SAP供應(yīng)鏈管理

內(nèi)容概要

　　供應(yīng)鏈管理是近幾年企業(yè)管理非常熱門的話題，特別是中國的企業(yè)成為世界的加工廠以后?！禨AP供應(yīng)鏈管理》主要結(jié)合供應(yīng)鏈的理論和SAP SCM的系統(tǒng)功能給大家進行闡述，包括需求管理、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)計劃、生產(chǎn)詳細排程計劃、運輸和車輛排程計劃等。中間結(jié)合了一些作者在工作過程中碰到的業(yè)務(wù)流程案例，并且對系統(tǒng)屏幕做了一些拷貝，力求通俗易懂。

作者簡介

　　俞洋，2002年畢業(yè)于上海交通大學(xué)計算機專業(yè)。目前，在SAP中國擔(dān)任SCM/SRM系統(tǒng)架構(gòu)師，負責(zé)SAP供應(yīng)鏈管理解決方案在中國的業(yè)務(wù)拓展。擁有5年SAP供應(yīng)鏈管理解決方案經(jīng)驗，熟悉SAP ERP和SCM產(chǎn)品中的諸多模塊。

書籍目錄

第一篇　供應(yīng)鏈管理的發(fā)展第1章　供應(yīng)鏈管理在企業(yè)管理中的重要性1.1　商業(yè)環(huán)境的變化1.2　致力于供應(yīng)鏈效率的提高第2章　供應(yīng)鏈管理的發(fā)展2.1　供應(yīng)鏈管理的發(fā)展歷程2.2　供應(yīng)鏈管理的主要課題2.3　應(yīng)用開發(fā)的模型第二篇　SAP供應(yīng)鏈管理概述第3章　如何理解供應(yīng)鏈管理3.1　供應(yīng)鏈的概念來自業(yè)務(wù)的需求3.2　供應(yīng)鏈計劃和供應(yīng)鏈執(zhí)行第4章　SAP供應(yīng)鏈管理的體系架構(gòu)4.1　SAP供應(yīng)鏈管理是mySAP商務(wù)套件的一部分4.2　SAP供應(yīng)鏈管理的解決方案圖4.3　SAP提供應(yīng)用性供應(yīng)鏈管理的解決方案第三篇　某公司演示流程介紹第5章　公司背景介紹第6章　需求計劃6.1　目的——準確預(yù)測6.2　根據(jù)歷史消耗數(shù)據(jù)進行預(yù)測6.3　與分銷商進行協(xié)同預(yù)測6.4　進行綜合計劃第7章　合理調(diào)度流程7.1　需求分析7.2　設(shè)置優(yōu)化模型7.3　供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)計劃第8章　全球可用性檢查第9章　業(yè)務(wù)方案小結(jié)第四篇　SAP供應(yīng)鏈管理的功能第10章　需求管理10.1　需求計劃簡介10.2　預(yù)測和數(shù)據(jù)上傳10.3　多重計劃10.4　促銷計劃10.5　需求計劃中協(xié)作計劃10.6　高級宏10.7　計劃范圍第11章　供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)計劃11.1　供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)計劃的方法11.2　展開11.3　運輸裝載配置器TIB（Transport Load Builder）11.4　供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)計劃流程11.5　安全庫存計劃11.6　供應(yīng)商管理庫存第12章　生產(chǎn)計劃和詳細排程（PP/DS）12.1　生產(chǎn)計劃和詳細排程簡介12.2 PP/DS組件支持的生產(chǎn)模式12.3　生產(chǎn)計劃和詳細排程的功能12.4　生產(chǎn)計劃和詳細排程流程第13章　CIF——SCM與ERP的集成接口13.1　集成核心接口——CIF13.2　基礎(chǔ)架構(gòu)13.3　集成模型和數(shù)據(jù)傳輸13.4　管理與出錯處理13.5　相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)13.6　常用術(shù)語與事務(wù)代碼第五篇　供應(yīng)鏈與行業(yè)解決方案第14章　SAP行業(yè)解決方案簡介第15章　供應(yīng)鏈管理與汽車行業(yè)15.1　SAP汽車行業(yè)解決方案15.2　SAP供應(yīng)鏈管理汽車行業(yè)案例介紹15.3　案例：SAP汽車行業(yè)解決方案15.4　流程生產(chǎn)反沖和操作執(zhí)行處理15.5　商業(yè)價值與未來展望15.6　供應(yīng)鏈管理與其他行業(yè)第16章　供應(yīng)鏈的未來16.1　供應(yīng)鏈管理的趨勢與變化16.2　SAP SCM 5.0解決方案

