激發(fā)式領導

前言

　　本書從醞釀到完成耗時30年，因而我們需要感謝的人不計其數(shù)。然而，鑒于篇幅所限，在此我們只回顧一下那些最令人難忘的人和事吧！　　首先，行為分析科學的研究成果為本書的獨特視角提供了理論依據(jù)。布魯斯·菲特烈·斯金納（B。F。Skinner）、奧格登。林斯雷（OgdenLindsley）和杰克。邁克爾斯（JackMicllaels）對本書的貢獻不容忽視。事實上，許多學者和作者的作品都曾讓我們獲益匪淺。但是，在此我們只能提及那些曾經與我們密切合作的人：喬恩·貝利（JonBailey）、貝絲·薩爾澤爾-阿薩洛夫（BethSulzcr-Azaroff）、艾麗絲·迪金森（AlyceDickinson）、理查德·赫恩斯坦（RichardHerrnstein）、托馬斯·毛西內（ThomasMawhinney）以及西奧多·艾倫（TheodoreAyllon）。另外，晨興學會（MorningsideAcaclenly）的集體創(chuàng)作及其領導肯特·約翰遜（KcntJohnson）、喬·拉恩（JoeLayng）也曾給予了我們諸多靈感?！　∑浯?，我們的客戶測試改進了行為分析研究所提出的種種工具和方法。他們告訴我們哪些工具和方法可以奏效，哪些卻不盡如人意。通過他們的工作，我們了解到機構文化將如何影響個體行為。在此，我們也只能提及幾位最難忘的恩師：伯勞希爾家具公司的保羅·伯勞希爾（PaulBroyhill）、美利肯公司的羅杰·美利肯（RogerMilliken）、普雷斯頓卡車公司的維爾·波特（WillPotter）、大西洋海洋船務公司的特里·艾維尼（TerryIvany）、管理研究中心的約翰·考諾利（JohnConnolly）、阿拉巴馬州藍十字藍盾公司的比爾·曼迪（BillMandy）和菲利普·蒲柏（PhilipPope）、一元店公司的杰夫·西姆斯（JeffSims）、田納西州伊斯門公司的羅素·加斯蒂斯（RussellJustice）、GTE公司的尼爾·比特勒（NeilBiteler）、施樂公司的吉姆·合恩（JimHorn）、M&T銀行的理查德·格爾得（RichardGold）以及ANG報業(yè)集團的約翰·舒勒（JohnSchueler）?！　∽詈?，許多人曾無私地幫助我們記錄和出版自己對領導力測評的認識。得益于他們的種種努力，我們才能夠更加清晰、準確地表述自己的觀點。在此，我們要特別感謝達耐爾·拉塔爾（DarnellLattal）、湯姆·斯賓塞（TomSpencer）、勞拉·李·格拉斯（LauraLeeGlass）、朱莉·特林（Julie了erling）、大衛(wèi)·烏爾（DavidUhl）、蓋爾·斯奈德（GailSnyder）、喬安妮·唐納（JoAnneDonner）、安妮·帕默（AnnePalmer）、喬·賴蒲（JoeLaipple）、桑迪·斯圖爾特（SandyStewart）、莉薩·史密斯（LisaSmith）以及布倫達·哲尼根（BrendaJernigan）。在出版過程中，我們與他們頻繁往來，及時溝通。就如何清晰地表達觀點和巧妙地寓教于樂，他們提出了很多寶貴的建議。另外，能夠與他們相識和共事讓我們的生活變得更加充實和豐富?！　≡诼L的職業(yè)生涯里，我們有幸遇到了無數(shù)師長。他們的言傳身教奠定了我們今天的成功。在此，我們謹致以無限的謝意。

內容概要

《激發(fā)式領導》向我們揭示了這樣一個道理：判斷領導是否有效的要素不是領導者的個性人品，也不是其能否把握關鍵問題，而是員工對領導者的言行作何反應。30余年來。奧布里·丹尼爾斯和詹姆士·丹尼爾斯在全世界的眾多機構中進行了開創(chuàng)性的工作。在此基礎上，他們總結出如何建立有效的領導模式并在本書中呈現(xiàn)給讀者。該模式將會幫助您：    在機構中培養(yǎng)良好的習慣、打造優(yōu)異的表現(xiàn)；    激發(fā)員工產生更大的動力和熱忱；鼓勵員工進行內部合作和支持領導工作；    鼓舞員工除了完成本職工作之外還要作出更大貢獻；    提升領導技能，造福于機構的未來發(fā)展。

