與熊共舞

前言

一、選擇或者失敗2003年8月，使命召喚之日①降臨到了弗萊德·麥吉爾（Fred Meijer）的身上，面對抉擇他再也不能逃避了。沃爾瑪超市已經(jīng)悄悄地步入了他的生活之中；它初時好像是一個好奇的來訪者，但是隨后就好像是一個充滿仇恨而實(shí)施報(bào)復(fù)的敵人。弗萊德·麥吉爾，這個美國中西部的商人對即將到來的翻天覆地的變化再也不能夠等閑視之了。這一時刻，面臨著對其工作和生活都會造成巨大影響的威脅，他必須問一下自己： “在這樣一個沃爾瑪統(tǒng)治的世界里，我怎么做才可以立于不敗之地？”麥吉爾創(chuàng)建了以自己名字命名的連鎖超級購物中心，并成功地將購物中心發(fā)展到170家分店的規(guī)模。這天他將旗下的70名高級管理人員召集起來，共同來到位于密歇根州的大急流城（Grand Rapids）參加為期三天的會議，尋求問題的解決辦法。他希望通過這三天的戰(zhàn)略研討會，能夠協(xié)助他們譜寫出應(yīng)對沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略。期間我作為戰(zhàn)略咨詢小組的成員之一參加了會議。麥吉爾提醒所有與會的高級管理人員一定要注意這個事實(shí)，就是沃爾瑪已經(jīng)在麥吉爾所在的州開設(shè)了沃爾瑪?shù)牡?4家超級購物中心。面對來自強(qiáng)大對手所帶來的競爭壓力，已經(jīng)有好幾家麥吉爾購物中心的業(yè)績出現(xiàn)了下滑，包括聯(lián)合商店和折扣超市。麥吉爾作為公司的名譽(yù)董事主席，給大家講了這樣一個傳統(tǒng)而又古老的故事，為這次重要會議的召開定下了基調(diào)。他說道：“有兩個朋友在森林里遭遇到熊的攻擊，這頭熊緊跟在這兩位朋友的后面窮追不舍。

內(nèi)容概要

本書其實(shí)并不僅僅只是關(guān)于沃爾瑪?shù)囊槐緯?，而是講述在沃爾瑪世界里我們到底如何才能夠?qū)崿F(xiàn)利潤：如何審視我們的可選方案，如何做出正確的抉擇，如何贏取二次機(jī)會并獲得最終的成功。當(dāng)然，這個沃爾瑪世界已經(jīng)改變了我們傳統(tǒng)意義上的經(jīng)濟(jì)游戲規(guī)則。但是在沃爾瑪繼續(xù)發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)影響力之時，我們還是能夠提高我們的經(jīng)濟(jì)生活質(zhì)量水平，這種可能性并不是不存在，而且有很大的可能性。

作者簡介

作為咨詢顧問，麥考得曾經(jīng)給世界上許多頗有影響力和前瞻性思維的公司提供過咨詢服務(wù)。他擔(dān)任過名列財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的高級領(lǐng)導(dǎo)人，度過了自己作為公司高管的職業(yè)生涯。無論是作為咨詢顧問還是作為公司的高級管理人員，他都幫助企業(yè)制定出了卓越的新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并因此而贏得了人們對其工作的廣泛贊譽(yù)。他尤其擅長于作為公司高級管理人員的智囊伙伴，提供極具價值的“沒有偏見的觀點(diǎn)”——坦誠的反饋、深度的提題和大膽的挑戰(zhàn)。
    麥考得設(shè)計(jì)了沃爾瑪?shù)牡谝粋€戰(zhàn)略規(guī)劃，并在之后的3年時間里一直參與該規(guī)劃的運(yùn)行，他曾經(jīng)給25個行業(yè)100多家企業(yè)提供過咨詢服務(wù)，包括麥當(dāng)勞、迪士尼世界、麥吉爾、花旗銀行、CompUSA和美國國家本土安全辦公室。
    麥考得曾長期任職于安永會計(jì)師事務(wù)所，之后他加入了弗萊明公司擔(dān)任執(zhí)行副總裁和首席知識官。在最近，他與妻子聯(lián)合成立了大理石領(lǐng)導(dǎo)力伙伴公司。他的妻子是一名有執(zhí)業(yè)資格證書的高級管理人員培訓(xùn)師和公司轉(zhuǎn)型方面的專家。大理石領(lǐng)導(dǎo)力伙伴公司的主要業(yè)務(wù)是戰(zhàn)略計(jì)劃、企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和高級管理人員教導(dǎo)服務(wù)，服務(wù)的對象遍布于各個行業(yè)。該公司給自己的使命是幫助管理人員獲得更加廣泛深遠(yuǎn)的成功。
    8年來，麥考得還擔(dān)任著西北大學(xué)科隆管理學(xué)院的金融學(xué)副教授。他的戰(zhàn)略專長曾經(jīng)得到美國有線電視網(wǎng)（CNN）的專題報(bào)道，而且他還曾經(jīng)在達(dá)波爾大學(xué)、西北大學(xué)法學(xué)院、杜克大學(xué)等機(jī)構(gòu)講學(xué)。

