新戰(zhàn)略性思考

前言

許多書都會列舉失敗的公司案例。這類書的作者大多想要解釋這些公司之所以會失敗的原因。然而，這種方法往往存在兩種主要的缺點。第一，我個人認為，與其“了解別人失敗的原因”，不如“了解別人何以成功”，而且從后者可以學(xué)習(xí)到更多的東西。從他人的錯誤當(dāng)中能吸取到教訓(xùn)，這一點毋庸置疑。這就是所謂的“經(jīng)驗”。當(dāng)一個人犯過許多錯誤后，他的經(jīng)驗就會變成所謂的“智慧”。這些作者就像是專門將眼光放在孩子成績單上分?jǐn)?shù)最低那一科的家長一樣，他們密切注意“失敗”。

內(nèi)容概要

　　新戰(zhàn)略性思考就是根據(jù)執(zhí)行長對公司的未來愿景，通過企業(yè)的核心驅(qū)動力，制定一個動態(tài)的、可實踐的執(zhí)行工具，從而建立“明顯及持久差異性”的企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)附加獨特的價值?！　∑髽I(yè)通過對自身的核心驅(qū)動力進行持續(xù)化管理，并且落實到具體的營運規(guī)劃系統(tǒng)層面，如對公司架構(gòu)、系統(tǒng)以及薪酬方面作出必要的調(diào)整，從而把公司普通的功能性組織變成利潤中心及附屬服務(wù)部門。　　企業(yè)通過部署這樣一個差異化戰(zhàn)略，給予員工方向感，并且引導(dǎo)所有能量朝向這個企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)造出市場上的創(chuàng)新產(chǎn)品，從而最終贏得公司的長期利益?！　∽髡咄ㄟ^自己的咨詢公司，對客戶進行量身定做的戰(zhàn)略性思考，集合公司員工的智慧經(jīng)驗，制定出切合公司要害的企業(yè)戰(zhàn)略。書中的10個公司案例，詳細闡述新戰(zhàn)略化思考是如何實踐應(yīng)用并最終贏得市場的。

作者簡介

米歇爾·羅伯特：因創(chuàng)造“戰(zhàn)略性思考”一詞而備受商業(yè)及企業(yè)管理界推崇。他是決策流程國際顧問公司的總裁及創(chuàng)辦人，這家國際知名的戰(zhàn)略顧問公司服務(wù)的客戶包括：Catrpillar、沃爾沃汽車以及菲亞特汽車等大型企業(yè)。羅伯特本身也是為演說家，并且常在《華爾街日報》等重要商業(yè)媒體發(fā)表文章。他的著作有：《突圍而出》、《戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新》、《簡單直接的制勝戰(zhàn)略Ⅰ》《簡單直接的制勝戰(zhàn)略Ⅱ》等。

