走出松下幸之助

前言

　　這件事發(fā)生在1992年。一天，我與工作上的長期搭檔約翰?懷特路過華爾道夫大飯店對面的松下商品展廳時，決定順便進去看一眼?！　‘?dāng)時，我們正在寫一本書，分析日本經(jīng)濟停滯不前的原因。在信息成本降低時，聰明的企業(yè)會想盡辦法縮小與顧客之間的距離。與此相反，日本的企業(yè)與顧客之間的距離卻越來越遠。除了汽車以外，日本企業(yè)在世界上的市場占有率不斷地降低，銷售額與利潤也隨之驟降。如果我們要想找出日本企業(yè)失敗的癥結(jié)之所在，并將其與世界上獲得成功的商業(yè)模式相比較，就必須拿出全新的組織管理方案來。　　如此說來，我想起20世紀80年代初，我們還就職于經(jīng)營市場調(diào)查公司——北方商業(yè)信息（Norlthern BLlsiness Information，NBI，現(xiàn)隸屬于嘉特納集團）的時候，曾作出過“日本遲早會成為世界信息產(chǎn)業(yè)的霸主”這樣錯誤的論斷，這使我們更想搞清楚我們錯誤的原因?！　〔怀鏊?，松下的展廳里商品擺放得亂七八糟的，這充分體現(xiàn)了日本企業(yè)對待顧客的呆板和遲鈍意識。只是將商品擺放在那里，根本不讓試用，就算可以試用也沒有什么意義，年輕的職員們絲毫看不出一點生氣?！　∥覀円庾R到繼續(xù)在展廳里待下去也沒什么收益。約翰說：“可能負責(zé)這個展廳的，是一個對計算機的使用方法不太了解的經(jīng)營者吧！真是了不起?。∈裁炊紱]賣出去，不管走到哪兒都讓人不知所措。我懷疑到底有沒有人來這兒買松下的產(chǎn)品??！”　　一年后，我們的著作《日本的弱點》終于出版了。沒過多久，約翰就從周圍的人那里聽說，那人在松下商品展廳工作的妹妹被解雇了。聽說是幾個干部過來把這間展廳給關(guān)了。我們認為這是件很自然的事情?！　〉牵菑哪菚r起，一陣新鮮的風(fēng)正悄然地吹進松下。本書將略過10年前松下商品展廳一事，而就使松下發(fā)生改變的現(xiàn)任會長——中村邦夫的一系列改革作一些分析說明?！　∷上码娖髌髽I(yè)一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33．4萬人，除了石油與汽車外，作為制造企業(yè)在世界上排名第一。產(chǎn)品達到8萬種以上，并擁有經(jīng)營歷史上最大規(guī)模的顧客人數(shù)。松下的銷售額比路易斯?V．郭士納重建IBM時的銷售額還高出11％（當(dāng)時的IBM和蘋果擁有相當(dāng)?shù)囊?guī)模）。在發(fā)達國家，幾乎所有的家庭和企業(yè)都有一件松下的產(chǎn)品。松下就是這樣一個罕見的企業(yè)：從轉(zhuǎn)筆刀到通信裝置，從電池到面向制造業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)，從超薄電視機到汽車音響再到汽車通信和汽車導(dǎo)航裝置以及大樓管理系統(tǒng)、家居用具和室內(nèi)裝飾，甚至到面向廣播電視的系統(tǒng)設(shè)備等，所需的產(chǎn)品與服務(wù)都能涉及。　　在日本，人們?nèi)菀讓Ω母锍钟袕娏业牡钟|情緒，松下的組織結(jié)構(gòu)就是處在這樣一種復(fù)雜而傳統(tǒng)的束縛之中。但他們沒有聘請格斯特納或卡洛斯?格恩（Carlos Ghosn）這樣的外部人才來擔(dān)當(dāng)CEO，而是通過自己的努力實現(xiàn)了大轉(zhuǎn)變?！　≌f到企業(yè)重組，杰克?韋爾奇（Jack Welch）的通用電氣（General e-lectric，GE）可以說是一個典型的例子，但韋爾奇進行企業(yè)重組花了20年的時間，郭士納重建IBM也花了10年時間，而松下做同樣的事情卻只用了6年就完成了?！　～@得新生的松下，與10年前的松下雖有相似之處，但組織結(jié)構(gòu)改變了，運營方式也與從前大不相同。松下不僅學(xué)會了要統(tǒng)一一個企業(yè)應(yīng)該怎么做（know how），還在過去的10年中生產(chǎn)出了擁有壓倒性市場占有率的產(chǎn)品。經(jīng)營、成本計算、資本配置等系統(tǒng)也都煥然一新。松下開始了再一次的成長，并在時隔20年后實現(xiàn)了高收益。　　像松下這樣大規(guī)模的改革，不是發(fā)生在美國而是在日本，并且還是通過日本人的手完成的，這對于我們這些美國人來說還真是吃了一驚。而且，“英美模式”成功地運用在日本這樣的國家身上，并在不久的將來遍及亞洲各國，這對于那些蔑視這種模式的歐洲人來說，無疑是個不愉快的消息。