書籍目錄

前言　一、選擇或者失敗　二、為什么是這本書　三、巨頭對你造成的影響　四、“選擇或者失敗”這意味著什么　五、選擇什么事情不能夠做　六、選擇做什么　七、一旦選擇，絕不后悔　八、執(zhí)行方面呢　九、經(jīng)過實(shí)際路考的選擇第一部分   我們是如何步入沃爾瑪世界的　第一章　超級零售商給我們定義的世界：新經(jīng)濟(jì)、新挑戰(zhàn)　　一、無處不在的公司　　二、向傳統(tǒng)挑戰(zhàn)　　三、顧客就是我們　　四、力量超過火車頭　　五、是的，即使巨人也會失敗　　六、新經(jīng)濟(jì)，新挑戰(zhàn)　　七、沃爾瑪還是……　第二章　單調(diào)乏味的腳踏車帶來的樂趣：改變一切的循環(huán)　　一、循環(huán)，再循環(huán)　　二、所有這一切都是為了永遠(yuǎn)的低價　　三、持久的健身計(jì)劃    　　四、任何人都適用的模型　第三章　金星管理：高效過程背后的秘密　　一、領(lǐng)導(dǎo)力　　二、治理　　三、紀(jì)律　　四、態(tài)度　　五、績效　　六、強(qiáng)大的過程，有力的結(jié)果　第四章　勝利者的基因：沃爾瑪?shù)莫?dú)特DNA之分析　　一、集中　　二、錯誤改正　　三、建設(shè)性偏執(zhí)狂　　四、節(jié)儉　　五、“我們能夠做得更好”的態(tài)度　　六、絕對不止是基因療法第二部分　現(xiàn)在我們該怎么辦：沃爾瑪世界里的12個明智抉擇　第五章　差異化、比肩效仿、實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)：競爭者面臨的難題　　一、在巨頭的疆域里　　二、制勝方程式　　三、新經(jīng)濟(jì)時代的制勝競爭者　　四、明智競爭者的選擇　第六章　杠桿借力、投資、實(shí)現(xiàn)多樣化：供應(yīng)商交易談判　　一、經(jīng)濟(jì)公平尺度　　二、制勝方程式　　三、新經(jīng)濟(jì)時代的制勝供應(yīng)商　　四、明智的供應(yīng)商選擇　第七章　激勵、激情、成長：公司與員工的密切配合　　一、重新平衡緊密性關(guān)系　　二、地震的力量　　三、制勝方程式　　四、新經(jīng)濟(jì)時代的制勝雇主　　五、明智的雇主選擇　第八章　歸屬、一致、投人：愛護(hù)社區(qū)的條款　　一、我們對多種不同群體的職責(zé)　　二、做正確的事情　　三、制勝方程式　　四、新經(jīng)濟(jì)時代的制勝群體成員　　五、群體成員的明智選擇　第九章　成為沃爾瑪后記致謝

