管理圣經(jīng)

內(nèi)容概要

以前，市場上還從未出現(xiàn)過如此之多關(guān)于管理、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、成功之道或就企業(yè)管理某一角度進(jìn)行論述的書籍。很多專家、顧問以及有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人都對上述領(lǐng)域著書立說。值得一提的是，很多大學(xué)、研究所、不計(jì)其數(shù)的企業(yè)研究會(huì)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也致力于這些專題的研究與探索。因此，如果企業(yè)或者管理人員沒能取得成功，那么絕不能歸咎于相關(guān)文獻(xiàn)資料、培訓(xùn)或研討會(huì)的匱乏。但今天人們要從所掌握的大量知識(shí)中發(fā)現(xiàn)真正實(shí)用的東西卻很困難。    “盡管關(guān)于管理的各個(gè)方面的內(nèi)容都曾被別人說過和撰寫過，然而那些東西卻并不是我寫的?！币虼?，很多人建議我抱著這種心態(tài)去對現(xiàn)有的文獻(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步深入、廣泛的補(bǔ)充，但我覺得那樣做毫無裨益。  　相反，我曾萌生過這樣一個(gè)念頭——寫一本針對企業(yè)管理者的手冊，并按照管理的幾個(gè)重要方面來劃分章節(jié)，內(nèi)容簡潔，便于查閱。這樣的話，讀者就可以將其作為一本工具書，從中迅速查找到與某一主題相關(guān)的信息，或者花較少的時(shí)間就可以對企業(yè)管理的各個(gè)方面有所了解。因此，本書不僅會(huì)吸引在職的管理者，而且還會(huì)吸引剛剛步入職場或仍在上學(xué)的年輕人。對于那些想知道“究竟什么是管理”的讀者來說，本書也是很有吸引力的。

作者簡介

赫爾穆特·毛赫爾，曾任雀巢總裁近20年，他的名字就代表著杰出的能力和果敢明智的管理決策。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，雀巢發(fā)展成為了真正的國際康采恩。在本書中，他結(jié)合實(shí)際，根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，告訴讀者如何才能實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)管理。

書籍目錄

前言  第1章　企業(yè)家、經(jīng)理人，兩個(gè)截然不同的領(lǐng)導(dǎo)層面　企業(yè)家與經(jīng)理人　內(nèi)心的直覺第2章　企業(yè)的經(jīng)營方向　企業(yè)所有人結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)　核心業(yè)務(wù)的分散與集中  　企業(yè)的活動(dòng)范圍與擴(kuò)張政策  　風(fēng)險(xiǎn)政策  　企業(yè)策略的基本原則第3章　企業(yè)戰(zhàn)略、計(jì)劃與監(jiān)督  　戰(zhàn)略  　討劃  　監(jiān)督第4章  企業(yè)管理最重要的任務(wù)  第5章  目標(biāo)和價(jià)值觀的選擇  　企業(yè)的道德和社會(huì)責(zé)任  第6章　企業(yè)文化和以價(jià)值為導(dǎo)向的　管理　企業(yè)文化　以價(jià)值為導(dǎo)向的管理  第7章  人力資源管理與領(lǐng)導(dǎo)才能  　人力資源部的任務(wù)　管理層必須具備的領(lǐng)導(dǎo)才能  　“領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐”的幾點(diǎn)說明  第8章  企業(yè)治理與企業(yè)組織  　企業(yè)治理　企業(yè)組織　大型跨國企業(yè)的組織  　授權(quán)　附加準(zhǔn)則  　對企業(yè)組織的總結(jié)第9章  財(cái)務(wù)策略和財(cái)務(wù)報(bào)告  　家族式企業(yè)　維護(hù)資本市場　財(cái)務(wù)報(bào)告　賬目報(bào)告第10章　創(chuàng)新和研究　促進(jìn)創(chuàng)造力　研究  第11章  市場營銷、公共關(guān)系和　宣傳策略　市場營銷　公共關(guān)系  　宣傳策略第12章　展望　對未來的思考　結(jié)束語附錄　雀巢公司的管理與領(lǐng)導(dǎo)原則  　商業(yè)成功的十大原則