內(nèi)容概要

　　2000年6月，當(dāng)中村邦夫坐上松下電器總經(jīng)理的位置之時，他就意識到，世界范圍內(nèi)的激烈競爭使松下進行改革的時間已經(jīng)所剩無幾，他必須在5年內(nèi)完成格斯特納在IBM10年所完成的事情——是收獲輝煌的成功還是被打倒的慘敗——中村邦夫一開始就是一個風(fēng)險的制造者和承擔(dān)者?！　≡?987年去美國就任的時候，中村已經(jīng)領(lǐng)悟到，要想重振松下，必須對企業(yè)的個別部門進行重建，必須對系列企業(yè)進行分公司化，必須對董事會進行徹底改革?！　≈写遄约涸@樣說道：“如果沒有在美國的那段經(jīng)歷，我可能不會當(dāng)上松下的總經(jīng)理，也不會著手進行改革?！?/pre>


作者簡介
弗朗西斯·麥肯納利（Francis Mclnerney） ，北河開發(fā)項目（North River Ventures）總指揮，生于英國，長于加拿大，并在多倫多大學(xué)完成經(jīng)濟學(xué)學(xué)習(xí)，北方商業(yè)信息（Northern Business Information）的副總經(jīng)理，以經(jīng)營咨詢公司以及北河開發(fā)項目起家，直到現(xiàn)在。30年來一直給日本企業(yè)做顧問，以日本通著稱。主要作品有：《日本的弱點》、《高明的企業(yè)》、《速度經(jīng)營革命》等。


書籍目錄
前言第一部分  天亮前 　第一章  落后的松下 　　20世紀90年代，日美之間“彼此的差距” 　　　松下存在的主要問題 　　籠罩著整個組織的閉塞感 　　自立再生可能嗎？ 　　20世紀末松下的課題 　第二章  中村邦夫的足跡 　　40多歲時去美國 　　看到了優(yōu)先順序 　　改革的草案《數(shù)碼革命》 　　服務(wù)產(chǎn)生了收益 　　FF式石油溫風(fēng)機事件的考驗 　　升起改革的狼煙 第二部分  基本理論 　第三章  足球理論 　　“足球經(jīng)營”的出發(fā)點 　　以“摩爾時間”為基準的經(jīng)營判斷 　　指標(biāo)簡單來說有兩個 　　現(xiàn)金化的速度有助于創(chuàng)造價值 　　企業(yè)調(diào)查的要點 　　確認自己公司所屬的范圍 　　足球指標(biāo)和摩爾時間 　　兩極化不可避免 第三部分  V字復(fù)活 　第四章  改革概要 　　剩下的時間已不多 　　　同時進行的課題 　　重新審視利潤結(jié)構(gòu) 　　經(jīng)營團隊的再激活 　　　以高層可以自己直接支持的體制為目標(biāo) 　　改革的組織結(jié)構(gòu)：“創(chuàng)生21世紀”“躍進21世紀” 　　組織的合理化：領(lǐng)域公司制 　　2001年，災(zāi)難之年 　　　利用危機放了一把火 　　　應(yīng)該留下的問題是什么？ 　　　不能退卻只能前進 　　分公司的合并與重組 　　銷售部門的改革 　　　垂直發(fā)售的實踐 　　　海外市場的加強 　　   “Techno story”計劃 　　董事會的改革 　第五章  成長基礎(chǔ)的改革與培養(yǎng) 　　投資目標(biāo)的設(shè)定 　　下游風(fēng)險（Downside-Risk）的防止 　　面向“超制造業(yè)”的IT革新 　　走向滅亡的自前主義 　　Cell生產(chǎn)方式 　　產(chǎn)品與服務(wù)相結(jié)合 　　重新審視全球化的銷售額構(gòu)成 　　構(gòu)筑共同的企業(yè)文化 　　女性的作用 　第六章  品牌的改革與產(chǎn)品的重組 　　品牌的改革：Panasonic ideas for life 　　松下中心：為品牌作出的貢獻 　　產(chǎn)品的重組：“V商品”與“通用設(shè)計” 　　　黑匣子技術(shù)是關(guān)鍵 　　　通用設(shè)計（Universal Design）的采用 　　Tough Book 　　等離子顯示器 　　　是非現(xiàn)實的挑戰(zhàn)嗎？ 　　　怎樣才能簡化過程 　　數(shù)碼相機 　　斜筒式洗衣機 　　　給成熟市場帶來了動蕩 　　汽車電子 　　半導(dǎo)體 　第七章  改革成果的驗證與剩下的課題 　　松下的足球理論的運作 　　　現(xiàn)金流的改善 　　世界同步上市·垂直發(fā)售 　　綠化：與地球環(huán)境的協(xié)調(diào) 　　　松下電工的分公司化 　　手機的失敗 　　　兩個打擊 　　　在北美市場的挫折 　　　存在突破嗎？ 第四部分  啟程 　第八章  明日的松下 　　外部風(fēng)險 　　　網(wǎng)絡(luò)空間膨脹的速度 　　　數(shù)碼市場的通貨緊縮現(xiàn)象 　　　因特網(wǎng)上的黑洞 　　松下的未來 致謝


