藍(lán)海大潰敗

前言

　　在此，我首先聲明，本書(shū)之所以使用《藍(lán)海大潰敗》這一書(shū)名，并不是想徹底否定“藍(lán)海戰(zhàn)略”的理念，而是想提醒國(guó)內(nèi)崇拜者們注意：“藍(lán)海戰(zhàn)略”在企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略方面雖然有其一定的價(jià)值和意義，但還根本上升不到戰(zhàn)略的高度，我看還是臺(tái)灣地區(qū)的“藍(lán)海策略”翻譯得更確切一些，這一點(diǎn)是值得內(nèi)地出版界學(xué)習(xí)的?！　”緯?shū)討論的LG就是實(shí)施“藍(lán)海戰(zhàn)略”而徹底失敗的典型案例。之所以失敗，原因就是LG沒(méi)有抓住“行業(yè)的本質(zhì)”。所謂“行業(yè)的本質(zhì)”，是企業(yè)基礎(chǔ)性的戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。LG全面實(shí)施“藍(lán)海戰(zhàn)略”，是錯(cuò)把“策略”當(dāng)成“戰(zhàn)略”，其結(jié)果就像讀者從本書(shū)的案例中看到的那樣，是一種比較低級(jí)的錯(cuò)誤。　　再看看被國(guó)內(nèi)企業(yè)界熱炒的“長(zhǎng)尾理論”，就更難提到“戰(zhàn)略”層面了?！伴L(zhǎng)尾”是什么？它只是一種“結(jié)果”。這正像“品牌”一樣，成功的“品牌”不是成功的原因，而是在抓住“行業(yè)的本質(zhì)”基礎(chǔ)上，自然帶來(lái)的結(jié)果。在此，我想告訴各位：如果哪個(gè)企業(yè)把“藍(lán)海”、“長(zhǎng)尾”這些策略性的東西，當(dāng)作企業(yè)的“戰(zhàn)略原點(diǎn)”或“戰(zhàn)略起點(diǎn)”的話(huà)，其結(jié)果必然是：失??！失敗得比LG還要慘！因?yàn)長(zhǎng)G至少還有行業(yè)領(lǐng)先的知識(shí)產(chǎn)權(quán)等國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)無(wú)法企及的東西?！　∫陨媳闶俏以诒緯?shū)正式出版之前想要說(shuō)的話(huà)。

內(nèi)容概要

作者指出藍(lán)海戰(zhàn)略不符合中國(guó)企業(yè)的本質(zhì)，無(wú)法運(yùn)用于中國(guó)。中國(guó)企業(yè)要認(rèn)清行業(yè)的本質(zhì)。書(shū)中運(yùn)用大量的案例，闡釋行業(yè)的本質(zhì)。以三星、LG為例，分別論述了三星的垂直整合與行業(yè)本質(zhì)的關(guān)系，藍(lán)海戰(zhàn)略與行業(yè)本質(zhì)的關(guān)系。作者通過(guò)對(duì)行業(yè)本質(zhì)的清晰闡釋?zhuān)Ｍx者能夠真正認(rèn)清并重視它。本書(shū)適合于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)濟(jì)學(xué)界人士、廣大從事經(jīng)濟(jì)管理工作的人士及對(duì)經(jīng)營(yíng)管理感興趣的人士。　　本書(shū)是一部透析行業(yè)本質(zhì)，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的經(jīng)典著作。作者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略之所以成功是因?yàn)榉闲袠I(yè)本質(zhì)，對(duì)企業(yè)家而言，企業(yè)發(fā)展路徑的選擇尤為重要，而路徑的選擇依據(jù)就是行業(yè)本質(zhì)。

作者簡(jiǎn)介

朗咸平，美國(guó)沃頓商學(xué)院博士。曾任沃頓商學(xué)院、密西根州立大學(xué)、俄亥俄州立大學(xué)、紐約大學(xué)和芝加哥大學(xué)教授?，F(xiàn)任香港中文大學(xué)教授。被公認(rèn)為公司治理方面的頂級(jí)學(xué)者。
　　中文著作有《操縱》、《整合》、《動(dòng)作》、《思維》、《標(biāo)本》、《科幻》、《模式》、《突圍》、《誤區(qū)》、《中國(guó)式MBO》、《本質(zhì)Ⅰ》、《本質(zhì)Ⅱ》等。

書(shū)籍目錄

寫(xiě)在前面的話(huà)導(dǎo)論第一章　三星，“垂直整合”的道路還能走多遠(yuǎn)　一、韓國(guó)三星的背景介紹    （一）建造全球商業(yè)帝國(guó)    （二）“新經(jīng)營(yíng)”——品質(zhì)取勝為核心的經(jīng)營(yíng)理念    （三）“垂直整合”一體化戰(zhàn)略　二、“垂直整合”的整體研判    （一）提出研判問(wèn)題    （二）研判方法和指標(biāo)    （三）2003年以前三星的整體策略及表現(xiàn)    （四）2003年以后策略的變化及表現(xiàn)    （五）小結(jié)　三、下游產(chǎn)品及所涉行業(yè)的深度分析    （一）手機(jī)產(chǎn)品    （二）數(shù)碼產(chǎn)品    （三）資訊科技產(chǎn)品    （四）黑色家電    （五）白色家電　四、總結(jié)第二章　LG，血腥的“藍(lán)海"　一、LG：公司簡(jiǎn)介　二、LG：“江山如此多嬌”  　三、LG：轉(zhuǎn)型藍(lán)海    （一）俱往矣：困身紅海    （二）扭轉(zhuǎn)乾坤，還看藍(lán)海    （三）LG之藍(lán)海解構(gòu)    （四）“深不可測(cè)”的藍(lán)?！