章節(jié)摘錄

　　第1章　企業(yè)家、經(jīng)理人，兩個(gè)截然不同的領(lǐng)導(dǎo)層面　　今天，人們經(jīng)常會(huì)對企業(yè)家和經(jīng)理人進(jìn)行區(qū)分。而且在人們提及企業(yè)管理時(shí)，“管理”（Management）是被用得最多的一個(gè)概念。通常情況下，在英語中這一概念被解釋得準(zhǔn)確、清楚而且十分簡潔。然而，以我對管理的理解，我認(rèn)為在這種情況下，德語中的“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”（Fnhrungskunst）一詞能更為貼切地表達(dá)“管理”之意。并且即便是“領(lǐng)導(dǎo)（能）力”（Leadership）一詞也無法概括“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”一詞所包含的全部意義。因?yàn)楝F(xiàn)在，人們越來越意識(shí)到，要想獲得成功，僅有領(lǐng)導(dǎo)技巧是不夠的。“情商”，即控制自身情緒，靈活處理自己與他人情感的能力也是必不可少的。因此，如今“情商”這一概念盡人皆知?！　∑髽I(yè)家與經(jīng)理人　　如何區(qū)別一流的企業(yè)家與一流的經(jīng)理人？在表1中，我將兩者進(jìn)行了詳細(xì)的對比。　　20世紀(jì)最著名的管理大師彼得·德魯克對此曾說過一句簡單而精辟的話：“企業(yè)家做正確的事，經(jīng)理人正確地做事?！苯M織學(xué)專家哈羅德·J·萊維特也曾如此概括企業(yè)家與經(jīng)理人之間的差別：“企業(yè)家是開拓者，經(jīng)理人是解決問題的人。”我認(rèn)為，如今要想成功地經(jīng)營一家企業(yè)，企業(yè)家和經(jīng)理人缺一不可。　　內(nèi)心的直覺　　經(jīng)常有人問我如何做決策：是更多地借助經(jīng)營管理理論，還是依靠自己的直覺？我的回答是：“視具體情況而定?！苯?jīng)驗(yàn)有一定的作用，直覺則是：對信息創(chuàng)造性的利用。如果難以抉擇，而且不同的選擇會(huì)導(dǎo)致截然不同的結(jié)果，那么我會(huì)遵循自己“內(nèi)心的直覺”?！　≡谶@里，我想舉一個(gè)例子。15年前，雀巢計(jì)劃收購英格蘭的朗特里公司（生產(chǎn)奇巧、聰明豆巧克力等產(chǎn)品）的時(shí)候，如何確定最終提供給朗特里管理層的收購價(jià)格變成一個(gè)十分棘手的問題。一方面，我們不知道朗特里管理層及其董事長會(huì)對我們所提供的價(jià)格有怎樣的反應(yīng)；另一方面，我們還有另外一個(gè)重要的競爭者，我們不知道他們的報(bào)價(jià)是多少。前一天晚上，我們召集了所有相關(guān)專家和專業(yè)人員進(jìn)行了深入的討論，然而卻沒有得出結(jié)論。最后，我說：“現(xiàn)在我要睡覺了?！辈⑶遥乙策@樣做了（而且睡得非常舒服）。第二天早上8點(diǎn)，我拿起電話，通知了朗特里管理人員我們的報(bào)價(jià)，這個(gè)價(jià)格我認(rèn)為就是合適的價(jià)格。幸運(yùn)的是我做的是正確的。我作出這一決定是基于我的經(jīng)驗(yàn)、信息、分析和直覺。對于這些，我很難作出更加詳細(xì)的解釋。歌德曾經(jīng)說過：“如果你沒有直覺，那么你最終將會(huì)一無所獲?！薄　〉?章　企業(yè)的經(jīng)營方向　　偶爾檢驗(yàn)一下企業(yè)的經(jīng)營方向和基本策略，并對此重新進(jìn)行調(diào)整是非常有必要的。這樣做可以明確企業(yè)的目標(biāo)，為理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理人提供更為廣闊的活動(dòng)空間。這種基礎(chǔ)性的討論尤其需要企業(yè)所有人（股東或者企業(yè)家族）、理事會(huì)或者監(jiān)事會(huì)的參與?！　￡P(guān)于企業(yè)的經(jīng)營方向，我認(rèn)為有必要就以下問題進(jìn)行討論和作出決定：企業(yè)所有人結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、核心業(yè)務(wù)的分散與集中、企業(yè)的活動(dòng)范圍與擴(kuò)張政策、風(fēng)險(xiǎn)政策以及企業(yè)策略的基本原則。　　