書籍目錄

前言第一部分 戰(zhàn)略解碼第一章 Caterpillar的故事：運用戰(zhàn)略性思考找回原有優(yōu)勢／003Cat的蘇醒  ／005戰(zhàn)略性思考上場／006集合眾人心智／007困難而勇敢的決策／009Cat的反擊  ／011打造新Cat／011改變游戲規(guī)則／014確保全球戰(zhàn)略的活化與彈性  ／015在21世紀(jì)維持競爭優(yōu)勢／018第二章  “長期優(yōu)勢地位”是戰(zhàn)略的最佳試煉／020霸主困境：哪來的神秘競爭者  ／025嚇一跳  ／026第三章  10個致命戰(zhàn)略錯誤／028錯誤一：摸索式的“隱形戰(zhàn)略”  ／028錯誤二：隔離發(fā)展戰(zhàn)略／029錯誤三：委托外部顧問公司擬定戰(zhàn)略／030錯誤四：沒有訓(xùn)練營運經(jīng)理成為戰(zhàn)略性思考者／032錯誤五：規(guī)劃過程陷入分析數(shù)字的陷阱中  ／033錯誤六：沒有意義的使命宣言  ／034錯誤七：沒有危機，就沒有戰(zhàn)略／034錯誤八：沒有確認出關(guān)鍵議題／035錯誤九：不了解“流程”跟“內(nèi)容”的差異  ／035錯誤十：使用內(nèi)容顧問  ／037第四章  戰(zhàn)略規(guī)劃是供未來之用  ／039想象未來／040解讀未來密碼／041五個觀察未來的地方／046第五章  愿景與戰(zhàn)略：兩個密不可分的概念／047愿景與戰(zhàn)略的關(guān)系  ／047愿景的威力／048成功愿景的必備特性／048戰(zhàn)略與營運的關(guān)系  ／049什么是戰(zhàn)略／050首席執(zhí)行官的愿景：戰(zhàn)略的基石  ／051什么是戰(zhàn)略性思考／051第六章  驅(qū)動力：戰(zhàn)略的DNA／056什么使你的戰(zhàn)略得以運作  ／05610大戰(zhàn)略區(qū)域／057關(guān)鍵戰(zhàn)略問題／062戰(zhàn)略的基本概念／064“卓越區(qū)域”：加深與競爭者的鴻溝  ／064強化霸主地位的戰(zhàn)略／065第七章 無意義的愿景／069沒有意義的使命宣言／070簡潔企業(yè)概念的必要性／071建構(gòu)一個有意義的企業(yè)概念／073戰(zhàn)略性企業(yè)概念的例子／074將企業(yè)概念轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略篩選器／078戰(zhàn)略“標(biāo)語”  ／080第八章 誰領(lǐng)先／085限定現(xiàn)有的戰(zhàn)場／085改變游戲本身／086“改變游戲”的戰(zhàn)術(shù)／086沃爾瑪?shù)淖龇ǎ?87佳能與施樂／088索尼與寶麗萊／088麥格納國際／088第九章 不是要改變規(guī)則，而是要改變游戲本身／089亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店／089家得寶  ／090羅伯茨快遞（現(xiàn)為FedEx Custom Critical）  ／091西南航空  ／092戴爾計算機／093波音的妙計／094嘉信理財：戰(zhàn)略者“出類拔萃”  ／096前進保險／098聯(lián)邦快遞：戴維改變了與歌利亞的作戰(zhàn)，／099第十章  戰(zhàn)略性思考的流程／102第一階段：簡介與概論／104第二階段：找出特征／105第三階段：設(shè)定戰(zhàn)略性目標(biāo)／106關(guān)鍵議題：戰(zhàn)略部署的橋梁／106結(jié)束循環(huán)／110第四階段：關(guān)鍵議題會議，／112第五階段：檢討或重新檢視會議／113結(jié)論／113第十一章 你對戰(zhàn)略性信息做了戰(zhàn)略性運用嗎／114戰(zhàn)略信息學(xué)／116戰(zhàn)略管理敏感信息／117客戶案例1 ／119營銷戰(zhàn)略信息／120客戶案例2／122第十二章  戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新／123缺乏戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新／124扼殺戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新的致命錯誤 ／125創(chuàng)新產(chǎn)品／130戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新流程／130第二部分 戰(zhàn)略的故事：卓越CEO的說法第十三章 擴大游戲戰(zhàn)場第十四章 好的新事業(yè)要有附加價值第十五章 重新定義本業(yè)抑或放棄本業(yè)第十六章 啟動企業(yè)的集體智慧第十七章 請你的團隊畫畫戰(zhàn)略第十八章 意料之中的新競爭危機第十九章 重新認識公司本質(zhì)的重要性第二十章 普遍的組織病第二十二章 品牌事業(yè)的戰(zhàn)略思考第二十三章 好的戰(zhàn)略流程就是強迫你去思考第二十四章 在變動經(jīng)濟中保持彈性思維第二十五章 別讓看不見的優(yōu)勢困住你第二十六章 創(chuàng)新不是靠靈光一現(xiàn)第二十七章 誰把戰(zhàn)場定義得最精準(zhǔn)