∷摹G黑色家電的藍(lán)海剖析    （一）黑色家電定義    （二）藍(lán)海前的黑色家電    （三）LG的藍(lán)海自救    （四）黑色家電的“藍(lán)?！苯Y(jié)論　五、LG的白色家電的藍(lán)海剖析    （一）白色家電特性    （二）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手    （三）藍(lán)海前的白色家電    （四）藍(lán)海戰(zhàn)略的實(shí)施    （五）LG白色家電的“藍(lán)?！狈治?   （六）白色家電小結(jié)　六、LG手機(jī)的藍(lán)海剖析    （一）藍(lán)海前的手機(jī)業(yè)務(wù)    （二）LG手機(jī)：實(shí)施藍(lán)海    （三）LG手機(jī)藍(lán)海戰(zhàn)略分析    （四）LG手機(jī)：昔機(jī)已去，空余藍(lán)?！∑?、試水“藍(lán)?！钡闹袊?guó)企業(yè)    （一）UT斯達(dá)康的藍(lán)海戰(zhàn)略    （二）光友粉絲　八、總結(jié)：企業(yè)的成功在于能否抓住行業(yè)本質(zhì)    （一）行業(yè)本質(zhì)是什么    （二）藍(lán)海戰(zhàn)略與行業(yè)本質(zhì)    （三）LG產(chǎn)品是否符合行業(yè)本質(zhì)    （四）成功抓住“行業(yè)本質(zhì)”的譚木匠    （五）行業(yè)本質(zhì)是成功的關(guān)鍵第三章  “勢(shì)能"：手機(jī)行業(yè)的本質(zhì)　一、行業(yè)本質(zhì)    （一）手機(jī)商割據(jù)市場(chǎng)    （二）服裝與手機(jī)消費(fèi)模式的差異化    （三）從物理學(xué)說(shuō)到手機(jī)    （四）當(dāng)一位八面玲瓏的朋友    （五）拉高、拉高、再拉高    （六）手機(jī)公司需知道自己的定位　二、個(gè)案分析    （一）行業(yè)龍頭  　  1.諾基亞：第一之謎　    2.摩托羅拉：東山再起　    3.三星：真正的神話(huà)    （二）品牌合并  　  1.索尼愛(ài)立信：在良好的基因下誕生一名會(huì)歌唱的孩子　    2.明基西門(mén)子：失敗的“婚姻”    （三）過(guò)去及現(xiàn)在的本土品牌　    1.LG：高級(jí)可愛(ài)的巧克力　    2.TCL：中國(guó)手機(jī)的神話(huà)　三、總結(jié)第四章  “最佳伙伴"：電腦行業(yè)的本質(zhì)　一、電腦行業(yè)本質(zhì)——“最佳伙伴感覺(jué)”    （一）“最佳伙伴”的“生”路歷程    （二）變臉大師，臉變?nèi)瞬蛔儭《€(gè)案分析    （一）戴爾：為你量身定做合適的伙伴    　1.戴爾的誕生　    2.直銷(xiāo)：非戴爾的成功根源　    3.選你所想，戴爾“直銷(xiāo)三步曲”　    4.與別不同的戴爾直銷(xiāo)：為你提供最合適的伙伴    （二）重出生天，蘋(píng)果成功有妙計(jì)　    1.有別戴爾客制化，蘋(píng)果大打友情牌　    2.“最佳伙伴”人性升華，蘋(píng)果交友交得其法　    3.蘋(píng)果電腦的“伙伴心經(jīng)”    （三）惠普電腦——家中的伙伴　    1.收購(gòu)康柏——1+1等于2嗎    　  2.高科技不等于一切　    3.數(shù)碼娛樂(lè)——家有一腦，如有一寶嗎　　　4.惠普電腦是你的“最佳伙伴”嗎　?。ㄋ模┞?lián)想夢(mèng)　　　1.IBM的曾經(jīng)輝煌　　　2.聯(lián)想的“成功”之路　　　3.聯(lián)想廣告的“明星效應(yīng)”　　　4.略有轉(zhuǎn)機(jī)　　（五）國(guó)內(nèi)企業(yè)盡快準(zhǔn)備“游擊戰(zhàn)”  　　  1.“游擊戰(zhàn)”=“填補(bǔ)遺留伙伴”　　  2.方正電腦：網(wǎng)民與兒童的親密伙伴　　  3.同方電腦的“DIGI HOME”  第五章　外溢效果：白色家電的行業(yè)本質(zhì)　一、背景資料    （一）白色家電的市場(chǎng)背景    　1.業(yè)內(nèi)玩家    　2.大企業(yè)與小企業(yè)的分別    （二）白色家電的特色　    1.白色家電就是生活　    2.白色家電的價(jià)格　    3.白色家電是奢侈品嗎　    4.購(gòu)買(mǎi)白色家電是理性消費(fèi)　    5.購(gòu)買(mǎi)白色家電的決定性因素　    6.單靠功能上的開(kāi)發(fā)可以嗎　    7.品質(zhì)更重要　    8.中小企業(yè)打造品牌時(shí)遇到的難題　二、行業(yè)本質(zhì)——外溢效果    （一）外溢效果詳解    （二）第一階段：起步——專(zhuān)業(yè)化    （三）第二階段：穩(wěn)固地位——高質(zhì)價(jià)比   　 1.低價(jià)　    2.高品質(zhì)　    3.高質(zhì)價(jià)的鐵證——海爾集團(tuán)    （四）第三階段：收成一一漸進(jìn)多元化　三、成功案例分析    （一）美的集團(tuán)  　  1.第一階段：起步——專(zhuān)業(yè)化（1998～2004年）　    2.第二階段：穩(wěn)固地位——高質(zhì)價(jià)比（2001年至現(xiàn)在）　    3.第三階段：收成一一漸進(jìn)多元化（2006年至現(xiàn)在）    　  4.小結(jié)    （二）廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司　    1.第一階段：起步一一專(zhuān)業(yè)化（1992～2000年）　    2.