企業(yè)所有人結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)　　首先需要進(jìn)行討論的是企業(yè)所有人結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)，例如企業(yè)是一個(gè)或多個(gè)所有人的企業(yè)、家族式企業(yè)、上市公司，還是混合形式的企業(yè)？這里還有一個(gè)問題，即企業(yè)是國有的還是私有的?！　〖易暹€是證券交易所　　以漢高公司為例，這個(gè)著名的、經(jīng)營成功的家族式企業(yè)有三個(gè)家族分支，他們決定將家族的大部分資金留在企業(yè)里，但在一定條件下也會(huì)利用資本市場。迄今為止，該企業(yè)運(yùn)營狀況良好，并完成了必要的擴(kuò)張。　　而貝塔斯曼則決定逐步放棄資本市場，將企業(yè)完全控制在家族勢力當(dāng)中。該企業(yè)逆勢而為，省去了許多因利用證券交易所和資本市場而產(chǎn)生的麻煩。如今，許多個(gè)體企業(yè)或家族式企業(yè)將部分資金放到資本市場之中。一方面可以降低對家族的依賴度，另一方面也可以通過資本市場為企業(yè)擴(kuò)張融資。　　私有化　　如今，國有企業(yè)中普遍存在著完全或部分私有化的趨勢。例如電力工廠、垃圾清運(yùn)站等地方服務(wù)性機(jī)構(gòu)、德意志鐵路、德意志郵政以及電信企業(yè)。從經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的角度來看，私有化是非常明智的。因此，一直沒有消失的反對大眾汽車公司完全私有化的阻力讓人感到無法理解。人們必須自問，國家是否需要掌管眾多的文化機(jī)構(gòu)？私有化是否可以使許多問題處理起來更加方便？　　我們可以對學(xué)生和低收入人群進(jìn)行某種形式的補(bǔ)貼，以平息社會(huì)上的異議。當(dāng)然，這種補(bǔ)貼是由政府來支付的，但絕對比現(xiàn)在國家和地方政府所支付的補(bǔ)貼少得多?！　≠澩幕瘷C(jī)構(gòu)私有化的另一種觀點(diǎn)是，只有部分人使用文化機(jī)構(gòu)，卻要所有的納稅人為其填補(bǔ)赤字。但也有一些機(jī)構(gòu)和機(jī)關(guān)不適宜私有化，因?yàn)閷θ裼欣墓伯a(chǎn)品不能夠迎合私有化或以贏利為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)形勢?！　』饡?huì)　　越來越多的企業(yè)由于各種各樣的原因而開始設(shè)立基金會(huì)。這種做法會(huì)改變企業(yè)的特點(diǎn)及其基本目標(biāo)。例如，除了贏利以外，一家基金會(huì)可以將完成倫理或社會(huì)福利任務(wù)作為目標(biāo)，但這會(huì)影響企業(yè)利益的最大化。位于阿倫斯巴赫的民意調(diào)查研究所就是這樣的一個(gè)例子。前一位資產(chǎn)所有者伊麗莎白·諾埃爾一諾伊曼將其改制成基金會(huì)。除了贏利的目標(biāo)之外，即使沒有任何的委托者，基金會(huì)也要完成一般的致力于民意調(diào)查的研究任務(wù)。　　核心業(yè)務(wù)的分散與集中　　另一個(gè)問題是關(guān)于企業(yè)的投資方向。有一個(gè)基本問題：企業(yè)應(yīng)當(dāng)分散還是集中核心業(yè)務(wù)？其實(shí)，業(yè)界過于看重這個(gè)問題了。幾年前一家咨詢公司曾經(jīng)對這一問題進(jìn)行過研究，最終的研究結(jié)果出乎許多人的意料，即企業(yè)的成功并非取決于核心業(yè)務(wù)的分散與集中，而是取決于管理工作的質(zhì)量！　　一般來說，當(dāng)世界正在發(fā)生劇烈變化的時(shí)候，核心業(yè)務(wù)過于集中會(huì)提高企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。而另一方面，核心業(yè)務(wù)過于分散通常會(huì)造成企業(yè)利潤下降等不良后果，因?yàn)槠髽I(yè)不可能在所有的領(lǐng)域中都做得很好?！　】偟膩碚f，集中核心業(yè)務(wù)是一種短期內(nèi)很有效的策略，而一定程度的分散經(jīng)營從長期來看能夠使企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，更好地觀察未來的趨勢，取得更大的成功。