新戰(zhàn)略性思考

前言

許多書(shū)都會(huì)列舉失敗的公司案例。這類(lèi)書(shū)的作者大多想要解釋這些公司之所以會(huì)失敗的原因。然而，這種方法往往存在兩種主要的缺點(diǎn)。第一，我個(gè)人認(rèn)為，與其“了解別人失敗的原因”，不如“了解別人何以成功”，而且從后者可以學(xué)習(xí)到更多的東西。從他人的錯(cuò)誤當(dāng)中能吸取到教訓(xùn)，這一點(diǎn)毋庸置疑。這就是所謂的“經(jīng)驗(yàn)”。當(dāng)一個(gè)人犯過(guò)許多錯(cuò)誤后，他的經(jīng)驗(yàn)就會(huì)變成所謂的“智慧”。這些作者就像是專(zhuān)門(mén)將眼光放在孩子成績(jī)單上分?jǐn)?shù)最低那一科的家長(zhǎng)一樣，他們密切注意“失敗”。

內(nèi)容概要

　　新戰(zhàn)略性思考就是根據(jù)執(zhí)行長(zhǎng)對(duì)公司的未來(lái)愿景，通過(guò)企業(yè)的核心驅(qū)動(dòng)力，制定一個(gè)動(dòng)態(tài)的、可實(shí)踐的執(zhí)行工具，從而建立“明顯及持久差異性”的企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)附加獨(dú)特的價(jià)值?！　∑髽I(yè)通過(guò)對(duì)自身的核心驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行持續(xù)化管理，并且落實(shí)到具體的營(yíng)運(yùn)規(guī)劃系統(tǒng)層面，如對(duì)公司架構(gòu)、系統(tǒng)以及薪酬方面作出必要的調(diào)整，從而把公司普通的功能性組織變成利潤(rùn)中心及附屬服務(wù)部門(mén)?！　∑髽I(yè)通過(guò)部署這樣一個(gè)差異化戰(zhàn)略，給予員工方向感，并且引導(dǎo)所有能量朝向這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)造出市場(chǎng)上的創(chuàng)新產(chǎn)品，從而最終贏得公司的長(zhǎng)期利益?！　∽髡咄ㄟ^(guò)自己的咨詢(xún)公司，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行量身定做的戰(zhàn)略性思考，集合公司員工的智慧經(jīng)驗(yàn)，制定出切合公司要害的企業(yè)戰(zhàn)略。書(shū)中的10個(gè)公司案例，詳細(xì)闡述新戰(zhàn)略化思考是如何實(shí)踐應(yīng)用并最終贏得市場(chǎng)的。

作者簡(jiǎn)介

米歇爾·羅伯特：因創(chuàng)造“戰(zhàn)略性思考”一詞而備受商業(yè)及企業(yè)管理界推崇。他是決策流程國(guó)際顧問(wèn)公司的總裁及創(chuàng)辦人，這家國(guó)際知名的戰(zhàn)略顧問(wèn)公司服務(wù)的客戶(hù)包括：Catrpillar、沃爾沃汽車(chē)以及菲亞特汽車(chē)等大型企業(yè)。羅伯特本身也是為演說(shuō)家，并且常在《華爾街日?qǐng)?bào)》等重要商業(yè)媒體發(fā)表文章。他的著作有：《突圍而出》、《戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新》、《簡(jiǎn)單直接的制勝戰(zhàn)略Ⅰ》《簡(jiǎn)單直接的制勝戰(zhàn)略Ⅱ》等。