第二階段：穩(wěn)固地位——高質(zhì)價(jià)比（1994年至現(xiàn)在）　    3.第三階段：收成一一漸進(jìn)多元化（2000至現(xiàn)在）  　    4.小結(jié) 　 （三）Tong Yang Magic　    1.第一階段：起步——專(zhuān)業(yè)化（1986～1996年）     　 2.第二階段：穩(wěn)固地位——高質(zhì)價(jià)比（1990年至現(xiàn)在）　    3.第三階段：收成——漸進(jìn)多元化（1996年至現(xiàn)在）  　    4.小結(jié)　四、失敗案例分析    （一）三洋電機(jī)（中國(guó)）    　  1.背景資料　    2.失敗情況  　  3.失敗原因　    4.小結(jié)    （二）山東小鴨集團(tuán)  　  1.背景資料　    2.失敗情況　    3.失敗原因　    4.小結(jié)    （三）中山威力集團(tuán)　    1.背景資料　    2.失敗情況　    3.失敗原因　    4.小結(jié)　五、總結(jié)    （一）白色家電的獨(dú)有特性    （二）外溢效果的重要性    （三）錯(cuò)綜復(fù)雜的白色家電市場(chǎng)附錄　關(guān)于行業(yè)本質(zhì)問(wèn)題的答問(wèn)

章節(jié)摘錄

　　第一章　三星，“垂直整合”的道路還能走多遠(yuǎn)　　10年前，要談及最大規(guī)模的電子業(yè)品牌，總是離不開(kāi)日本的索尼及歐美的飛利浦、諾基亞和摩托羅拉。有誰(shuí)能預(yù)測(cè)到韓國(guó)企業(yè)可于十?dāng)?shù)年間將這些行業(yè)領(lǐng)先者逐一擊倒，并成為無(wú)人不曉的電子業(yè)巨人！現(xiàn)今，韓國(guó)公司Samsang“三星”（本文中三星除歷史背景部分是指三星集團(tuán)以外，其余部分均以三星電子為研究主體）已成為一個(gè)商業(yè)帝國(guó)的代名詞，韓國(guó)三星崛起的關(guān)鍵因素到底是什么？是歸功于商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用、超前的電子技術(shù)優(yōu)勢(shì)，還是三星能抓住別人看不到的機(jī)會(huì)？我們從三星的發(fā)展歷史中看到，“垂直整合”戰(zhàn)略就是三星迅速崛起的主要原因。　　不可否認(rèn)，三星上游業(yè)務(wù)——半導(dǎo)體及LCD的成功，給下游終端產(chǎn)品部門(mén)——數(shù)字媒體、數(shù)碼應(yīng)用和通信提供了極穩(wěn)定和低成本的原材料供應(yīng)。但是這個(gè)被視為三星最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，已漸漸不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，以幫助三星維持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)，下游產(chǎn)業(yè)未能完全實(shí)現(xiàn)“整合”、成為企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。這其中，對(duì)“行業(yè)本質(zhì)”的領(lǐng)悟成為成功的關(guān)鍵點(diǎn)?！　∫弧㈨n國(guó)三星的背景介紹　　從1938年創(chuàng)立至今的70年里，三星的成長(zhǎng)是有目共睹的。過(guò)去6年間，三星在消費(fèi)類(lèi)電子市場(chǎng)的超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所取得的業(yè)績(jī)被認(rèn)為是卓爾不群的。三星品牌價(jià)值在2005年達(dá)到一個(gè)新的高度，在Interbrand和《商業(yè)周刊》共同評(píng)選的全球百?gòu)?qiáng)品牌中，三星超過(guò)了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手索尼(26位)、摩托羅拉(69位)和LG電子(94位)，以150億美元名列第20位，成為品牌價(jià)值上升最快的公司。而與2000年相比更是飛速前進(jìn)了186%，創(chuàng)造了全球百?gòu)?qiáng)品牌之最?！　∈鞘裁丛蛄铐n國(guó)企業(yè)三星可以有如此快速的增長(zhǎng)？要回答這個(gè)問(wèn)題，我們就要首先理解三星的歷史，特別要回顧李健熙時(shí)代的歷史(20世紀(jì)90年代至今)。通過(guò)三星發(fā)展過(guò)程中的每一件事，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，三星所運(yùn)用的管理實(shí)踐并不是什么高深的管理理論和管理知識(shí)，只是三星將它們轉(zhuǎn)化成為了實(shí)實(shí)在在的管理方法。特別從1993年至今10多年的歷史看，三星一直在高速成長(zhǎng)的狀況可以說(shuō)明一些問(wèn)題，尤其是經(jīng)受住了金融危機(jī)、市場(chǎng)巨變、全球化浪潮和技術(shù)革命等一系列市場(chǎng)的急劇變化的考驗(yàn)。因此，三星這10年來(lái)的經(jīng)營(yíng)手法被市場(chǎng)給予極大的關(guān)注，并引發(fā)我們?nèi)で笕堑某晒σ蛩匾约巴敢曔@一因素來(lái)分析將來(lái)的發(fā)展軌跡?！　囊韵氯堑陌l(fā)展歷史中，我們可以看到20世紀(jì)50年代三星創(chuàng)始人李秉哲以工業(yè)建設(shè)起家，他于60年代開(kāi)始成功將三星轉(zhuǎn)型為電子業(yè)務(wù)，在國(guó)際市場(chǎng)上一炮打響。