在很多情況下，中庸之道往往是解決問題的最好方法，企業(yè)管理也是如此。在集中和分散核心業(yè)務(wù)之間取得平衡是最好的策略。對于雀巢公司而言，我總是說：“我們要成為世界性的企業(yè)，但不是所有人的世界性的企業(yè)?！币虼?，我們將有發(fā)展空間、能夠創(chuàng)造價(jià)值的食品領(lǐng)域加以拓展，因?yàn)檫@些領(lǐng)域?qū)頃?huì)有更廣闊的發(fā)展前景。例如礦泉水、動(dòng)物食品（寵物食品）、谷類早餐食品、新型甜品（巧克力條、含谷物的巧克力）、冰淇淋以及其他所有符合營養(yǎng)生理學(xué)（營養(yǎng)學(xué)）的食品。而對那些沒有發(fā)展前景，或者存在激烈競爭的領(lǐng)域，我們不會(huì)涉足其中，例如黃油領(lǐng)域（有聯(lián)合利華）、軟飲料領(lǐng)域（有可口可樂）?！　∪绻诵臉I(yè)務(wù)有所萎縮，并且通過創(chuàng)新也沒有獲得任何起色，那么，企業(yè)就可以通過分散化經(jīng)營，適當(dāng)?shù)馗淖兺顿Y方向。許多企業(yè)經(jīng)營不善，是因?yàn)樗鼈円庾R(shí)到需要做這種改變的時(shí)候已經(jīng)太晚了。在這里，我想舉一個(gè)美國的例子。在1900。年列出的美國百強(qiáng)企業(yè)中，到2000年時(shí)，僅有一家企業(yè)位于前100名，而其他企業(yè)都已經(jīng)衰落，甚至根本不存在了。造成這種狀況的原因通常是缺乏具有遠(yuǎn)見性、持續(xù)性的管理。其關(guān)鍵在于，當(dāng)企業(yè)運(yùn)營狀況良好并贏利的時(shí)候，必須進(jìn)行改革和調(diào)整，必須為未來，即潛在的市場進(jìn)行投資，而不能安于現(xiàn)狀?！　∑髽I(yè)如果必須要開拓一個(gè)新的領(lǐng)域，那么從一開始就要掌握必要的技術(shù)，當(dāng)然，配備相應(yīng)的管理人員也是非常重要的。此外，也可以通過收購來實(shí)現(xiàn)?！　∑髽I(yè)的活動(dòng)范圍與擴(kuò)張政策　　現(xiàn)在的趨勢是，相對于局限本土駐足不前的狀況，人們更傾向于將企業(yè)推向國際化，以獲得進(jìn)一步的發(fā)展。隨著信息通信技術(shù)、全球化自由貿(mào)易的發(fā)展，對企業(yè)而言，以前的許多束縛都已經(jīng)不存在了，中間商也可以在全世界范圍內(nèi)在線聯(lián)網(wǎng)。然而，仍有一些企業(yè)由于某些原因?qū)I(yè)務(wù)控制在一定的區(qū)域之內(nèi)，也許是因?yàn)樗鼈儗I(yè)務(wù)集中在某一地區(qū)發(fā)展得非常成功，也許是因?yàn)槠髽I(yè)向外拓展需要大量的資本，所以最終不得不決定放棄?！　★L(fēng)險(xiǎn)政策　　風(fēng)險(xiǎn)政策也是企業(yè)基本經(jīng)營方向的一個(gè)重要方面。尤其在大規(guī)模投資、收購、制定新產(chǎn)品研發(fā)的長期戰(zhàn)略，或者進(jìn)入另一個(gè)新的國家市場的時(shí)候，企業(yè)總會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)政策的一個(gè)重要方面就是：自有資本與外來資本的比例。　　一般說來，越是個(gè)體企業(yè)，或者只生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，承受的風(fēng)險(xiǎn)越大。因?yàn)樗鼈円坏┰庥鍪。麄€(gè)企業(yè)就會(huì)垮掉。相反，越是有不同的產(chǎn)品系列、在不同的國家開展業(yè)務(wù)的大型企業(yè)，越能夠控制單一的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟骋粋€(gè)方面的失利不會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)都出現(xiàn)問題?！　∪欢?，無論如何你都要牢記這一點(diǎn)：拒絕冒險(xiǎn)的人，最終將承受更大的風(fēng)險(xiǎn)?！　∑髽I(yè)策略的基本原則　　企業(yè)策略的基本原則對于企業(yè)的經(jīng)營方向來說也十分重要。但問題在于，過于具有普遍性的原則發(fā)揮不了具體的作用，而且從其他企業(yè)里都可以找到類似的原則。但另一方面，如果原則制定得過于精確，又會(huì)出現(xiàn)無法應(yīng)對所有具體問題的情況?！　