章節(jié)摘錄
　　第六章 品牌的改革與產(chǎn)品的重組　　所謂的品牌，根本與產(chǎn)品或者廣告無關(guān)——雖然有過教訓(xùn)，大多數(shù)企業(yè)打造品牌時最重視的還是產(chǎn)品和廣告。真正的品牌是，如何管理顧客怎樣“體驗”自己公司的產(chǎn)品，也就是顧客每天都是怎樣對待銷售的產(chǎn)品的?！　∫虼?，要想獲得高收益的機會，品牌管理就是最重要的機制。如果一個企業(yè)不能直接管理圍繞這個企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的顧客體驗的話，就會給其他企業(yè)可乘之機?！　　　≡谧闱蚶碚撝校?jīng)理往往會不斷排除不能和顧客體驗的管理相聯(lián)系的活動。中村邦夫從當(dāng)上總經(jīng)理就將改革方針定為“無論能起到怎樣的作用，公司的全體員工必須和顧客合作”?！　∫灾圃鞛橹鲗?dǎo)的企業(yè)要成功管理品牌不是一件容易的事。全球性的開展事業(yè)的企業(yè)，必須考慮各種各樣的文化以及地理條件的不同。也就是說，必須自己構(gòu)建能迅速應(yīng)對多數(shù)市場的平坦結(jié)構(gòu)?！　≈钡?996年，松下多數(shù)事業(yè)部門、系列企業(yè)、銷售公司才擴展到世界各地，但對顧客持有什么樣的經(jīng)驗以及怎樣管理這些經(jīng)驗的想法都不一致。松下那時還是一個不懂品牌管理的企業(yè)。與P&G（Proctor＆Gamble）及聯(lián)合利華等巧妙地管理品牌的企業(yè)相比，以“National”、“Panasonic”為品牌的松下集團處于好幾個企業(yè)和好幾個品牌互相對立的狀態(tài)。銷售產(chǎn)品時的方針不僅很復(fù)雜還缺乏一貫性，有時甚至互相矛盾。唯一共同的就是“National”、“Panasonic”這兩個標(biāo)志而已，要總結(jié)松下的品牌印象也只有標(biāo)志字面的意思而已?！　∑放频母母铮篜anasonicideasforlife　　　　根據(jù)蓋洛普和羅賓遜公司（Gallup&Robinson）20世紀90年代中期所做的調(diào)查，認為“Panasonic”品牌“很棒/非常好”的人有54%，而“索尼”品牌則接近80%。另外，在“產(chǎn)品方面的領(lǐng)導(dǎo)能力”、“信賴度”、“最新技術(shù)”等廣泛的領(lǐng)域，索尼的印象比松下好的多。看了這個調(diào)查，松下對本來應(yīng)該是最重要的美國市場，在品牌管理方面卻沒有任何戰(zhàn)略。顧客應(yīng)該怎樣“體驗”松下的產(chǎn)品以及松下作為“伴隨顧客一生”的搭檔，顧客應(yīng)該怎樣期待，在這兩點上沒有一個明確的想法?！　￠L期以來，松下因為它的擴散主義的性質(zhì)，與幸之助不斷主張的“需求的創(chuàng)造”越來越遠。代替市場和創(chuàng)造，反而漸漸強化商品化計劃。