書(shū)籍目錄

前言第一部分 戰(zhàn)略解碼第一章 Caterpillar的故事：運(yùn)用戰(zhàn)略性思考找回原有優(yōu)勢(shì)／003Cat的蘇醒  ／005戰(zhàn)略性思考上場(chǎng)／006集合眾人心智／007困難而勇敢的決策／009Cat的反擊  ／011打造新Cat／011改變游戲規(guī)則／014確保全球戰(zhàn)略的活化與彈性  ／015在21世紀(jì)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)／018第二章  “長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)地位”是戰(zhàn)略的最佳試煉／020霸主困境：哪來(lái)的神秘競(jìng)爭(zhēng)者  ／025嚇一跳  ／026第三章  10個(gè)致命戰(zhàn)略錯(cuò)誤／028錯(cuò)誤一：摸索式的“隱形戰(zhàn)略”  ／028錯(cuò)誤二：隔離發(fā)展戰(zhàn)略／029錯(cuò)誤三：委托外部顧問(wèn)公司擬定戰(zhàn)略／030錯(cuò)誤四：沒(méi)有訓(xùn)練營(yíng)運(yùn)經(jīng)理成為戰(zhàn)略性思考者／032錯(cuò)誤五：規(guī)劃過(guò)程陷入分析數(shù)字的陷阱中  ／033錯(cuò)誤六：沒(méi)有意義的使命宣言  ／034錯(cuò)誤七：沒(méi)有危機(jī)，就沒(méi)有戰(zhàn)略／034錯(cuò)誤八：沒(méi)有確認(rèn)出關(guān)鍵議題／035錯(cuò)誤九：不了解“流程”跟“內(nèi)容”的差異  ／035錯(cuò)誤十：使用內(nèi)容顧問(wèn)  ／037第四章  戰(zhàn)略規(guī)劃是供未來(lái)之用  ／039想象未來(lái)／040解讀未來(lái)密碼／041五個(gè)觀察未來(lái)的地方／046第五章  愿景與戰(zhàn)略：兩個(gè)密不可分的概念／047愿景與戰(zhàn)略的關(guān)系  ／047愿景的威力／048成功愿景的必備特性／048戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)的關(guān)系  ／049什么是戰(zhàn)略／050首席執(zhí)行官的愿景：戰(zhàn)略的基石  ／051什么是戰(zhàn)略性思考／051第六章  驅(qū)動(dòng)力：戰(zhàn)略的DNA／056什么使你的戰(zhàn)略得以運(yùn)作  ／05610大戰(zhàn)略區(qū)域／057關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題／062戰(zhàn)略的基本概念／064“卓越區(qū)域”：加深與競(jìng)爭(zhēng)者的鴻溝  ／064強(qiáng)化霸主地位的戰(zhàn)略／065第七章 無(wú)意義的愿景／069沒(méi)有意義的使命宣言／070簡(jiǎn)潔企業(yè)概念的必要性／071建構(gòu)一個(gè)有意義的企業(yè)概念／073戰(zhàn)略性企業(yè)概念的例子／074將企業(yè)概念轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略篩選器／078戰(zhàn)略“標(biāo)語(yǔ)”  ／080第八章 誰(shuí)領(lǐng)先／085限定現(xiàn)有的戰(zhàn)場(chǎng)／085改變游戲本身／086“改變游戲”的戰(zhàn)術(shù)／086沃爾瑪?shù)淖龇ǎ?87佳能與施樂(lè)／088索尼與寶麗萊／088麥格納國(guó)際／088第九章 不是要改變規(guī)則，而是要改變游戲本身／089亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書(shū)店／089家得寶  ／090羅伯茨快遞（現(xiàn)為FedEx Custom Critical）  ／091西南航空  ／092戴爾計(jì)算機(jī)／093波音的妙計(jì)／094嘉信理財(cái)：戰(zhàn)略者“出類(lèi)拔萃”  ／096前進(jìn)保險(xiǎn)／098聯(lián)邦快遞：戴維改變了與歌利亞的作戰(zhàn)，／099第十章  戰(zhàn)略性思考的流程／102第一階段：簡(jiǎn)介與概論／104第二階段：找出特征／105第三階段：設(shè)定戰(zhàn)略性目標(biāo)／106關(guān)鍵議題：戰(zhàn)略部署的橋梁／106結(jié)束循環(huán)／110第四階段：關(guān)鍵議題會(huì)議，／112第五階段：檢討或重新檢視會(huì)議／113結(jié)論／113第十一章 你對(duì)戰(zhàn)略性信息做了戰(zhàn)略性運(yùn)用嗎／114戰(zhàn)略信息學(xué)／116戰(zhàn)略管理敏感信息／117客戶(hù)案例1 ／119營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略信息／120客戶(hù)案例2／122第十二章  戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新／123缺乏戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新／124扼殺戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新的致命錯(cuò)誤 ／125創(chuàng)新產(chǎn)品／130戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新流程／130第二部分 戰(zhàn)略的故事：卓越CEO的說(shuō)法第十三章 擴(kuò)大游戲戰(zhàn)場(chǎng)第十四章 好的新事業(yè)要有附加價(jià)值第十五章 重新定義本業(yè)抑或放棄本業(yè)第十六章 啟動(dòng)企業(yè)的集體智慧第十七章 請(qǐng)你的團(tuán)隊(duì)畫(huà)畫(huà)戰(zhàn)略第十八章 意料之中的新競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)第十九章 重新認(rèn)識(shí)公司本質(zhì)的重要性第二十章 普遍的組織病第二十二章 品牌事業(yè)的戰(zhàn)略思考第二十三章 好的戰(zhàn)略流程就是強(qiáng)迫你去思考第二十四章 在變動(dòng)經(jīng)濟(jì)中保持彈性思維第二十五章 別讓看不見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)困住你第二十六章 創(chuàng)新不是靠靈光一現(xiàn)第二十七章 誰(shuí)把戰(zhàn)場(chǎng)定義得最精準(zhǔn)