章節(jié)摘錄

第一章 Caterpillar的故事：運用戰(zhàn)略性思考找回原有優(yōu)勢運用戰(zhàn)略性思考找回原有優(yōu)勢在20世紀(jì)的大部分時間里，由于全球公共建設(shè)的建筑物蓬勃成長，Caterpillar像是一個無敵的偉大企業(yè)。該公司在全球各經(jīng)濟發(fā)展中區(qū)域都有廣大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，因此它的產(chǎn)品、經(jīng)銷以及服務(wù)都足以稱霸各地重型機械市場。而他們也有能力支持這個經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)——他們擁有專業(yè)的知識人才、廣泛的全球制造據(jù)點、多種類的機器以及引擎；此外，公司的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全球，可以就近服務(wù)各地客戶。然而，如同美國底特律的三大汽車業(yè)者一樣，Caterpillar在20世紀(jì)80年代初期也受到國外新進競爭者的強力沖擊。這些外來業(yè)者以高質(zhì)量的產(chǎn)品、顛覆性的營銷業(yè)務(wù)手法積極搶攻北美市場。其中對該公司造成最大威脅的，就是來自日本的建筑機械制造商小松公司。這家日本公司在第二次世界大戰(zhàn)后進入美國市場，一直將Cat-erpillar視為主要競爭對象，他們的作戰(zhàn)口號就是“把貓吃掉”（EattheCat）。這家公司的目標(biāo)是要制造“不會壞”的機器，讓原本市場領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵優(yōu)勢變得無用武之地。而小松也的確通過系統(tǒng)的方法，一步一步執(zhí)行這項計劃。1986年，小松公司的戰(zhàn)略成功了。他們勤于奔走說服各家擁有重型設(shè)備的客戶：小松的新設(shè)備不會那么容易壞，因此不需要像Cat的機器那樣經(jīng)常需要修理，也因此，小松的營運可以大幅降低對于地方經(jīng)銷商的依賴。該公司的戰(zhàn)略也有效地改變了Cat長期獨霸市場的情況。再加上20世紀(jì)80年代早期的建筑業(yè)大衰退，這使Cat真的陷入了麻煩。小松的手法看來似乎令人印象深刻，但事實上，他們并沒有使用什么特別的高招。小松的攻擊能這么具有震撼力，其實要怪Cat—erpillter的20世紀(jì)70年代的主管們，當(dāng)時他們忽略了該公司在幾十年來之所以成功的戰(zhàn)略。在前60年里，該公司執(zhí)行的都是所謂的“產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略”；對于這種將戰(zhàn)略焦點集中在單一產(chǎn)品（以Cat的例子，這項單一產(chǎn)品就是重型機具）的公司而言，其生存底線非常簡單：最好的產(chǎn)品是贏家。因此，公司必須持續(xù)投注資源以確保產(chǎn)品永遠領(lǐng)先，你必須永遠是市場上最棒的產(chǎn)品。但Cat的領(lǐng)導(dǎo)者忘記了這些年來讓他們領(lǐng)先的原因是什么。公司在20世紀(jì)70年代賺到了比營運所需還多的現(xiàn)金，因此它開始分心，想要尋求大的并購機會。他們在一家叫做Towmoter的公司身上看到這樣的機會。Cat的管理者認為，Towmoter的業(yè)務(wù)是“移動材料”，跟他們既有的重型機械業(yè)——“移土”（如怪手）應(yīng)該非常接近。事實證明這個假設(shè)錯了，接下來的10年，Cat也為這個錯誤決策付出了極大的代價。這兩家公司的戰(zhàn)略根本不兼容，錯誤的結(jié)合消耗了兩家公司的資源，Cat的損失極大，同時其戰(zhàn)略優(yōu)勢也遭到大幅削弱。Cat的蘇醒讓我們倒退到10年前。Towmoter并購案以及小松的攻擊都對Cat造成相當(dāng)沉重的打擊。當(dāng)時擔(dān)任總裁并且在1990年到1999年擔(dān)任首席執(zhí)行官的菲茨回憶：“在80年代晚期，我們公司股票的實際價值完全沒有增加……我們對這些日本競爭對手相當(dāng)感冒。當(dāng)我加入這家公司時，所有的競爭者都是美國企業(yè)，后來它們都被日本或歐洲企業(yè)給打敗了，這些都是相當(dāng)兇悍的對手。我們當(dāng)時關(guān)注的重點只在于如何‘存活’下來?！眹H收割機公司（InternationalHarvester）等美國競爭者一個一個向新環(huán)境屈服，Cat的管理層無法找出一條清晰道路以幫助他們重振往日雄風(fēng)。他們并不是沒有嘗試，而是找不到?！坝性S多人已經(jīng)放棄我們，以為我們會像其他敗陣的美國公司一樣毫無希望?！碑?dāng)時擔(dān)任太陽能渦輪機部門主管，并在2000～2004年出任首席執(zhí)行官的格倫·巴頓（GlenBarton）說?！霸卸螘r間，我們不斷關(guān)閉工廠以節(jié)約成本。原本我們不希望做價格競爭，所以讓每次銷售都還是能保持利潤。