≡谖翌I(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)里，我只制定對所有工作人員和領(lǐng)導(dǎo)層都具有約束力的幾個(gè)原則。內(nèi)容如下：　　·我們是一家以人和產(chǎn)品，而不是以原則為導(dǎo)向的企業(yè)；　　·我們追求的是長期的利益，而不是短期的收益最大化；　　·我們更贊同分散化經(jīng)營，而不是集中化經(jīng)營?！　≡谝匀撕彤a(chǎn)品為導(dǎo)向的這一方面，我們當(dāng)然需要用體系來管理龐大而復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)，但有一個(gè)優(yōu)先順序的問題。在任何情況下，都不能把體系本身作為一個(gè)目標(biāo)。盡管眾人皆知應(yīng)當(dāng)以人（管理人員、員工、顧客等）為導(dǎo)向，但很少有企業(yè)能夠自始至終地貫徹這一點(diǎn)。許多經(jīng)理人感興趣的是體系和程序，而不是人?！　”M管在正式文件中總是一再強(qiáng)調(diào)長期的發(fā)展方向，但由于許多經(jīng)理人抱有投機(jī)心理，同時(shí)面臨著金融界或激烈競爭帶來的巨大壓力，因此實(shí)際上他們在工作中很少能始終貫徹這一點(diǎn)。在“可持續(xù)發(fā)展”這個(gè)詞開始流行之后，我發(fā)現(xiàn)，許多經(jīng)理人的思考方式和行為模式都是從短期利益出發(fā)的，這一點(diǎn)是我以前從未發(fā)現(xiàn)的。長期性的思考方式和行為模式非常重要，因?yàn)橹挥羞@樣，經(jīng)理人才會(huì)自覺地、更多地考慮到社會(huì)和倫理責(zé)任以及企業(yè)形象的樹立等問題。這些方面，對企業(yè)最終的成功非常重要，而只注重眼前利益的短期思考方式，往往會(huì)忽略這些方面?！　『诵臉I(yè)務(wù)應(yīng)該分散化的策略總是會(huì)被提到，但同時(shí)，由于（信息）技術(shù)方面的原因，企業(yè)總部卻更加傾向于核心業(yè)務(wù)集中化。首先，全球化賦予總部各部門一定的權(quán)利和理由，積極推行集中化，而很少將業(yè)務(wù)分散到各個(gè)市場?？陀^地、不考慮各指揮部門利益來分析哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)集中，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)分散，是每一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。在有爭議的情況下，無論如何應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮分散化，因?yàn)樗軌蚴诡I(lǐng)導(dǎo)者和普通員工在市場中更加等同化（一體化），這樣有利于推行更加靈活、更加接近市場的政策?！　⌒枰赋龅氖?，世界上沒有一成不變的東西。任何體系與原則都要隨時(shí)隨地地加以檢驗(yàn)（當(dāng)然不要太頻繁，也沒有必要每位新任主管都要參與）。因?yàn)槭澜?、市場、所有者、員工、消費(fèi)者、社會(huì)和技術(shù)都在不斷地發(fā)生著變化，而且這些變化比以往任何時(shí)候都更加迅猛?！　〉?章　企業(yè)戰(zhàn)略、計(jì)劃與監(jiān)督　　戰(zhàn)略　　人們對“戰(zhàn)略”這個(gè)詞的應(yīng)用存在著很大的差別。那些根本沒有明確戰(zhàn)略但又想極力掩飾企業(yè)毫無明確發(fā)展進(jìn)程的人們，也經(jīng)常會(huì)用到這個(gè)詞。我認(rèn)為，戰(zhàn)略應(yīng)該包括以下內(nèi)容：在新產(chǎn)品、新部門、新市場方面，企業(yè)想得到什么，想往何處去以及如何贏得市場份額；此外，它還應(yīng)當(dāng)包括實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)、長期目標(biāo)和投資之間的平衡，這一點(diǎn)是最難的，也是最重要的。換句話說：要通過戰(zhàn)略贏得整場戰(zhàn)役，而不是局部的戰(zhàn)爭。通過軍事戰(zhàn)略，人們可以學(xué)到部分但不是全部的知識(shí)，因此，我們應(yīng)當(dāng)經(jīng)常變換戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)?？