章節(jié)摘錄

　　第一篇　供應(yīng)鏈管理的發(fā)展　　1　供應(yīng)鏈管理在企業(yè)管理中的重要性　　供應(yīng)鏈是圍繞供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從產(chǎn)品的最初采購原材料開始，在制造企業(yè)加工，形成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品。由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的整個過程，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終消費者連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。　　供應(yīng)與需求一直作為一個矛盾體存在，供應(yīng)鏈管理的最終目的就是做到供應(yīng)與需求平衡。整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的價值是通過最終的消費品購買來實現(xiàn)的，如果最終產(chǎn)品沒有成功地銷售，會造成整個供應(yīng)鏈成本的提高和銷售收入的損失，所以銷售的實現(xiàn)很重要。反映在供應(yīng)鏈管理上是要最大程度地滿足客戶的要求。怎么滿足呢？在信息化沒有普及的時候，通常的做法是保持整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中各個企業(yè)的高庫存，使每一級客戶有需求的時候都可以及時得到滿足，不會失去銷售的機會。而高的庫存又會帶來高經(jīng)營成本的問題。國際貨幣基金組織的研究表明，物流成本平均約占全球GDP的12％。對企業(yè)而言，物流成本占銷售額的比重從4％-30％不等。成本高會使企業(yè)的產(chǎn)品不具有競爭力。所以供應(yīng)鏈理論提出了科學(xué)的方法，通過提高供應(yīng)鏈的效率，來達到最大滿足客戶需求和降低供應(yīng)鏈成本的目的。　　1.1　商業(yè)環(huán)境的變化　　時值今日，全球經(jīng)濟發(fā)生了巨大的變化，中國的企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境也發(fā)生了很大的變化，計劃經(jīng)濟模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟，加入WTO使競爭環(huán)境越來越激烈，而中國日漸成為世界的加工基地。上述種種變化，使企業(yè)定位成為整個世界經(jīng)濟的一分子，而不是以前的大而全、小而全的企業(yè)?！　∩虡I(yè)環(huán)境的主要改變是什么呢？主要表現(xiàn)在四個方面：　　以消費者為中心。最終消費者的需求是第一位的，因為需要最終產(chǎn)品被消費，才是收入的來源。所以在供應(yīng)鏈中的所有資源和行為都需要為這個最終的需求服務(wù)?！　】蛻艋漠a(chǎn)品。最終消費者的需求越來越個性化，使最終產(chǎn)品的種類和數(shù)量越來越多，對整個供應(yīng)鏈管理的要求會更加復(fù)雜，所以需要對供應(yīng)鏈進行更加有效的管理。　　專注于核心競爭力。保持核心競爭力的有效方法是外協(xié)。企業(yè)需要確定什么是他們做得最好的，做得與眾不同的，包括特有的制造技術(shù)，新產(chǎn)品創(chuàng)新或品牌、市場等。對于非核心競爭力領(lǐng)域，則交給供應(yīng)商及其他合作伙伴，這些合作伙伴可能做得更快，更便宜，質(zhì)量更好。通常講的核心競爭力包括：特別的產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)和配方，新產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品的品牌，市場開發(fā)等?！　∪蚧?jīng)濟?，F(xiàn)代的商業(yè)模式是全球化的商業(yè)模式，銷售收入的實現(xiàn)是全球化的，競爭環(huán)境也是全球化的，企業(yè)的成功取決于如何有效地管理全球化的供應(yīng)鏈?！　