之后其子李健熙接任三星并開(kāi)展“第二次創(chuàng)業(yè)”，重新將三星進(jìn)行改革，以“新經(jīng)營(yíng)”理念建立全球商業(yè)帝國(guó)?！　。ㄒ唬┙ㄔ烊蛏虡I(yè)帝國(guó)　　1. 50年代：為支持恢復(fù)韓國(guó)經(jīng)濟(jì)而步入生產(chǎn)領(lǐng)域　　1938年3月1日，三星創(chuàng)始人李秉哲(Byung?Chull Lee)在韓國(guó)大丘市創(chuàng)立了“三星商會(huì)”。在20世紀(jì)60年代后期，三星的主要業(yè)務(wù)覆蓋了釀造、紡織、建筑、造船、化工、石化等領(lǐng)域，成為韓國(guó)工業(yè)建設(shè)的中堅(jiān)力量?！　?. 60年代：進(jìn)軍電子行業(yè)，追求業(yè)務(wù)拓展　　此時(shí)李秉哲決定將公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)定為電子產(chǎn)品制造，所以三星商會(huì)正式于1969年轉(zhuǎn)型為三星電子。根據(jù)當(dāng)時(shí)李秉哲先生的分析，從技術(shù)、勞動(dòng)力狀況、附加值、出口預(yù)期等方面考慮，電子業(yè)是最適合韓國(guó)國(guó)情的行業(yè)。之后三星的工程師將日本制造的電視機(jī)拆機(jī)研究仿造，運(yùn)用類(lèi)似的方法生產(chǎn)磁帶錄像機(jī)(VCR)和微波爐并開(kāi)始銷(xiāo)往全球市場(chǎng)。同時(shí)三星電子開(kāi)始踏足半導(dǎo)體領(lǐng)域，向世界半導(dǎo)體市場(chǎng)進(jìn)軍?！　?. 70年代：以技術(shù)躋身國(guó)際市場(chǎng)　　當(dāng)時(shí)李秉哲明白要發(fā)展前景廣闊的電子行業(yè)，高技術(shù)就是公司業(yè)務(wù)的核心。所以三星電子于1974年收購(gòu)了韓國(guó)半導(dǎo)體公司50%的股份，開(kāi)始了公司在半導(dǎo)體領(lǐng)域的神話(huà)。其后為了集中資源發(fā)展高科技的半導(dǎo)體行業(yè)，三星半導(dǎo)體于1978年從三星電子中分離出來(lái)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。并于1983年成功開(kāi)發(fā)了64KB的動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器（DRAM）和超大規(guī)模集成電路（VLSI）晶片，開(kāi)始在國(guó)際半導(dǎo)體市場(chǎng)嶄露頭角，并日益成為行業(yè)領(lǐng)跑者?！　?. 80年代：李健熙的“二次創(chuàng)業(yè)”　　1987年，執(zhí)掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙(Lee Kun Hee)接任董事長(zhǎng)。次年，在三星成立50周年的慶典上，這名新任董事長(zhǎng)號(hào)召進(jìn)行“第二次創(chuàng)業(yè)”，決定重組三星的業(yè)務(wù)架構(gòu)，希望將三星打造成全球排名前5位的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。李健熙將公司的電子和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)合并為“三星電子”，最大限度地整合技術(shù)資源來(lái)開(kāi)發(fā)增值產(chǎn)品。通過(guò)制定周密的計(jì)劃，縮減資金和人力成本，三星逐漸憑借極具“性?xún)r(jià)比”的產(chǎn)品增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。　　5. 90年代至今：邁入世界一流企業(yè)行業(yè)，向超一流企業(yè)邁進(jìn)　　在20世紀(jì)90年代初，李健熙預(yù)見(jiàn)到中國(guó)制造商將很快生產(chǎn)出比韓國(guó)更便宜的電子產(chǎn)品，于是他決定率領(lǐng)三星電子向高檔產(chǎn)品方向發(fā)展，除原有的消費(fèi)類(lèi)電子之外，三星開(kāi)始涉足通信產(chǎn)品領(lǐng)域。1995年，李健熙滿(mǎn)懷信心地推出三星的新款手機(jī)，可是數(shù)周后他得到的反應(yīng)是存在不少次品。為此，李健熙親自到工廠(chǎng)，與部門(mén)主管們當(dāng)著全體員工的面，將這些次品全部焚毀，李健熙向三星的每一名成員表示了決心，高喊“除了妻兒以外改變一切”的口號(hào)。透過(guò)公司以及品牌的重新定位，李健熙宣布實(shí)行以品質(zhì)取勝的“新經(jīng)營(yíng)”理念，掀起了三星的改革高潮?！　。ǘ靶陆?jīng)營(yíng)”——品質(zhì)取勝為核心的經(jīng)營(yíng)理念　　那究竟李健熙的“新經(jīng)營(yíng)”理念是什么？事實(shí)上“新經(jīng)營(yíng)”改革就是一場(chǎng)旨在通過(guò)從員工個(gè)人到整個(gè)企業(yè)的積極變化來(lái)實(shí)現(xiàn)從“數(shù)量經(jīng)營(yíng)”到“品性經(jīng)營(yíng)”的轉(zhuǎn)變、并由此實(shí)現(xiàn)世界一流的企業(yè)經(jīng)營(yíng)革新運(yùn)動(dòng)。以后的歲月，“新經(jīng)營(yíng)”帶領(lǐng)三星渡過(guò)了無(wú)數(shù)的難關(guān)，并使三星成為全球矚目的公司。