作者簡介

奧布里·丹尼爾斯，本科畢業(yè)于傅爾曼大學，主修心理學；之后，在佛羅里達大學攻讀碩士學位和博士學位。他是劍橋行為研究中心和傅爾曼大學的理事會成員，同時也是哈佛大學約翰·肯尼迪政治學院的研究員。1978年，他建立了奧布里·丹尼爾斯國際公司。他寫作的《打造最佳員工》、《行為管理：改變挫傷機構效率的行為》和《他人的習慣》已經成為管理領域的暢銷經典著作?！度A爾街日報》、《財富》雜志、CNN等傳媒都曾對他進行過報道。

書籍目錄

第一章　新型的領導模式　新型的領導模式　“弱帥”PK“強將”　領導者無處不在　領導工作中管理至關重要　關注領導模式而非領導者第二章　權力的源頭　理念的重要性　權力屬于員工　領導者的作用第三章　打造任勞任怨的員工　關注任勞任怨的工作表現(xiàn)　統(tǒng)一思想　犧牲精神第四章　忠誠：并非忠于領導者　并非忠于領導者　鑄造忠誠　行勝于言　領導者指引方向  　忠誠的反面  第五章　領導者和經理人：兩者缺一不可　領導和管理——不同的角色第六章　行為是關鍵　起點　行為是什么　行為不是什么　通過觀察行為解決問題第七章　關于領導力測評的簡介　正確使用測評標準　領導力測評的方式　客觀測評與主觀直覺　領導者的魅力第八章　測評領導者的成就　他們是否促進了企業(yè)的發(fā)展　企業(yè)是否取得了一定的知名度　他們是否為企業(yè)的未來留下了寶貴的財富第九章  通過員工的行為進行領導力測評　動力/激情　熱忱/奉獻　團隊通力合作　上下互相扶持第十章  多樣的領導力測評　領導力測評的方式　　測評工具第十一章　激勵員工　員工行為知識入門　行為受結果影響　行為的結果　正面的強化刺激　適時中斷正面的強化刺激第十二章　使員工的工作變得有意義　創(chuàng)造有意義的工作　促進變革　啟動操作　領導者必須團結下屬　領導者必須擁有理念　領導者必須兌現(xiàn)承諾第十三章　領導者應及時強化正面刺激　行為結果使人們興奮　主題強化刺激法　目標應該成為激勵的前提第十四章　使員工永遠對工作感到興奮　從容的領導第十五章　使員工產生更大的動力　質量　速度　方向第十六章　使員工產生更大的熱忱　闡明機構的理念　價值觀　堅持不懈第十七章　促進團隊通力合作　團隊合作   　管理人際關系　創(chuàng)造性的行為第十八章　促進領導者與員工之間的交流　尊重　信任　培養(yǎng)人才　第十九章　領導者面臨的最大考驗附錄  增強領導力必做的50件事參考書目