ι虡I(yè)環(huán)境的變化我們舉兩個例子來說明?！　±?，以前客戶去經(jīng)銷商那里買車，假設(shè)客戶需要藍色的車，但是在經(jīng)銷商那里沒有，只有黑色的。那個時候客戶可能沒有更多的選擇，因為可能只有這個經(jīng)銷商銷售這種車，或生產(chǎn)黑色的汽車。所以客戶需要決定是買黑色的車或是不買。而現(xiàn)在的汽車銷售方式，客戶不僅可以對汽車的顏色提出要求，還可以對汽車的配置進行選擇，如果沒有滿足客戶的需求，可能會失去這次銷售機會，失去銷售機會意味著供應(yīng)鏈的收入沒有實現(xiàn)。所以經(jīng)銷商需要對客戶的需求進行準確的預(yù)測。汽車的生產(chǎn)方式變?yōu)楦鶕?jù)消費者的需求進行裝配，對OEM（汽車生產(chǎn)廠商）來說，產(chǎn)成品、零部件、供應(yīng)商、倉庫的數(shù)量會成倍增加，帶來生產(chǎn)、庫存、計劃的復(fù)雜度；對部件供應(yīng)商來說，部件的類別也是成倍增加的，而且為了保證OEM廠商的JIT生產(chǎn)，計劃的復(fù)雜度也是成倍增加。以此展開去，整個供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的生產(chǎn)，計劃方式都會產(chǎn)生變化，需要對客戶的要求做出快速反應(yīng)，實現(xiàn)最終的銷售。這個變化就是我們通常講到的從推式生產(chǎn)到拉式生產(chǎn)?！　±?，關(guān)于企業(yè)的核心競爭力?？煽诳蓸饭臼侨蛑钠髽I(yè)，其核心競爭力在于品牌和特有的配方，眾所周知，其在中國、甚至全球的罐裝廠都不是自己的，而是外包出去，這樣就不用自己建廠進行生產(chǎn)。就可以將資源專注于核心競爭里，如品牌的知名度等。事實證明，可口可樂的品牌幾乎達到了人人皆知的程度，而品牌的價值已經(jīng)達到了704.5億美元（來源：美國商業(yè)周刊與國際品牌公司2003年），市場占有率在2002年達到了44.3％。這樣的生產(chǎn)模式對可口可樂供應(yīng)鏈管理的要求，就是需要掌握每個區(qū)域的市場需求，協(xié)調(diào)負責(zé)該區(qū)域的罐裝廠的生產(chǎn)、庫存和運輸來滿足這些需求?！　∩虡I(yè)環(huán)境的改變帶給企業(yè)的主要挑戰(zhàn)是隨時隨地以最低成本滿足客戶訂單，這對企業(yè)的計劃系統(tǒng)要求就非常高。例如，緊急插單問題，每個企業(yè)可能都會碰到客戶緊急插單的情況，當(dāng)這些緊急訂單進來的時候，企業(yè)計劃人員就會根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力進行判斷，對緊急插單進行處理，大多企業(yè)都是根據(jù)計劃人員的經(jīng)驗進行判斷的，如何認定其處理是最好的方式呢？　　圖1-1列舉了Forrester Research在2000年對50家最大的企業(yè)調(diào)查的結(jié)果中針對其中兩個問題的回答。第一個問題是當(dāng)企業(yè)能力不足時，計劃人員采取的措施，主要包括：（1）不接訂單，失去了這個銷售機會；（2）調(diào)整其他計劃，推遲生產(chǎn)，推遲交貨；（3）采取部件外協(xié)或工藝外協(xié)的方式，增加了外協(xié)成本來滿足交貨時間；（4）安排加班，增加了生產(chǎn)成本。每種結(jié)果都會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營指標造成影響。失去銷售機會，會減少企業(yè)的銷售收入；生產(chǎn)滯后，沒有完全滿足客戶要求，或者其他訂單延遲交貨，降低了客戶滿意程度；外協(xié)的方式就是本來應(yīng)該自己生產(chǎn)的部件，改為采購或是將某些工序進行外協(xié)，結(jié)果可能是增加了生產(chǎn)成本或是降低了產(chǎn)品的質(zhì)量；安排加班也會增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。這些方法都是企業(yè)處理生產(chǎn)能力不足時的一些常用方法，那么具體使用什么樣的方法更好呢？