章節(jié)摘錄

第一章 Caterpillar的故事：運(yùn)用戰(zhàn)略性思考找回原有優(yōu)勢(shì)運(yùn)用戰(zhàn)略性思考找回原有優(yōu)勢(shì)在20世紀(jì)的大部分時(shí)間里，由于全球公共建設(shè)的建筑物蓬勃成長(zhǎng)，Caterpillar像是一個(gè)無(wú)敵的偉大企業(yè)。該公司在全球各經(jīng)濟(jì)發(fā)展中區(qū)域都有廣大的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，因此它的產(chǎn)品、經(jīng)銷(xiāo)以及服務(wù)都足以稱(chēng)霸各地重型機(jī)械市場(chǎng)。而他們也有能力支持這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)——他們擁有專(zhuān)業(yè)的知識(shí)人才、廣泛的全球制造據(jù)點(diǎn)、多種類(lèi)的機(jī)器以及引擎；此外，公司的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全球，可以就近服務(wù)各地客戶(hù)。然而，如同美國(guó)底特律的三大汽車(chē)業(yè)者一樣，Caterpillar在20世紀(jì)80年代初期也受到國(guó)外新進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)力沖擊。這些外來(lái)業(yè)者以高質(zhì)量的產(chǎn)品、顛覆性的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)手法積極搶攻北美市場(chǎng)。其中對(duì)該公司造成最大威脅的，就是來(lái)自日本的建筑機(jī)械制造商小松公司。這家日本公司在第二次世界大戰(zhàn)后進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，一直將Cat-erpillar視為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，他們的作戰(zhàn)口號(hào)就是“把貓吃掉”（EattheCat）。這家公司的目標(biāo)是要制造“不會(huì)壞”的機(jī)器，讓原本市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)變得無(wú)用武之地。而小松也的確通過(guò)系統(tǒng)的方法，一步一步執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃。1986年，小松公司的戰(zhàn)略成功了。他們勤于奔走說(shuō)服各家擁有重型設(shè)備的客戶(hù)：小松的新設(shè)備不會(huì)那么容易壞，因此不需要像Cat的機(jī)器那樣經(jīng)常需要修理，也因此，小松的營(yíng)運(yùn)可以大幅降低對(duì)于地方經(jīng)銷(xiāo)商的依賴(lài)。該公司的戰(zhàn)略也有效地改變了Cat長(zhǎng)期獨(dú)霸市場(chǎng)的情況。再加上20世紀(jì)80年代早期的建筑業(yè)大衰退，這使Cat真的陷入了麻煩。小松的手法看來(lái)似乎令人印象深刻，但事實(shí)上，他們并沒(méi)有使用什么特別的高招。小松的攻擊能這么具有震撼力，其實(shí)要怪Cat—erpillter的20世紀(jì)70年代的主管們，當(dāng)時(shí)他們忽略了該公司在幾十年來(lái)之所以成功的戰(zhàn)略。在前60年里，該公司執(zhí)行的都是所謂的“產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略”；對(duì)于這種將戰(zhàn)略焦點(diǎn)集中在單一產(chǎn)品（以Cat的例子，這項(xiàng)單一產(chǎn)品就是重型機(jī)具）的公司而言，其生存底線非常簡(jiǎn)單：最好的產(chǎn)品是贏家。因此，公司必須持續(xù)投注資源以確保產(chǎn)品永遠(yuǎn)領(lǐng)先，你必須永遠(yuǎn)是市場(chǎng)上最棒的產(chǎn)品。但Cat的領(lǐng)導(dǎo)者忘記了這些年來(lái)讓他們領(lǐng)先的原因是什么。公司在20世紀(jì)70年代賺到了比營(yíng)運(yùn)所需還多的現(xiàn)金，因此它開(kāi)始分心，想要尋求大的并購(gòu)機(jī)會(huì)。他們?cè)谝患医凶鯰owmoter的公司身上看到這樣的機(jī)會(huì)。Cat的管理者認(rèn)為，Towmoter的業(yè)務(wù)是“移動(dòng)材料”，跟他們既有的重型機(jī)械業(yè)——“移土”（如怪手）應(yīng)該非常接近。