1997年亞洲金融危機(jī)使韓國(guó)的現(xiàn)代和大宇紛紛倒下，而三星卻因?yàn)槔罱∥跬菩械男陆?jīng)營(yíng)策略而順利渡過(guò)難關(guān)。　　李健熙推行的“新經(jīng)營(yíng)”之所以成功，主要就是將“品質(zhì)經(jīng)營(yíng)”作為核心，通過(guò)業(yè)務(wù)架構(gòu)、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)等多方面的變革，強(qiáng)化了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，從而平穩(wěn)度過(guò)了亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)，并獲得了驚人的高速成長(zhǎng)，快速步入世界一流企業(yè)行列。所以“新經(jīng)營(yíng)”對(duì)三星的發(fā)展產(chǎn)生了極其深遠(yuǎn)的影響?！　?.業(yè)務(wù)架構(gòu)：摒棄“以數(shù)量為主”，積極推進(jìn)“質(zhì)量經(jīng)營(yíng)”　　首先，從業(yè)務(wù)的架構(gòu)重組開(kāi)始，三星開(kāi)始進(jìn)行全方位品質(zhì)經(jīng)營(yíng)和世界頂級(jí)戰(zhàn)略，并實(shí)施了“選擇和集中”的業(yè)務(wù)發(fā)展策略。其含義是企業(yè)不可能在所有的領(lǐng)域都取得世界第一位，所以要充分考慮到自己企業(yè)的實(shí)力，選出能在世界上奪取第一的領(lǐng)域并在這一領(lǐng)域進(jìn)行集中投資，加強(qiáng)研發(fā)力度。并對(duì)發(fā)展不順利或前景不看好的業(yè)務(wù)及時(shí)進(jìn)行清理。為此，三星電子以當(dāng)今電子產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)為突破口，選擇移動(dòng)通信（手機(jī)）、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)、非存儲(chǔ)器事業(yè)等作為首發(fā)產(chǎn)品，把數(shù)碼電視機(jī)、掌上電腦、超薄液晶顯示器選定為下一代重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品，并以品質(zhì)取勝作為核心，大力推行“質(zhì)量經(jīng)營(yíng)”?！　?.人才培養(yǎng)：引進(jìn)國(guó)際視野的海外人才，為全球化打好基礎(chǔ)　　李健熙始終認(rèn)為，能否成功地實(shí)現(xiàn)公司的重新定位關(guān)鍵在于人才。1999年，積極地吸納具備國(guó)際視野的海外人才，并高度重視設(shè)計(jì)人才；改變韓國(guó)公司作息時(shí)間的7-4制，給員工更多的業(yè)余時(shí)間去“充電”學(xué)習(xí)；重視新進(jìn)員工的培養(yǎng)訓(xùn)練，為他們進(jìn)行密集訓(xùn)練以及提供600多項(xiàng)內(nèi)容的網(wǎng)上教育等在職教育。重視對(duì)新員工的培養(yǎng)訓(xùn)練奠定了三星成功的基礎(chǔ)?！　?.產(chǎn)品設(shè)計(jì)：以人為本，貼近消費(fèi)者需求　　李健熙相信一流的公司與品牌形象最終要靠一流的產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)。三星電子不惜投入巨資重新設(shè)計(jì)尖端產(chǎn)品。三星發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)設(shè)計(jì)革命，其中重要的一步就是請(qǐng)來(lái)世界頂級(jí)設(shè)計(jì)師為三星的工程師們開(kāi)闊思路。李健熙一直強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須以人為本，三星產(chǎn)品必須以人性化設(shè)計(jì)為理念。因?yàn)楫a(chǎn)品的最終消費(fèi)者是人，如果企業(yè)只是研究市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品而不考慮消費(fèi)者的需求，這個(gè)產(chǎn)品就無(wú)法打動(dòng)消費(fèi)者。　　回顧三星及李健熙的歷史，我們看到在“新經(jīng)營(yíng)”開(kāi)始10年后的2003年，三星旗下3家企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)行列，有近20種產(chǎn)品市場(chǎng)占有率居世界首位。10年間，三星的年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)了3.4倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)了28倍，并在半導(dǎo)體、液晶顯示器（LCD）、通信等技術(shù)領(lǐng)域確立了行業(yè)領(lǐng)跑者地位?！　。ㄈ按怪闭稀币惑w化戰(zhàn)略　　以1997年的“亞洲金融危機(jī)”為契機(jī)，三星決定集中精力發(fā)展優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，押寶“數(shù)字文藝復(fù)興”。以此為基調(diào)，“垂直整合”戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生。