(jī)。直到l968年，諾基亞才開始進(jìn)入移動(dòng)通信行業(yè)。諾基亞擁有很多個(gè)世界第一：第一個(gè)國(guó)際移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)、第一次GSM通　　話、第一次衛(wèi)星通話、第一部WAP手機(jī)、第一部3G手機(jī)等等。創(chuàng)新和領(lǐng)先一直是諾基亞的重要特點(diǎn)，并最終造就了如今世界最大、最成功的移動(dòng)通信公司?！　〕晒Φ钠髽I(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新和變革，可以是開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，開拓新的市場(chǎng)，或者是業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新與變革。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以復(fù)制產(chǎn)品和服務(wù)，業(yè)務(wù)模式卻可以使企業(yè)脫穎而出，與眾不同。通過對(duì)全球成功企業(yè)的研究分析，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新有以下三種方式?！　?1)行業(yè)模式創(chuàng)新：通過創(chuàng)建或進(jìn)入新行業(yè)、重新定義行業(yè)規(guī)則等方式實(shí)現(xiàn)行業(yè)價(jià)值鏈的創(chuàng)新。前面提到的諾基亞就是行業(yè)模式創(chuàng)新的典型案例。另外，蘋果公司通過iPod和iTunes的聯(lián)合，提供了全新的音樂購(gòu)買和欣賞方式，使蘋果公司不僅獲得電子產(chǎn)品的利潤(rùn)，還賺取了豐厚的音樂分銷利潤(rùn)?！　?2)收入模式創(chuàng)新：通過對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新或者采用新的定價(jià)方式提供新的價(jià)值。例如，吉列公司開發(fā)出業(yè)界領(lǐng)先的可替換剃須刀，通過銷售專用刀片獲取高額、持續(xù)的收入?！　?3)企業(yè)模式創(chuàng)新：通過改變企業(yè)與合作伙伴、客戶之間的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈角色的創(chuàng)新。例如，在市場(chǎng)響應(yīng)速度決定企業(yè)成敗的服裝零售行業(yè)，Zara建立了店鋪、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的快速反應(yīng)機(jī)制，縮短從獲得市場(chǎng)信息到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和上架的時(shí)間，從而使快速反應(yīng)成為Zara的利潤(rùn)來源，成功開創(chuàng)了“快速時(shí)尚”的企業(yè)模式。　　最成功的在線銷售公司亞馬遜則在多個(gè)方面進(jìn)行了創(chuàng)新和變革。亞馬遜公司從無到有開創(chuàng)了在線銷售行業(yè)，采用直銷、代銷、網(wǎng)上店面等多種經(jīng)營(yíng)方式。亞馬遜的運(yùn)營(yíng)模式構(gòu)架于全新互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及與物流公司的緊密配合基礎(chǔ)之上。正是由于在諸多方面的創(chuàng)新和與眾不同，才使亞馬遜成為電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者?！　≈袊?guó)經(jīng)濟(jì)還將有20～30年的高速發(fā)展期，龐大的內(nèi)需還在不斷地被發(fā)掘和釋放出來。研究預(yù)測(cè)，2050年，中國(guó)將成為世界上最大的經(jīng)濟(jì)體。在這個(gè)過程中，很多中國(guó)企業(yè)將走出國(guó)門，發(fā)展成為世界級(jí)的企業(yè)，像聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)這樣的案例將會(huì)層出不窮。中國(guó)企業(yè)需要從戰(zhàn)略、商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式等方面進(jìn)行創(chuàng)新和變革，以促成企業(yè)的轉(zhuǎn)型和不斷成長(zhǎng)。但是，變革的方法是什么?如何改造企業(yè)?如何發(fā)現(xiàn)變革的關(guān)鍵點(diǎn)?　　企業(yè)的變革需要一種系統(tǒng)的方法，或者說，成功的企業(yè)是“架構(gòu)?出來的，而不是自由發(fā)展而成的。企業(yè)的架構(gòu)包括業(yè)務(wù)組件、流程、組織、績(jī)效、IT等多個(gè)方面，每個(gè)方面都需要隨著企業(yè)的變革而不斷地演化和發(fā)展。變革的目的不僅是規(guī)模和收入的擴(kuò)大，還有利潤(rùn)的增長(zhǎng)，否則企業(yè)就無法持續(xù)發(fā)展。市場(chǎng)開放、經(jīng)濟(jì)全球化和互聯(lián)網(wǎng)的普及，都成了新的企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力，同時(shí)也會(huì)激化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，促使企業(yè)尋求變化，建立新的運(yùn)營(yíng)模式。

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