章節(jié)摘錄

　　第一章　新型的領導模式　　萬物皆有尺度?！　　R瑞斯（Horace）（公元前35年）　　對任何商業(yè)機構而言，領導工作都至關重要。但是，美國商業(yè)領導者的失敗率卻高達50％到60％（Hogan等，1994）。盡管令人震驚，但是該數(shù)字卻千真萬確。關注商業(yè)新聞的人都知道這一點——因為每天人們都會聽到關于某領導者被迫辭職或慘遭革職的報道。在機構中，人們無法承受，也無法容許如此高的失敗率。領導力作為人們研究和論述的對象已有數(shù)百年的歷史，目前出版的相關書籍也多達16 000多本。然而，現(xiàn)實的領導領域卻遭到如此慘痛的挫敗。這到底是為什么呢？　　當然，其中一個原因是：迄今為止，人們仍然沒有對領導力的定義達成共識。因為統(tǒng)一的觀點不存在，所以在博覽群書之后讀者必須自己確定領導力的定義。即便作者觀點相仿時，他們對領導力的描述也往往過于寬泛。這就導致讀者只能大概了解怎樣才能成為成功的領導者?？傊x者對各種領導學著作的理解不盡相同，個人的經歷、目標和偏見在其中都起了很關鍵的作用?！　∨袛囝I導的真諦猶如霧里看花，因此多數(shù)作者在論述時都采用了歸納法。換句話說就是，他們選取領導者工作中的一些事件，然后把它們當作放之四海而皆準的真理呈現(xiàn)給讀者。這些作者研究的領導者通常都頗具個人魅力并且早已功成名就。同時，由于領導者往往都勇氣過人、精力旺盛，所以到底是什么因素導致了他們與普通人的差別就成了人們關注的焦點。事實上，這種做法非常危險——因為領導者之所以能夠成功，通常并不是由于其具備一些引人注目的特點?！　　敦敻弧冯s志每年都會評選出十位最嚴厲的老板。該名單的有趣之處在于：很多被列入其的領導者最終毀掉了而不是建立了成功的機構。確實，這種領導風格的累積影響要在多年之后才能顯現(xiàn)。但是，當年，在作家能說會唱的筆下，這些領導者可全是優(yōu)秀的領導人才。即便在今天，人們也仍然可以發(fā)現(xiàn)一些書中曾經頌揚的領導者早已受到公眾的質疑。由此說來，僅靠直覺研究領導力的方法是不正確的。　　那么，怎樣才能正確地研究領導力并發(fā)掘出其本質呢？首先，要提出可以驗證的假設；然后，根據(jù)收集的數(shù)據(jù)判斷該假設是否成立以及是否需要修改。在此過程中，人們必須收集大量的數(shù)據(jù)。在論述領導力時，多數(shù)作者僅依據(jù)某領導者在其任職機構中所取得的成就。我們認為這一方法太過簡單。這就好像無視眾多反面例子而一再堅持說結果是最重要的。就領導工作而言，如何取得成功與取得怎樣的成功同等重要。理查德?尼克松（Richard Nixon）和肯尼思?雷（Kenneth Lay）的經歷就充分體現(xiàn)了這一基本真理。　　《基業(yè)長青》（2001）和《從優(yōu)秀到卓越》（2000）的作者吉姆?柯林斯（Jim Collins）是利用數(shù)據(jù)論證假設的典范之一。首先，他詳盡而客觀地給卓越的公司下了定義；然后，他分析了這些公司的領導者，并提出了幾條假說解釋他們成功的原因；接下來，他收集了大量關于領導者行為的數(shù)據(jù)，從而證實了自己的假說?！　〔恍业氖牵裨S多領導學論著的作者一樣，許多機構也采取了過于簡單的測評方法，即只看重領導者的成績。查爾斯?迪圖瓦（Charles Dutoit）的慘痛經歷就頗為引人深思。作為蒙特利爾交響樂團的指揮，他在事業(yè)巔峰的時候引咎辭職。釀成悲劇的主要原因是：樂團董事會的成員對迪圖瓦的聲望和成就滿意之至，以至于他們不愿再干涉他的管理風格。在迪圖瓦的努力之下，樂團的演出水平確實日漸提高并且蜚聲世界。然而，他的“折磨、無禮和輕視”卻也讓樂團成員苦不堪言。樂團的管理人員無視工會的種種抱怨，放任迪圖瓦在失掉人心的道路上越走越遠。最終，卷入其中的每個人都痛苦萬分，迪圖瓦作為指揮的聲望也大打折扣。如果董事會明智一點的話，迪圖瓦會得到更加有效的扶持（《世界報》，2005）。一旦迪圖瓦的管理風格得到改進，那么整個事件的結果必定會大相徑庭?！　〉?，對為何關注領導行為以及如何關注領導行為僅有淺顯的認識還遠遠不夠——因為人們還是無法辨別出哪些是真正重要的行為。有時，人們會竭力關注和調整某一行為，但是卻不知道為什么該行為如此重要。這樣做無異于浪費所有人的時間和精力，同時也會導致人們忽視那些真正重要的行為。那么，人們怎樣才能了解自己應該發(fā)展哪些領導行為呢？為了解答這個問題，我們首先需要描述標志領導才能的要素：成績?！　∥覀冄芯款I導力的首要原因是希望能夠有所成就。我們想知道如何像那些著名的領導者一樣取得成功。但是，即使領導者的行為不盡如人意，在員工的努力之下，機構也仍然會創(chuàng)造出一定的成績。因此，我們認為對領導能力的最終檢驗體現(xiàn)在員工的行為及成績上，而不是領導者的行為。真正的領導者能夠發(fā)掘出員工身生最優(yōu)秀的特點，不管是英勇、正直還是勤奮。員工的行為和成功可以用于衡量領導者的能力。借助無效的領導行為取得成功的領導者純粹是運氣好而已。只有當領導行為有的放矢，而且受到正確的價值觀指導時，機構的成功才能被視作是領導者才能的表現(xiàn)。　　我們認為領導者的作用是為員工營造良好的氛圍，鼓舞員工心甘情愿地完成機構的使命、遵循機構的理念和價值觀。與其說領導者的作用相當于希臘神話中的雕塑家皮格馬利翁（Pygmalion），倒不如說它相當于給皮格馬利翁的雕像賦予生命，從而創(chuàng)造出了加拉提亞（Oalatea）的阿芙羅狄特（Aphrodite）。領導者不僅能為機構確立運轉的方式，還能為機構注入無限的精神力量。　　新型的領導模式　　在此，我們提出一個嶄新的模式幫助人們識別成功的領導者。月亮本身并不能使人們獲悉其是否重要，然而月亮對潮水、地殼、地球自轉周期等事物的影響卻可以。同樣，人們也需要借助員工的表現(xiàn)來判斷領導者的影響力。在探討領導力時，我們看重的不是領導者在機構中的位置，而是領導者對員工行為的影響。領導行為在各行各業(yè)中都司空見慣，但是商業(yè)領域為人們提供了更加可控的環(huán)境，也為人們提供了更多實踐和評估的機會。商業(yè)領域真可以稱得上是領導者的學校！在這里，我們首先需要簡要陳述一下我們的假設?！　≈挥挟攩T工跟隨你時，你才是真正的領導者。盡管這個道理顯而易見，但卻很少人關注它的意義。我們從中得到的啟示之一就是：任何關于領導力的研究都應當關注領導者和員工之間的關系，而不僅僅是領導者本身。那么，怎樣才能正確地判斷兩者之間的關系呢？一個有效的辦法是審視員工對領導者的反應。能夠充分體現(xiàn)領導者才能的是員工的行為，而不是領導者的行為?！　∥覀兊念I導模式提出如下的員工行為體現(xiàn)了領導者的才能：　?。?）為了實現(xiàn)領導者的目標，員工們任勞任怨。　?。?）為了發(fā)展領導者的事業(yè)，員工們甘愿作出犧牲?！　。?）領導者的教誨和影響使得員工們樂于鼓勵他人和指正他人的錯誤?！　。?）根據(jù)對領導者心思的揣摩，員工們確立自己的行為準則?！　〉谝粭l標準表明：最有效的領導者能夠激勵員工除了完成本職工作之外還要多作貢獻。從本質上講就是，員工們能夠做到奉獻自己的部分時間和精力而絲毫不圖回報?！　〉诙l標準是指員工們?yōu)榱送七M領導者的事業(yè)甘愿犧牲自我。這表明員工對領導者及其事業(yè)無比忠誠，也說明自發(fā)的行為遠遠勝過被迫的行為?！　〉谌龡l標準著重講在領導者的影響下員工之間形成的關系。員工們認為領導者值得為之效力，其目標也值得為之奮斗，因此他們通力協(xié)作，而不是互相競爭。　　第四條標準涉及員工與領導者之間的關系。鑒于他們各自對機構的貢獻，員工與領導者互敬互愛?！　≡陔S后關于領導力測評的探討中，我們將進一步談及這四條標準。　　“弱帥”PK“強將”　　領導學著作所研究的領導者多數(shù)都頗具個人魅力。然而，不幸的是，這會令人誤以為領導才能是這些領導者與生俱來的。其實，時勢才能造就英雄。如果沒有二戰(zhàn)，丘吉爾會被視為偉大的領導者嗎？可能不會。當時的形勢需要丘吉爾以及他的部下作出與以往不同的反應，也可以說改變丘吉爾個性的是時勢，而不是他本人。縱觀歷史，我們可以依據(jù)三個標準判斷領導者是否出類拔萃。　　……