章節(jié)摘錄

第一章　超級零售商給我們定義的世界：新經(jīng)濟(jì)，新挑戰(zhàn)2004年，邁克爾?馬克思（Michael Marx）作為一個環(huán)境和社會領(lǐng)域的民間團(tuán)體聯(lián)盟負(fù)責(zé)人①，召集其54個成員公司的領(lǐng)導(dǎo)人共聚一堂，商討下一階段工作。馬克思所在的民間團(tuán)體聯(lián)盟叫做商業(yè)道德網(wǎng)絡(luò)（Business Ethics Network），位于俄勒岡州（Oregon）波特蘭市（Portland），成員公司包括地球之友（Friends of theEarth）、牛津饑荒救濟(jì)委員會（Oxfam）和綠色和平組織（Green-peace）等。商業(yè)道德網(wǎng)絡(luò)曾經(jīng)成功地實(shí)施了很多次針對某一問題而展開的公司形象宣傳活動，包括號召停止過度捕撈、血汗工廠、轉(zhuǎn)基因食品，以及其他的認(rèn)為與大公司相關(guān)的問題。現(xiàn)在該聯(lián)盟準(zhǔn)備做出巨大的徹底性改變。原先，它為了解決某些狹隘領(lǐng)域的特殊利益問題而展開活動；現(xiàn)在,它要針對一個實(shí)力超群的公司來展開行動，因?yàn)檫@樣的公司更加典型，存在成員們共同譴責(zé)的所有問題。商業(yè)道德網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)備收拾一條大魚，一條很大很大的魚?！拔覀冡槍ξ譅柆攣韺?shí)施宣傳活動，大家說怎么樣”，馬克思這樣問道，從而引發(fā)了深入的討論。 “考慮考慮這個問題，”他說，“很多情況下，在食品、魚類、服裝、鉆石、黃金、化妝品、處方藥和化學(xué)品等方面沃爾瑪都是最大的買家／賣家，或者至少是其中之一吧。”在馬克思看來，沃爾瑪已經(jīng)演變?yōu)橐粋€避雷針，掩蓋了很多令人氣憤的問題，包括勞動權(quán)利、人權(quán)、女性問題、城市擴(kuò)張、能源消耗、小鎮(zhèn)的衰退等等?！凹词刮譅柆斨皇遣扇『苄〉膭幼?，也會產(chǎn)生很大的連鎖效應(yīng)?！迸c會的另一名成員這樣評論道。從西雅圖（Seattle）到熱那亞（Genoa），在一個還沒有反對全球化呼聲的世界里，馬克思就已建立了一個由勞工工會、人權(quán)組織、環(huán)境團(tuán)體、社會責(zé)任投資人以及其他相關(guān)團(tuán)體與個人組成的聯(lián)盟，促使人們?nèi)ビ^察全球化資本主義的初期特征，反思全球化資本主義的實(shí)踐。在與沃爾瑪首席執(zhí)行官李斯閣（lee Scott）會見后，這些組織發(fā)出的統(tǒng)一行動威脅信號促使沃爾瑪在好幾個方面做出讓步。首當(dāng)其沖的就是沃爾瑪承諾減少使用包裝和生物降解材料，顯著降低其店鋪和物流方面的能源消耗，要求所有產(chǎn)品（從首飾到海產(chǎn)品）均需提供環(huán)保證書。馬克思針對沃爾瑪發(fā)起的宣傳運(yùn)動可以說是商業(yè)領(lǐng)域的里程碑。商業(yè)組織現(xiàn)在面臨的不再是單兵作戰(zhàn)的、單純發(fā)出呼吁的社會、環(huán)保和社區(qū)積極分子，而是一種嶄新形式的聯(lián)盟。由于沃爾瑪?shù)拇呋?yīng)，商業(yè)組織目睹了新進(jìn)步主義社會運(yùn)動的整個誕生過程。聯(lián)盟、力量已經(jīng)開始得到沃爾瑪?shù)闹匾?，令其不可忽視；同時這也是一種令所有商業(yè)企業(yè)都感受得到的力量。但是這一切都只是故事的后話。