現(xiàn)在的實際操作中，企業(yè)管理人員可能根據(jù)自己的經(jīng)驗來進行決策，怎么才有一套科學(xué)的方法進行分析和比較，這也許是我們企業(yè)的管理者經(jīng)常思考和想要解決的問題?！　?.2　致力于供應(yīng)鏈效率的提高　　圖1-2代表了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式，它是一種線性、按序列的、在可控制環(huán)境內(nèi)的供應(yīng)鏈管理，適應(yīng)于制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部，依賴于對需求的精確預(yù)測（但預(yù)測往往是和實際需求脫節(jié)）。從原材料供應(yīng)商，到部件供應(yīng)商，然后到成品制造商，產(chǎn)成品由制造商銷售給分銷商，到零售商，最后到最終客戶，每一個節(jié)點都代表了一個或多個的企業(yè)。每個企業(yè)的決策都是集中式的，由總部進行?？梢钥吹?，物流的方向是從左到右，而資金流的方向是從右至左。當(dāng)客戶需求發(fā)生改變時，每個企業(yè)都會進行相應(yīng)的改變，然后再把改變的結(jié)果一級一級地向左按順序進行階梯式的傳遞。每個企業(yè)進行決策改變的時間可能是（一）天，一周或是一個月，在向左傳遞的時候，存在著時間的滯后和信息的不準確。當(dāng)整個供應(yīng)鏈對客戶需求進行反應(yīng)的時候，客戶的需求可能又有了變化。所以對于供應(yīng)鏈企業(yè)來說，需要在幾小時，或幾分鐘對客戶的需求進行快速反應(yīng)?！　　氨奚倚?yīng)”在很多例子中得到了證明。在工商管理課程中有個“啤酒分銷游戲”測試，不同的學(xué)生分別代表供應(yīng)鏈中的不同角色，如生產(chǎn)制造商、分銷商、批發(fā)商和零售商等。每個人根據(jù)下級客戶的需求判斷自己的采購和生產(chǎn)。零售商根據(jù)客戶的購買情況，進行庫存預(yù)測，并且對分銷商產(chǎn)生啤酒的采購訂單，分銷商根據(jù)零售商的需求和自己的庫存情況，對制造商產(chǎn)生采購訂單，制造商根據(jù)分銷商的需求，自己的庫存情況安排生產(chǎn)。最后的結(jié)果是，大多數(shù)參與的人做出了背離真正需求的計劃，當(dāng)客戶的需求數(shù)量有了微弱的變化的時候，反應(yīng)到制造商那里，就會將生產(chǎn)的數(shù)量變化得很大。這個案例主要說明了一個問題，就是順序的供應(yīng)鏈會成十倍或百倍地擴大客戶需求的變化。　　當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來了許多機遇，新經(jīng)濟時代的成功因素在于供應(yīng)鏈的能力和成熟度。　　關(guān)鍵的問題在于，供應(yīng)鏈是否已經(jīng)準備好？　　當(dāng)今的大多供應(yīng)鏈不是基于互聯(lián)網(wǎng)，并且在業(yè)務(wù)合作伙伴中不同步的情況非常多。因此，為了滿足需求的不確定性，供應(yīng)商大多需要保持庫存量充足。但是我們應(yīng)該清楚，這不是真正解決問題的方法。　　企業(yè)需要致力于供應(yīng)鏈管理的提高，讓自己的供應(yīng)管理可以快速地響應(yīng)，適應(yīng)現(xiàn)在和將來的商業(yè)環(huán)境，需要改變線性供應(yīng)鏈的管理模式，把它轉(zhuǎn)變成為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的模式，如圖1—3所示?！　」?yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)將打破順序供應(yīng)鏈上的企業(yè)順序信息傳遞的方式，而是將供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)連成一個網(wǎng)絡(luò)。實時地把客戶信息傳遞給所有供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的企業(yè)，企業(yè)可以馬上進行響應(yīng)。從企業(yè)角度看，他需要做些什么呢？首先可以根據(jù)客戶反饋回來的需求進行計劃和優(yōu)化；其次可以對計劃的結(jié)果進行模擬，看是否可以準時交貨，或?qū)ζ渌唵蔚挠绊?