我們希望能集中在‘價值’的銷售上，這目標(biāo)直到今天仍然沒有改變。我們相信（一直到現(xiàn)在都相信）自家的產(chǎn)品比其他競爭者有更多的價值。綜合考慮產(chǎn)品的功能、穩(wěn)定性、舊機器再出售的價值，以及產(chǎn)品的壽命等因素，我相信我們到今天都還能維持獨特的優(yōu)勢。然而，當(dāng)時為了因應(yīng)市場的價格競爭，我們必須以根本無法獲利的價格出售產(chǎn)品，這顯然并非長久之計?！薄靶∷晒驹诿绹惩獠粩嗲忠u我們的市場，但在美國境內(nèi)并沒有那么嚴(yán)重。”巴頓說，“當(dāng)它入侵到美國國內(nèi)市場時，我們咬緊牙關(guān)準(zhǔn)備應(yīng)戰(zhàn)，發(fā)誓不管在任何情況下，都要維護我們的市場地位，直到我們能夠理出頭緒，重新出發(fā)?！盋aterpillar的管理層到處尋找美國最頂尖的戰(zhàn)略專家，請他們對Caterpillar目前處境提出最佳建議。巴頓回憶：“我們邀請了許多不同的顧問與我們一同思考，其中不乏當(dāng)時最頂尖的戰(zhàn)略顧問專家，如邁克爾·波特（MichaelPorter），以及協(xié)助通用電氣度過最艱困時期的顧問諾爾·迪奇（NoelTichy）。在此同時，我們也拜訪了其他企業(yè)，觀摩別人做了什么，以及其中可供我們解決問題的一些參考依據(jù)?！钡沁@些努力都沒有得到有效的答案，Cat營運赤字持續(xù)攀升。如同希弗所說的，“盡管有多位頂尖顧問協(xié)助，我們?nèi)匀辉诨靵y中盲目前進，來自各方的‘好建議’實在太多了?！卑皖D回憶道：“我們在偶然間聽到米歇爾·羅伯特的名字，以及他倡導(dǎo)的‘戰(zhàn)略性思考流程’。我們隨即邀請他來為我們簡報。我們對他方法之簡單感到印象深刻。邁克爾·波特這類傳統(tǒng)戰(zhàn)略顧問在提議任何行動前，可能需要搜集兩三年的背景資料；羅伯特的DPI則不然。我們覺得DPl的方法非常直接，這個方式是大家都覺得可以接受的，而且能幫助我們迅速獲得結(jié)論，這對當(dāng)時的我們很重要?！毕８サ膱F隊相信，戰(zhàn)略性思考流程可以幫助他們總結(jié)公司員工的經(jīng)驗。他們認為，依照這些知識來創(chuàng)造自己的戰(zhàn)略，可能比外部顧問經(jīng)過研究而建議的戰(zhàn)略要來的好。身為首席執(zhí)行官的希弗決定要找出一個方法來挽救垂死的“病我要他們告訴我，Caterpillar的戰(zhàn)略宣言標(biāo)語是什么。其中一個人回答說，過去是“挖土機器”，但現(xiàn)在已經(jīng)變成“挖土與物料處理機器”。接著，我詢問他們，“物料處理”這個字是在并購Towmotor之前加上去的，還是并購之后。房間里一片死寂，我想正是這個問題，讓我有機會與Caterpillar合作。但他們比我想象的還要聰明，他們清楚這個問題的意義，以及彼此心照不宣的那個答案背后有什么意義。因此，他們決定采用我們的流程繼續(xù)往下走。巴頓談到那場會議時說：“我永遠記得米歇爾·羅伯特在會議上對我們說的一句話。他告訴我們，我們在重整企業(yè)過程中想知道的事，有90％已經(jīng)存在于與會人士的腦袋里了！如果換做是邁克爾·波特，他可能會說我們知道的不到5％吧。這個說法的確深深打動了我們?！薄暗绞袌錾线M行調(diào)查、搜集客戶人群及屬性分析等等，這種方法無法吸引我們。這些我們以前都已經(jīng)做過，而且沒有太大的效果?！卑皖D說，“這些專案看來永無止境，只會越滾越大、越做越長，投入越多卻不見效果。我們很欣賞DPl的一點，就是我們知道DPl的方法是看得到盡頭的。在過去的10年中，我們曾多次使用DPl的技巧，當(dāng)我們從事戰(zhàn)略性思考這流程時，我們很清楚這是‘會結(jié)束’的一個過程。而當(dāng)這過程結(jié)束之后，我們需要做出決策、確定方向，并依循此原則采取行動?！奔媳娙诵闹荂atepillar將一群資深管理者組成一個超強陣容，來進行戰(zhàn)略性思考的流程，其中包括了在后續(xù)15年擔(dān)任首席執(zhí)行官的希弗、菲茨以及巴頓三位。在戰(zhàn)略性思考的會議上，大家很快就看到公司哪里出了問題。他們發(fā)現(xiàn)Cat在過去幾年來逐漸變得自滿，忽略要繼續(xù)鞏固“產(chǎn)品導(dǎo)向”型戰(zhàn)略中的核心基礎(chǔ)。而并購Towmotor一事讓整個公司偏離正軌。

編輯推薦

《新戰(zhàn)略性思考》戰(zhàn)略性思考不能依賴于顧問的聰明才智，而是要靠經(jīng)營公司這群人腦中的知識與經(jīng)驗。要的作者羅伯特是“戰(zhàn)略性思考”一詞的首創(chuàng)者，提出了“唯有以良好流程道出內(nèi)部自發(fā)戰(zhàn)略才是好戰(zhàn)略”的這一主張。這有別于其他深不可測的戰(zhàn)略解構(gòu)類圖書，不同于MBA用語充斥的戰(zhàn)略框框，《新戰(zhàn)略性思考》能讓你一目了然。

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