馬克思及其同仁的反應(yīng)卻折射出另外一個值得深思的方面：全球企業(yè)巨頭之觸角的無處不在。沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)分布如此之廣泛，使得積極分子們也不得不承認(rèn)只要沃爾瑪對其業(yè)務(wù)運(yùn)行做出細(xì)微調(diào)整，其所產(chǎn)生的影響力也會讓整個經(jīng)濟(jì)為之震撼。積極分子們認(rèn)識到只有這樣一個企業(yè)才能夠重新定義商業(yè)的運(yùn)行模式。我們每一個人都是沃爾瑪戲劇中的角色——無論是有意、無意，還是不得不而為之。在美國，幾乎每100名在職人員中就有1名在沃爾瑪工作。①每10個美國人中就有9個在沃爾瑪購物。⑦放眼全球，沃爾瑪已經(jīng)在很多國家開展了業(yè)務(wù)，涉及的人121占到全球人121的33.9％③——這些國家的GDP占到世界GDP總量的55.0％。在墨西哥，沃爾瑪是最大的零售商。就在2005年12月一個月的時間里④，沃爾瑪就收購了日本和南美的545家商店，使得當(dāng)月新增員工人數(shù)就達(dá)50 000人。在某種意義上，不管你是否承認(rèn)，世界上所有人都是沃爾瑪式經(jīng)濟(jì)里面的參與者。這就是沃爾瑪式經(jīng)濟(jì)?考慮一下吧，沃爾瑪?shù)哪隊(duì)I業(yè)額是3 120億美元⑤，超過所有國家的GDP（除了21個國家），比如阿根廷、沙特阿拉伯和印度尼西亞等。正如20世紀(jì)初期的標(biāo)準(zhǔn)石油（Standard Oil）、20年代的美國鋼鐵（U.S.Steel）、50年代的通用汽車（General Motors）、80年代的IBM，沃爾瑪是當(dāng)今商業(yè)領(lǐng)域的巨頭。即使沃爾瑪明天會消失，但是其足跡影響如此之大，使沃爾瑪式經(jīng)濟(jì)仍將存在。速度、行為、期望、卓越標(biāo)準(zhǔn)，這些所有與沃爾瑪成功相關(guān)的因素將一如既往地挑戰(zhàn)著商界人士，就如同現(xiàn)今這個巨型零售商所做的。沃爾瑪已經(jīng)定義了全球經(jīng)濟(jì)，我將之稱為“沃爾瑪世界”。它的觸角無處不在，貫穿整個供應(yīng)鏈，遍布所有客戶群體，跨越地理疆界。 為什么沃爾瑪會有如此之大的力量完成這樣的轉(zhuǎn)變?這個公司到底是怎么回事，能夠用自己的形象來代表整個世界?第一，沃爾瑪無處不在；第二，它實(shí)施強(qiáng)有力的開拓性新規(guī)則，擯棄了原先的舊經(jīng)濟(jì)模式；第三，實(shí)行“顧客就是我們自己”策略。最后，其發(fā)展慣性不可能迅速減緩。沃爾瑪不只是主宰著我們這個時代；它將對未來時代亦有強(qiáng)大的影響。要想在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里做出英明的抉擇，我們就必須對其進(jìn)行全面地理解。　　一、無處不在的公司沃爾瑪?shù)慕?jīng)濟(jì)規(guī)模和滲透性給予其自身無與倫比的力量，影響著我們的工作和私人生活。我們再看幾個數(shù)據(jù)，你就會更加深刻地體會到其力量到底有多大。只在一年的時間里，沃爾瑪就銷售出超過1 000美元的商品給每一個美國人①，包括男士、女士和兒童。其商業(yè)規(guī)模超出緊隨其后的四家企業(yè)之總和②：家得寶（Home Depot）公司、克羅格（Kroger）公司、塔吉特和西爾斯（Sears）公司，零售消費(fèi)者支出的每1美元里面就有大約10美分被沃爾瑪獲得。