媒體關注與評論

　　終于有一本書講出了測評領導力的真正標準！如果你迫切地希望員工們能夠任勞任怨、公司能夠長遠發(fā)展，那么這本書就是你必不可缺的！　　——約翰·舒勒ANG報業(yè)集團總裁、首席執(zhí)行官、出版家　　奧布里·丹尼爾斯和詹姆士·丹尼爾斯的這本書字字珠璣，句句閃光。這些寶貴的真知灼見可以幫助領導者和經理人增強其影響力。一些人可能一時難以接受書中的觀點，但是另外一些人可能如獲至寶。這本書會給讀者帶來很多驚喜。我建議大家購買這本書，并且準備迎接那些真知灼見。這本書必將成為未來領導人的參考手冊?！　　聿榈隆溈颂萍{　羅氏公司地區(qū)銷售主管

編輯推薦

　　長期以來，人們認為領導力由領導者的個性、人品和過往成就所決定?！都ぐl(fā)式領導》對領導力重新進行了詮釋，從而成功地消除了這一錯誤的認識，并指出通過不斷的學習，人們可以提高自己的領導技能?！　×硗猓摃€提供了借助員工的行為培養(yǎng)、實踐和測評領導力的基本思路。很多人都立志成為優(yōu)秀的領導者。作為發(fā)人深省的入門指導，該書能夠讓他們受益匪淺！　　激發(fā)員工動力、激情、熱忱和奉獻精神的方法和藝術。

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