事實(shí)證明這個(gè)假設(shè)錯(cuò)了，接下來(lái)的10年，Cat也為這個(gè)錯(cuò)誤決策付出了極大的代價(jià)。這兩家公司的戰(zhàn)略根本不兼容，錯(cuò)誤的結(jié)合消耗了兩家公司的資源，Cat的損失極大，同時(shí)其戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)也遭到大幅削弱。Cat的蘇醒讓我們倒退到10年前。Towmoter并購(gòu)案以及小松的攻擊都對(duì)Cat造成相當(dāng)沉重的打擊。當(dāng)時(shí)擔(dān)任總裁并且在1990年到1999年擔(dān)任首席執(zhí)行官的菲茨回憶：“在80年代晚期，我們公司股票的實(shí)際價(jià)值完全沒(méi)有增加……我們對(duì)這些日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)感冒。當(dāng)我加入這家公司時(shí)，所有的競(jìng)爭(zhēng)者都是美國(guó)企業(yè)，后來(lái)它們都被日本或歐洲企業(yè)給打敗了，這些都是相當(dāng)兇悍的對(duì)手。我們當(dāng)時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)只在于如何‘存活’下來(lái)?！眹?guó)際收割機(jī)公司（InternationalHarvester）等美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者一個(gè)一個(gè)向新環(huán)境屈服，Cat的管理層無(wú)法找出一條清晰道路以幫助他們重振往日雄風(fēng)。他們并不是沒(méi)有嘗試，而是找不到。“有許多人已經(jīng)放棄我們，以為我們會(huì)像其他敗陣的美國(guó)公司一樣毫無(wú)希望。”當(dāng)時(shí)擔(dān)任太陽(yáng)能渦輪機(jī)部門(mén)主管，并在2000～2004年出任首席執(zhí)行官的格倫·巴頓（GlenBarton）說(shuō)?！霸卸螘r(shí)間，我們不斷關(guān)閉工廠以節(jié)約成本。原本我們不希望做價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，所以讓每次銷(xiāo)售都還是能保持利潤(rùn)。我們希望能集中在‘價(jià)值’的銷(xiāo)售上，這目標(biāo)直到今天仍然沒(méi)有改變。我們相信（一直到現(xiàn)在都相信）自家的產(chǎn)品比其他競(jìng)爭(zhēng)者有更多的價(jià)值。綜合考慮產(chǎn)品的功能、穩(wěn)定性、舊機(jī)器再出售的價(jià)值，以及產(chǎn)品的壽命等因素，我相信我們到今天都還能維持獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。然而，當(dāng)時(shí)為了因應(yīng)市場(chǎng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，我們必須以根本無(wú)法獲利的價(jià)格出售產(chǎn)品，這顯然并非長(zhǎng)久之計(jì)。”“小松公司在美國(guó)境外不斷侵襲我們的市場(chǎng)，但在美國(guó)境內(nèi)并沒(méi)有那么嚴(yán)重?！卑皖D說(shuō)，“當(dāng)它入侵到美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，我們咬緊牙關(guān)準(zhǔn)備應(yīng)戰(zhàn)，發(fā)誓不管在任何情況下，都要維護(hù)我們的市場(chǎng)地位，直到我們能夠理出頭緒，重新出發(fā)?！盋aterpillar的管理層到處尋找美國(guó)最頂尖的戰(zhàn)略專(zhuān)家，請(qǐng)他們對(duì)Caterpillar目前處境提出最佳建議。巴頓回憶：“我們邀請(qǐng)了許多不同的顧問(wèn)與我們一同思考，其中不乏當(dāng)時(shí)最頂尖的戰(zhàn)略顧問(wèn)專(zhuān)家，如邁克爾·波特（MichaelPorter），以及協(xié)助通用電氣度過(guò)最艱困時(shí)期的顧問(wèn)諾爾·迪奇（NoelTichy）。在此同時(shí)，我們也拜訪了其他企業(yè)，觀摩別人做了什么，以及其中可供我們解決問(wèn)題的一些參考依據(jù)?！钡沁@些努力都沒(méi)有得到有效的答案，Cat營(yíng)運(yùn)赤字持續(xù)攀升。如同希弗所說(shuō)的，“盡管有多位頂尖顧問(wèn)協(xié)助，我們?nèi)匀辉诨靵y中盲目前進(jìn)，來(lái)自各方的‘好建議’實(shí)在太多了?！