沃爾瑪競爭模式主要有四種，同時輔以地毯式布局：折扣店提供一般性商品和部分種類食品；超級購物中心提供各種一般性商品，并有一個全線超市；山姆俱樂部倉儲式購物中心服務(wù)于小型商業(yè)企業(yè)——飯店、承包商、便利店、育兒中心、教堂群體和小型辦公室，以及廣闊的顧客群體；社區(qū)市場提供全線超市和部分一般性商品。沃爾瑪通過上述各種模式而實(shí)現(xiàn)的銷售額，使得它占據(jù)了全球經(jīng)濟(jì)總份額的1％。①在美國，其所占的經(jīng)濟(jì)份額已經(jīng)增長至2.5％。②雖然這還沒有達(dá)到歷史的頂峰，但是其正在迅速地接近歷史最高紀(jì)錄。1917年，美國鋼鐵占美國經(jīng)濟(jì)份額的3.1％③；1955年通用汽車占美國經(jīng)濟(jì)份額的2.4％。為了更好地通過對比來說明問題，我們可以看一下，1983年美國西爾斯公司占美國經(jīng)濟(jì)份額的1.0％，1990年IBM占美國經(jīng)濟(jì)份額的1.1％。沃爾瑪在美國共有3900家店鋪④，幾乎每個州就有4家以上，在得克薩斯州其店鋪數(shù)量甚至達(dá)到415家。算上其在下述國家開設(shè)的店鋪，包括阿根廷、巴西、加拿大、中國、哥斯達(dá)黎加、艾爾薩瓦多、危地馬拉、洪都拉斯、日本、墨西哥、尼加拉瓜、波多黎各和英國（不包括2006年100家位于德國和韓國的店鋪），沃爾瑪在全球擁有的店鋪達(dá)到6 600家。沃爾瑪每月在土地和建筑方面的投入就超過10億美元。 生活上依賴于沃爾瑪?shù)娜藬?shù)數(shù)量簡直令人生畏。⑤沃爾瑪?shù)墓?yīng)商達(dá)到61 000家，分布在70個國家；每年采購支出達(dá)2 400億美元；每個星期有1.76億購物者光顧沃爾瑪；會員數(shù)量達(dá)180萬。1999年沃爾瑪成為世界上最大的雇主（當(dāng)時員工數(shù)量達(dá)114萬人）。其雇員數(shù)量比當(dāng)時美國軍隊(duì)的現(xiàn)役人員還多。 沃爾瑪?shù)挠绊懼苯硬? 500萬名人員①，他們就職于零售、生產(chǎn)、批發(fā)領(lǐng)域。在工業(yè)領(lǐng)域，有超過600萬個工作崗位受到沃爾瑪業(yè)務(wù)擴(kuò)張的影響，包括旅游、金融和保險(xiǎn)。有3 600萬名人員在服務(wù)于沃爾瑪?shù)墓I(yè)領(lǐng)域中就職，如房地產(chǎn)、建筑、公共設(shè)施、廢棄物處理和健康保健。在1.5億名美國在職人員中，受到沃爾瑪直接影響的就幾乎占到了一半，而且沃爾瑪對全世界也施加著不同程度的影響（見圖1.1）。沃爾瑪運(yùn)營管理著遍布美國鄉(xiāng)村的絕大多數(shù)店鋪和世界范圍內(nèi)幾千家的社區(qū)便利店。雖然有幾百萬美國人認(rèn)為自己不會和沃爾瑪發(fā)生任何聯(lián)系，但是這些人的生活亦脫離不了沃爾瑪?shù)挠绊懛秶?。因?yàn)槲譅柆斢绊懼愂?、租金、福利性支出、交通模式和環(huán)境。的確，該公司的觸角可以說是無所不及，影響著幾乎每一個人的生活和全球經(jīng)濟(jì)的各個方面。沃爾瑪只需憑借其規(guī)模和范圍就已經(jīng)給當(dāng)今經(jīng)濟(jì)書寫下了嶄新的篇章。二、向傳統(tǒng)挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)頒布之廣泛只是其重新定義我們世界的原因之一罷了。第二個原因就是沃　爾瑪不屈服于傳統(tǒng)、直覺和慣例，而是勇于創(chuàng)新才發(fā)展出新的生產(chǎn)、分銷和零食售定律。