；并且將計劃的結(jié)果與其他的合作伙伴進行協(xié)同，看供應(yīng)商是否可以準時供貨，運輸商是否有足夠的運輸能力等。而其他的合作伙伴也是可以同時做相關(guān)的計劃，使整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)對客戶的需求進行同時的反應(yīng)。　　在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的管理模式下，我們就可以對客戶的需求變化做出快速的響應(yīng)。降低失去銷售機會的概率的同時，不再需要在每個企業(yè)保持高的庫存率，協(xié)同供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上各個企業(yè)的信息，來提高整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的效率。　　2　SAP供應(yīng)鏈管理的發(fā)展　　2.1　供應(yīng)鏈管理的發(fā)展歷程　　供應(yīng)鏈管理概念是在企業(yè)信息化發(fā)展到一定階段，為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求提出的，其發(fā)展是和企業(yè)信息化密切相關(guān)的。我們首先來看一下企業(yè)信息化發(fā)展的過程?！　∽畛醯钠髽I(yè)信息化需求產(chǎn)生在制造企業(yè)，管理的問題主要表現(xiàn)為庫存供應(yīng)不足，不能保證生產(chǎn)的正常運行。需要一種科學(xué)的庫存計劃方法，及時地采購并保持適當(dāng)?shù)膸齑嫠?，來保證生產(chǎn)的正常進行。信息化的目的是進行庫存數(shù)量的優(yōu)化，制訂相關(guān)的策略來進行生產(chǎn)和采購，這就是最初的MRP（物料需求計劃）。　　然后企業(yè)信息化從單純的庫存管理發(fā)展到整個企業(yè)管理，把保證生產(chǎn)的目的發(fā)展為以市場為導(dǎo)向，提高市場響應(yīng)。從采購過程、入庫、庫存管理、生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)訂單，到最后銷售到客戶。整個物流形成一個閉環(huán)，并且在物流過程中產(chǎn)生相關(guān)的財務(wù)憑證，實現(xiàn)了物流、資金流和信息流的“合一”。在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了人、財、物的管理，使業(yè)務(wù)實現(xiàn)了一體化。在這個階段實現(xiàn)了信息的集成和統(tǒng)一，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率，這個階段被稱為MRPII（制造資源計劃）。　　企業(yè)信息化發(fā)展到ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）階段，信息化的理論應(yīng)用到各個行業(yè)，包括了制造業(yè)、金融行業(yè)、政府、服務(wù)行業(yè)等。在這個階段，信息化提供了多種財務(wù)分析和成本分析工具，為經(jīng)營決策者提供了很多進行決策的依據(jù)。信息化管理的目標著重提高企業(yè)效益，為企業(yè)的股東服務(wù)?！　⊥ㄟ^最優(yōu)化地利用企業(yè)內(nèi)部的資源，使企業(yè)利潤最大化。這個階段通常我們稱為ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）?！　∑髽I(yè)信息化發(fā)展到今天，不再局限于對企業(yè)內(nèi)部進行管理，在很多方面進行了延伸。企業(yè)需要了解自己的經(jīng)銷商和客戶的庫存和銷售情況，需要管理多級的銷售渠道，需要了解供應(yīng)商的生產(chǎn)能力，需要同合作伙伴進行協(xié)同設(shè)計等。這些要求意味著企業(yè)管理延伸到了客戶、客戶的客戶、供應(yīng)商、合作伙伴，所以就有了客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品生命周期管理等。