在此戰(zhàn)略下，三星的上游產(chǎn)品半導(dǎo)體和LCD得以快速發(fā)展并迅速占領(lǐng)全球領(lǐng)先地位，根據(jù)IC Insight的數(shù)據(jù)，其半導(dǎo)體2006年銷(xiāo)售額繼續(xù)保持強(qiáng)勁升勢(shì)，直接威脅英特爾第一的位置?！　∮捎诎雽?dǎo)體和LCD生產(chǎn)的固定成本極高，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入形成一道天然屏障。而上游產(chǎn)品和核心技術(shù)上的領(lǐng)先也與其龐大的研發(fā)投入息息相關(guān)。三星近10年來(lái)在半導(dǎo)體和液晶面板等產(chǎn)業(yè)鏈上游環(huán)節(jié)投入巨資進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整體布局。目前，在半導(dǎo)體領(lǐng)域，三星是世界上最大的DRAM、SDRAM和閃存供應(yīng)商，在LSI系統(tǒng)晶片和消費(fèi)電子元器件等方面也在市場(chǎng)上居于前列，在TFT-LCD領(lǐng)域，三星的LCD銷(xiāo)售收入全球第一?！　?.“垂直整合”的前提假設(shè)——數(shù)字文藝復(fù)興　　三星的“垂直整合”戰(zhàn)略基于數(shù)字文藝復(fù)興計(jì)劃的假設(shè)。三星電子數(shù)字媒體業(yè)務(wù)常務(wù)副總裁大衛(wèi)R26;斯蒂爾說(shuō)：“數(shù)字化是個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的市場(chǎng)趨勢(shì)。三星幾年前就看清了這種趨勢(shì)，并提出了‘?dāng)?shù)字文藝復(fù)興計(jì)劃’。”他認(rèn)為2006年是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，這之前的模擬產(chǎn)品仍然是市場(chǎng)的主要構(gòu)成部分，這段時(shí)期為數(shù)字技術(shù)準(zhǔn)備期，2006年之后將進(jìn)入數(shù)字體驗(yàn)期，數(shù)字產(chǎn)品將超過(guò)模擬產(chǎn)品并最終取代模擬產(chǎn)品。很顯然，三星的“垂直整合”戰(zhàn)略就是基于“數(shù)字文藝復(fù)興”的假設(shè)，而其策略也都圍繞這個(gè)主題展開(kāi)?！　?.什么是“垂直整合”　　“垂直整合”是企業(yè)多元化的一種先進(jìn)模式，具體到三星，就是以下游高成長(zhǎng)性、高附加值產(chǎn)品作為公司產(chǎn)品組合的主要部分，如：數(shù)字電視、顯示器、筆記本、手機(jī)、存儲(chǔ)器等，以此為基調(diào)開(kāi)發(fā)上游產(chǎn)品共有的核心技術(shù)并達(dá)到領(lǐng)先地位，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品組合的技術(shù)領(lǐng)先，并達(dá)到全方位控制和降低成本的目的。這些核心技術(shù)包括：半導(dǎo)體元件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅(qū)動(dòng)程序、芯片組以及移動(dòng)電話(huà)技術(shù)等。三星的“垂直整合”在邏輯上無(wú)懈可擊，更因其早期的優(yōu)異表現(xiàn)成為了眾多業(yè)界后來(lái)者紛紛追捧并效仿的對(duì)象?！　《?、“垂直整合”的整體研判　?。ㄒ唬┨岢鲅信袉?wèn)題　　三星堅(jiān)信“垂直整合”戰(zhàn)略將帶領(lǐng)三星保持快速增長(zhǎng)并幫助其在下游產(chǎn)業(yè)中全面開(kāi)花。然而事實(shí)果真如此嗎？為什么三星近幾年表現(xiàn)每況愈下，某些部門(mén)更是舉步維艱呢？他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也大多具備“垂直整合”的條件，緣何它們?nèi)栽谟^(guān)望？　?。ǘ┭信蟹椒ê椭笜?biāo)　　我們對(duì)三星“垂直整合”的研究將從兩個(gè)方面入手：　　從整體看三星的“垂直整合”戰(zhàn)略與成本控制的關(guān)系；　　對(duì)三星所涉及的行業(yè)進(jìn)行深度分析，評(píng)估三星“垂直整合”戰(zhàn)略的效能以及與各行業(yè)的關(guān)系?！　≡谠u(píng)判所使用指標(biāo)的選取上，我們主要以邊際利潤(rùn)對(duì)銷(xiāo)售額、成本對(duì)銷(xiāo)售額、內(nèi)部銷(xiāo)售比率等參數(shù)為主要標(biāo)準(zhǔn)?！　。ㄈ?003年以前三星的整體策略及表現(xiàn)　　在對(duì)三星的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)三星各項(xiàng)表現(xiàn)在2003年發(fā)生了顯著變化，因此在縱向比較時(shí)選擇2003年作為一個(gè)財(cái)務(wù)分界點(diǎn)。2003年以前，配合其“垂直整合”戰(zhàn)略，三星采用獨(dú)特的技術(shù)、市場(chǎng)以及業(yè)務(wù)策略，各項(xiàng)業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，取得了前所未有的驚人成就?！　?. 2003年前的技術(shù)策略及其表現(xiàn)　　技術(shù)上，三星以規(guī)避正面沖突為主，企圖利用最短的時(shí)間通過(guò)購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利拉近與行業(yè)領(lǐng)先者的距離。