后記

就在我即將完成本書之際，我拜訪了邁克——超級成功的零售商Abt電子的總裁。在我正在等待與邁克會面的時間里，我瀏覽了整面墻的滿意顧客的留言，看看能不能找到一些證據(jù)，證明該公司獲得了成為沃爾瑪?shù)氖找?。最后我在著名的阿波羅航天員吉姆·洛弗爾（JimLovell）給Abt的感謝信中找到了證據(jù)，洛弗爾在Abt購買了一套家庭影院系統(tǒng)。信中還有一張照片，是洛弗爾乘阿波羅8號登月時在月球上拍攝的“地球升起”的景色。這就證明了成功的公司并不一定會在沃爾瑪世界中被吞噬，相反而是能夠定義一個自己的世界，洛弗爾在這張照片上寫道，“月亮之眼所窺見的Abt世界?！?/pre>


媒體關(guān)注與評論
本書是一部關(guān)于21世紀(jì)商業(yè)戰(zhàn)略的圖書。對于當(dāng)今全球化經(jīng)濟(jì)時代面臨著巨大挑戰(zhàn)的任何一位領(lǐng)導(dǎo)人來說，此書絕對是一部不可不讀的著作。麥考得通過充分發(fā)揮聰明才智，提煉出了沃爾瑪獲得如此成功背后的精髓，并給出了12個關(guān)鍵的制勝方程式，以幫助任何公司和任何行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人們在未來獲得巨大的成功?！　　R克·漢森，山姆俱樂部前任總裁和首席執(zhí)行官真知灼見，深入淺出，有力的表達(dá)。麥考得深刻地反思了其與這個地球上有史以來最大的公司的長期合作以及與競爭對手和受害者的交往過程，提煉并清楚地道出了沃爾瑪?shù)纳衿媪α浚o所有商業(yè)企業(yè)提供了至今為止最好的指導(dǎo)，使它們能夠有效地應(yīng)對強(qiáng)大競爭者所帶來的令人畏懼的挑戰(zhàn)。　　——漢克·麥吉爾，麥吉爾公司聯(lián)合董事長本書不僅闡述了作為零售商而言應(yīng)該如何進(jìn)行有效競爭，而且還論述了在任何一種競爭性商業(yè)環(huán)境中企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何運(yùn)作才能夠獲得勝利與成功。許多企業(yè)高級管理人員都尋求領(lǐng)導(dǎo)像沃爾瑪一樣的“高效過程公司”。作為業(yè)內(nèi)資深人士，麥考得在這一方面做出了巨大貢獻(xiàn)，揭示了采取何種戰(zhàn)略才能夠使之成為現(xiàn)實(shí)?！　　祭·格里芬，波士頓公司資產(chǎn)管理有限責(zé)任公司首席執(zhí)行官沃爾瑪本身當(dāng)然是杰出公司獲得成功的精彩故事之一，作為最具影DRY／3的主導(dǎo)型全球化企業(yè)之一，悄然屹立于世界舞臺之巔。麥考得在20世紀(jì)90年代期間成功地幫助沃爾瑪實(shí)施了其首個戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過本書使我們懂得這一切都是如何進(jìn)行的。當(dāng)然這一切的成功不能說是歸功于好運(yùn)氣，而應(yīng)當(dāng)說是歸功于卓越規(guī)劃和戰(zhàn)略定位?！　　芨ダ铩·萊克博士，《豐田模式》作者


編輯推薦
《與熊共舞:如何在沃爾瑪時代制勝》：選擇或者失??？要么在沃爾瑪這頭巨熊的時代里選擇正確的生存之道，與之共舞！要么在巨熊的陰影下繼續(xù)守舊，等待最后的失??！除此之外，別無選擇，無路可退





圖書封面



圖書標(biāo)簽Tags
無




評論、評分、閱讀與下載



還沒讀過(59)
勉強(qiáng)可看(433)
一般般(740)
內(nèi)容豐富(3068)
強(qiáng)力推薦(251)


 


    與熊共舞 PDF格式下載