而且其管理模式更加的復(fù)雜，有更多的條件和影響因素需要進行分析，需要有分析的工具，決策支持的系統(tǒng)。信息化在這個時候我們稱為ERM（企業(yè)資源管理），或是ERPIl的階段?！　〔豢赡芤徊綄F(xiàn)在的序列的供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)（A—daptive Supply Chain Network），所以我們創(chuàng)建了一個三步的模式來描述企業(yè)如何建立滿足市場需求的供應(yīng)鏈管理（如圖2-2所示）?！　〉谝徊?，企業(yè)著重于內(nèi)部供應(yīng)鏈的集成和優(yōu)化。企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門，如采購、庫存、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)部門發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以實時進行反應(yīng)，而且一個集中的數(shù)據(jù)庫避免了數(shù)據(jù)的重復(fù)輸入，保持了數(shù)據(jù)的集成性和同一性?！　〉诙剑髽I(yè)延伸供應(yīng)鏈到他的關(guān)鍵供應(yīng)商、客戶和關(guān)鍵的合作伙伴，進行供應(yīng)鏈的協(xié)同。企業(yè)考慮客戶的需求進行生產(chǎn)，根據(jù)供應(yīng)商的生產(chǎn)、庫存能力制訂相關(guān)的生產(chǎn)和采購計劃，保證了生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性和銷售的成功率?！　〉谌?，企業(yè)完成多級供應(yīng)鏈的透明度，通過供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)傳遞客戶的需求到多級的供應(yīng)商。供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以對整個供應(yīng)鏈的變化或事件做出實時的反應(yīng)。所以，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)向適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟的方向進行發(fā)展?！　‖F(xiàn)在對供應(yīng)鏈管理的要求是下列三個方面：　　快速反應(yīng)——企業(yè)可以利用供應(yīng)鏈管理增加供應(yīng)鏈的透明度和響應(yīng)程度，降低供應(yīng)鏈總體成本?！　∵B接——供應(yīng)鏈管理可以鏈接企業(yè)的客戶和供應(yīng)商，可以更有效地處理業(yè)務(wù)，如促銷計劃、訂單承諾、備品備件管理更加有效、降低供應(yīng)鏈成本?！　⊥暾?yīng)鏈管理是一套完整的解決方案，集成計劃和執(zhí)行，這樣可以節(jié)省接口成本。　　2.2　供應(yīng)鏈管理的主要課題　　2.2.1　原則　　普華永道提出了供應(yīng)鏈管理的10條法則（Price Waterhouse Coopers，1999），很好地概述了供應(yīng)鏈管理的主要目標和方法：　　供應(yīng)鏈的主要目標是用最低總成本提供所需要的服務(wù)水準，從而使客戶、消費者及企業(yè)自身價值最大化；　　供應(yīng)商和客戶兩方面的成本與服務(wù)最優(yōu)化應(yīng)貫穿于集成的供應(yīng)鏈始終；　　供應(yīng)鏈中相當(dāng)一部分的成本與不增加價值的活動有關(guān)，必須深刻理解產(chǎn)生的根源并進行消除；　　由于對供應(yīng)鏈問題采用過分復(fù)雜的管理解決方法而增加成本?！　　?/pre>








圖書封面



圖書標簽Tags
無




評論、評分、閱讀與下載



還沒讀過(46)
勉強可看(336)
一般般(573)
內(nèi)容豐富(2378)
強力推薦(195)


 


    SAP供應(yīng)鏈管理 PDF格式下載