走技術(shù)捷徑，利用購(gòu)買(mǎi)來(lái)的技術(shù)研發(fā)更新、更高級(jí)的技術(shù)。通過(guò)這樣的方式，三星投放在研發(fā)上的資金（包括專(zhuān)利金）在2002年約25億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他同業(yè)，僅為索尼和松下的一半（如圖1-1所示）。如此方法，三星可以降低研發(fā)成本，其研發(fā)更具效益，不考慮2001年因“9.11”事件和IT泡沫對(duì)整個(gè)行業(yè)的沖擊，三星的邊際利潤(rùn)率高達(dá)15%～25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同業(yè)（如圖1-2所示）?！　?. 2003年之前市場(chǎng)策略及其表現(xiàn)　　三星采取市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型研發(fā)，貼近市場(chǎng)需求，使產(chǎn)品有的放矢；此外，三星大打設(shè)計(jì)牌，試圖通過(guò)設(shè)計(jì)突出其產(chǎn)品的差異化，器重設(shè)計(jì)專(zhuān)才，提高人力資源產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力。圖1-3顯示，三星的員工人均貢獻(xiàn)利潤(rùn)在消費(fèi)電子業(yè)中高居榜首，2003年達(dá)到了每位員工12萬(wàn)美元，近6倍于行業(yè)平均水平。　　3. 2003年之前業(yè)務(wù)策略及其表現(xiàn)　　半導(dǎo)體的快速發(fā)展首先令上游產(chǎn)品成為下游產(chǎn)品的支撐，下游的強(qiáng)大需求進(jìn)而推動(dòng)上游業(yè)務(wù)發(fā)展，上游組件技術(shù)不斷突破再次作用于下游，形成一個(gè)良性的循環(huán)作用體系。良性循環(huán)下的內(nèi)部市場(chǎng)有效控制成本，各業(yè)務(wù)間形成協(xié)同作用，從1999～2003年（如圖1-4所示），銷(xiāo)售額增長(zhǎng)速度明顯快于銷(xiāo)售成本，銷(xiāo)售成本從1999～2003年增加了近1倍，而銷(xiāo)售額卻增加了1.1倍以上，這說(shuō)明三星在提高銷(xiāo)售的同時(shí)有效地控制了成本，結(jié)果邊際利潤(rùn)率不斷得以提升?！　。ㄋ模?003年以后策略的變化及表現(xiàn)　　然而2003年之后，三星的表現(xiàn)并未按照預(yù)期發(fā)展，雖然其上游產(chǎn)品仍舊保持領(lǐng)先，但下游產(chǎn)品均慘淡經(jīng)營(yíng)。三星的科研投入在短時(shí)間內(nèi)已經(jīng)超越同業(yè)，一改之前主要以購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利和合作為主取得技術(shù)領(lǐng)先的策略，三星在此基礎(chǔ)上加大了自主研發(fā)的力度，力爭(zhēng)行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先。以半導(dǎo)體為例，其2006年研發(fā)投入躍居全球第二位，以120億美元的數(shù)額占行業(yè)前25位的14%，僅次于英特爾（如圖1-5所示）。　　數(shù)據(jù)表明，從2003年開(kāi)始，“垂直整合”未能幫助三星延續(xù)之前的迅猛勢(shì)頭，上游產(chǎn)品的成本不斷攀升引發(fā)了下游產(chǎn)品及整體的成本失控。雖然三星的品牌價(jià)值以及年收入仍在不斷上升，但其贏(yíng)利能力已經(jīng)大打折扣，某些部門(mén)更是虧損連連，頹勢(shì)不止。這是值得我們深思的一個(gè)現(xiàn)象，三星的“垂直整合”緣何只在早期有效用？難道在“垂直整合”背后還有更深層次的因素幫助三星依據(jù)躋身業(yè)界領(lǐng)先地位嗎？我們將由表及里探尋三星早期成功以及近期衰敗的深層次原因。

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　　重建市場(chǎng)邊界開(kāi)創(chuàng)藍(lán)?！　?lái)源 價(jià)值中國(guó)網(wǎng) 馮樹(shù)軍　　從硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)到開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，使用六條路徑重建市場(chǎng)邊界?！　?、產(chǎn)業(yè)：跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng)　　紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)?！　∷{(lán)海觀(guān)點(diǎn)：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而且與他擇（Alternatives）產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)?！　?shí)例：日本電信運(yùn)營(yíng)商N(yùn)TT DoCoMo于1999年推出i-mode手機(jī)一鍵上網(wǎng)，將只使用語(yǔ)音服務(wù)的顧客變?yōu)槭褂谜Z(yǔ)音和數(shù)據(jù)服務(wù)（音樂(lè)、圖片、資訊）的顧客。　　