藙谌S茨說過一句非常正確的話：“戰(zhàn)術(shù)是防御性的，戰(zhàn)略是進(jìn)攻性的?！薄　≌缡ゼ觼龃髮W(xué)的教授弗雷德蒙特·馬利克博士2005年在他的著作《管理——商業(yè)的核心》第168頁和第169頁中寫道：　　·市場需要什么？或者說顧客需要什么？　　·我們的優(yōu)勢在哪里？或者說我們哪些方面比別人強(qiáng)？　　·我們的動(dòng)力來自何處？或者說我們信奉的是什么？　　戰(zhàn)略方面的問題還包括研發(fā)和創(chuàng)新策略、地理位置、組織結(jié)構(gòu)、管理發(fā)展和人事問題。原則上來說，企業(yè)的所有部門都需要進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考。在企業(yè)的日常經(jīng)營中，必須不時(shí)地提出這樣一個(gè)問題：什么是重要的？什么屬于戰(zhàn)略？什么屬于現(xiàn)行的任務(wù)？通常短期任務(wù)會(huì)被過多地強(qiáng)調(diào)，管理者出于對時(shí)間的考慮，或者迫于現(xiàn)實(shí)的要求而很少關(guān)注戰(zhàn)略?！　【推髽I(yè)策略，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略，必須在以下7個(gè)對立的方面中保持平衡：　　·長期與短期；　　·集中與分散；　　·營銷與控制（花費(fèi)與節(jié)約）；　　·多樣化與專一化；　　·必要的規(guī)章制度與個(gè)人支配余地的保障；　　·業(yè)績和競爭導(dǎo)向（尤其是人事和薪酬策略）與社會(huì)責(zé)任和社會(huì)保障；　　·企業(yè)的民族和文化認(rèn)同感與國際需求和全球化的行為?！　≡谶@些方面之間實(shí)現(xiàn)最理想的平衡狀態(tài)是一個(gè)企業(yè)獲得成功的最重要的因素之一。因此，企業(yè)在作出決策，尤其是戰(zhàn)略決策時(shí)，一定要關(guān)注這些方面的問題?！　≡谥贫☉?zhàn)略方面，我設(shè)計(jì)了一個(gè)重要的原則：“搶先、大膽、與眾不同”。如果你在某個(gè)領(lǐng)域中首先開發(fā)出一種產(chǎn)品或開創(chuàng)出一項(xiàng)制度，并迅速地在企業(yè)中付諸實(shí)踐，那么你就可以很容易地超越競爭對手。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)具備一定的勇氣，否則，就無法實(shí)現(xiàn)長期的成功發(fā)展。與眾不同是獲得成功的一個(gè)非常重要的因素。如果你只是在做別人也在做的事，那么想要獲得成功就會(huì)很難。這里存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，即所有競爭對手，所有大企業(yè)的分析人員、市場研究人員都很相似，甚至連他們的思維方式也都很相似。最后，他們得出的結(jié)論也會(huì)是一樣的，與其他競爭對手沒有區(qū)別。因此，創(chuàng)造性（新方法、新想法或者與其他企業(yè)不同的專項(xiàng)研究，最終產(chǎn)生新的解決辦法）才是成功的關(guān)鍵因素。

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　　赫爾穆特·毛赫爾認(rèn)為企業(yè)管理的核心原則是注重實(shí)用，而不是理論，強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)的同時(shí)也要講究策略，這也是本書的核心思想。本書對一些暢銷的管理類圖書的觀點(diǎn)做了比較，并予以重新闡述。重要的是，本書是歐洲最有個(gè)性的企業(yè)家在“充滿熱情與智慧”地介紹企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)?！　　Ｒ蚶锵！ゑT·皮勒西門子監(jiān)事會(huì)主席　　赫爾穆特·毛赫爾是當(dāng)代最令人敬佩的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一。對于他在書中所提到的要勇于創(chuàng)新，我深表贊同。創(chuàng)新決定未來，只有滿懷熱情與智慧，敢于創(chuàng)新，才能取得長久的勝利。　　——于爾根·漢布萊克特巴斯夫公司董事會(huì)主席

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