卑皖D回憶道：“我們?cè)谂既婚g聽(tīng)到米歇爾·羅伯特的名字，以及他倡導(dǎo)的‘戰(zhàn)略性思考流程’。我們隨即邀請(qǐng)他來(lái)為我們簡(jiǎn)報(bào)。我們對(duì)他方法之簡(jiǎn)單感到印象深刻。邁克爾·波特這類(lèi)傳統(tǒng)戰(zhàn)略顧問(wèn)在提議任何行動(dòng)前，可能需要搜集兩三年的背景資料；羅伯特的DPI則不然。我們覺(jué)得DPl的方法非常直接，這個(gè)方式是大家都覺(jué)得可以接受的，而且能幫助我們迅速獲得結(jié)論，這對(duì)當(dāng)時(shí)的我們很重要?！毕８サ膱F(tuán)隊(duì)相信，戰(zhàn)略性思考流程可以幫助他們總結(jié)公司員工的經(jīng)驗(yàn)。他們認(rèn)為，依照這些知識(shí)來(lái)創(chuàng)造自己的戰(zhàn)略，可能比外部顧問(wèn)經(jīng)過(guò)研究而建議的戰(zhàn)略要來(lái)的好。身為首席執(zhí)行官的希弗決定要找出一個(gè)方法來(lái)挽救垂死的“病我要他們告訴我，Caterpillar的戰(zhàn)略宣言標(biāo)語(yǔ)是什么。其中一個(gè)人回答說(shuō)，過(guò)去是“挖土機(jī)器”，但現(xiàn)在已經(jīng)變成“挖土與物料處理機(jī)器”。接著，我詢(xún)問(wèn)他們，“物料處理”這個(gè)字是在并購(gòu)Towmotor之前加上去的，還是并購(gòu)之后。房間里一片死寂，我想正是這個(gè)問(wèn)題，讓我有機(jī)會(huì)與Caterpillar合作。但他們比我想象的還要聰明，他們清楚這個(gè)問(wèn)題的意義，以及彼此心照不宣的那個(gè)答案背后有什么意義。因此，他們決定采用我們的流程繼續(xù)往下走。巴頓談到那場(chǎng)會(huì)議時(shí)說(shuō)：“我永遠(yuǎn)記得米歇爾·羅伯特在會(huì)議上對(duì)我們說(shuō)的一句話。他告訴我們，我們?cè)谥卣髽I(yè)過(guò)程中想知道的事，有90％已經(jīng)存在于與會(huì)人士的腦袋里了！如果換做是邁克爾·波特，他可能會(huì)說(shuō)我們知道的不到5％吧。這個(gè)說(shuō)法的確深深打動(dòng)了我們。”“到市場(chǎng)上進(jìn)行調(diào)查、搜集客戶(hù)人群及屬性分析等等，這種方法無(wú)法吸引我們。這些我們以前都已經(jīng)做過(guò)，而且沒(méi)有太大的效果?！卑皖D說(shuō)，“這些專(zhuān)案看來(lái)永無(wú)止境，只會(huì)越滾越大、越做越長(zhǎng)，投入越多卻不見(jiàn)效果。我們很欣賞DPl的一點(diǎn)，就是我們知道DPl的方法是看得到盡頭的。在過(guò)去的10年中，我們?cè)啻问褂肈Pl的技巧，當(dāng)我們從事戰(zhàn)略性思考這流程時(shí)，我們很清楚這是‘會(huì)結(jié)束’的一個(gè)過(guò)程。而當(dāng)這過(guò)程結(jié)束之后，我們需要做出決策、確定方向，并依循此原則采取行動(dòng)。”集合眾人心智Catepillar將一群資深管理者組成一個(gè)超強(qiáng)陣容，來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略性思考的流程，其中包括了在后續(xù)15年擔(dān)任首席執(zhí)行官的希弗、菲茨以及巴頓三位。在戰(zhàn)略性思考的會(huì)議上，大家很快就看到公司哪里出了問(wèn)題。他們發(fā)現(xiàn)Cat在過(guò)去幾年來(lái)逐漸變得自滿(mǎn)，忽略要繼續(xù)鞏固“產(chǎn)品導(dǎo)向”型戰(zhàn)略中的核心基礎(chǔ)。而并購(gòu)Towmotor一事讓整個(gè)公司偏離正軌。

編輯推薦

《新戰(zhàn)略性思考》戰(zhàn)略性思考不能依賴(lài)于顧問(wèn)的聰明才智，而是要靠經(jīng)營(yíng)公司這群人腦中的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。要的作者羅伯特是“戰(zhàn)略性思考”一詞的首創(chuàng)者，提出了“唯有以良好流程道出內(nèi)部自發(fā)戰(zhàn)略才是好戰(zhàn)略”的這一主張。這有別于其他深不可測(cè)的戰(zhàn)略解構(gòu)類(lèi)圖書(shū)，不同于MBA用語(yǔ)充斥的戰(zhàn)略框框，《新戰(zhàn)略性思考》能讓你一目了然。

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