2、戰(zhàn)略集團(tuán)：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場(chǎng)　　紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略集團(tuán)概念（例如豪華車(chē)、經(jīng)濟(jì)型車(chē)、家庭車(chē)），并努力在集團(tuán)中技?jí)喝盒??！　∷{(lán)海觀(guān)點(diǎn)：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費(fèi)品的選擇?！　?shí)例：曲線(xiàn)美健身俱樂(lè)部專(zhuān)為女性服務(wù)，剔除奢華設(shè)施，小型化社區(qū)布點(diǎn)，會(huì)員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時(shí)完成，每月只需30美元?！　?、買(mǎi)方群體：重新界定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體　　紅海思維：只關(guān)注單一買(mǎi)方，不關(guān)注最終用戶(hù)?！　∷{(lán)海觀(guān)點(diǎn)：買(mǎi)方是由購(gòu)買(mǎi)者、使用者和施加影響者共同組成的買(mǎi)方鏈條?！　?shí)例：諾和諾德公司是一家胰島素廠(chǎng)商，將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出NovoLet注射裝置，便于病人隨身攜帶使用?！　?、產(chǎn)品或服務(wù)范圍：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)看市場(chǎng)　　紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品服務(wù)的范圍定界?！　∷{(lán)海觀(guān)點(diǎn)：互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)蘊(yùn)含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡(jiǎn)單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要?！　?shí)例：北客公司發(fā)現(xiàn)市政府并非關(guān)注公交車(chē)本身價(jià)格而是維護(hù)費(fèi)用，通過(guò)使用玻璃纖維車(chē)身，提高車(chē)價(jià)卻降低維護(hù)成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏(yíng)?！　?、功能情感導(dǎo)向：跨越針對(duì)賣(mài)方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向　　紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導(dǎo)向?！　∷{(lán)海觀(guān)點(diǎn)：市場(chǎng)調(diào)查反饋的往往是產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果，企業(yè)挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導(dǎo)向能發(fā)現(xiàn)新空間，如果在情感層競(jìng)爭(zhēng)，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然?！　?shí)例：快美發(fā)屋針對(duì)男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專(zhuān)注剪發(fā)，使理發(fā)時(shí)間減到10分鐘，費(fèi)用從3000降到1000日元?！　?、時(shí)間：跨越時(shí)間參與塑造外部潮流　　紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)威脅?！　∷{(lán)海觀(guān)點(diǎn)：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價(jià)值，如何影響商業(yè)模式。　　實(shí)例：蘋(píng)果公司通過(guò)iPod和iTunes提供正版音樂(lè)下載服務(wù)，提高海量音樂(lè)庫(kù)、高音質(zhì)、單曲下載及低費(fèi)用（0.99美元/首）。

編輯推薦

　　三星和LG為什么業(yè)績(jī)大幅下滑？TCL、明基西門(mén)子、小鴨集團(tuán)、惠普電腦為什么慘?。柯?lián)想能夢(mèng)想成真嗎？　　一部敢于直面中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀的圖書(shū)。　　中國(guó)目前頂級(jí)經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平博士以精彩的案例詳細(xì)論述了中國(guó)企業(yè)家所面臨的四個(gè)沖擊?！　±烧Z(yǔ)非浪語(yǔ)，句句揪人心?！　　端{(lán)海大潰敗本質(zhì)3》適合于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)濟(jì)學(xué)界人士、廣大從事經(jīng)濟(jì)管理工作的人士及對(duì)經(jīng)營(yíng)管理感興趣的人士。

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