幸之助有在比實際購買期早的階段就讓顧客“選擇”松下產(chǎn)品的本事，但現(xiàn)在這樣的本領(lǐng)已經(jīng)消失了?！　?996～1997年，我受中村之托與他一起建立特別任務(wù)小組的其中之一——“品牌印象特別任務(wù)小組”。中村要我推薦一位品牌管理的專家，我選擇了品牌咨詢公司——蘭德（Land）?！　√m德承辦了GE、聯(lián)邦快遞、迪斯尼、P&G等眾多企業(yè)的品牌重建。根據(jù)蘭德關(guān)于品牌認識的數(shù)據(jù)庫，雖然松下存在嚴重的弱點，但“Panasonic”的知名度依然很高。關(guān)于重塑品牌雖然已經(jīng)有了一定頭緒，但很難預(yù)測具體要花多長時間。根據(jù)摩爾時間，再優(yōu)秀的品牌也有可能在一瞬間變成垃圾。　　蘭德的結(jié)論是，松下關(guān)于市場（以及品牌管理），在地區(qū)、產(chǎn)品、顧客環(huán)節(jié)、事業(yè)部、消費者集團等方面完全沒有一貫性，導(dǎo)致了下面這些嚴重事態(tài)：　　　　多數(shù)的產(chǎn)品線都各自發(fā)送出不同信息?！　∑放凭€也很多?！　「鱾€市場小組之間沒有任何調(diào)整?！　∷上乱约八上赂鱾€小組之間品牌的表現(xiàn)也不一致?！　∑髽I(yè)文化只限于制造主導(dǎo)、重視銷售額、市場預(yù)算。　　另外，在松下加入的市場中，能被稱為強有力的領(lǐng)導(dǎo)者的只有索尼一家公司，松下的員工不停地將自己和索尼比較，感到十分自卑，被稱為“索尼嫉妒”。　　　　蘭德在1997年11月和1998年3月，進行了一系列焦點小組（FocusGroup）調(diào)查以及以全美的消費者和企業(yè)為對象的問卷調(diào)查。“Panasonic”品牌在買得合算以及信賴度等幾個方面擁有很高的評價，但消費者對松下只是“電視機或錄影機的廠商”這種程度的認識，而且有“顧客服務(wù)很差”的印象，所以要改變這些必須經(jīng)歷一番苦戰(zhàn)。在技術(shù)革新、風(fēng)格、對市場的領(lǐng)導(dǎo)能力、名聲等領(lǐng)域沒有任何評價，蘭德建議進行“品牌的全面翻修”。　　這個時候，湯姆（TomMurano）到北美松下工作了。湯姆是從對品牌理解很深的聯(lián)合利華出身的，為了品牌特別任務(wù)小組來到松下的。最初應(yīng)該跨越的難關(guān)是統(tǒng)一12個秩序混亂的市場以及統(tǒng)一七零八散的小組。這是伴隨著幾百次面試調(diào)查的艱苦過程。之后，在1998年底和蘭德開會?！　缀跬粫r期，為了監(jiān)督全美規(guī)模的品牌打造，把鮑勃·格林伯格從松下消費者電子公司調(diào)過來了。這樣一來，在之后的8年中這些人一直扮演著全球規(guī)模的品牌重建的中心作用的角色?！　?998年和1999年，為了把握顧客以及員工怎樣看待“Panasonic”品牌，格林伯格讓蘭德實施一項充分的高質(zhì)量的調(diào)查。結(jié)果果真證實了當(dāng)初的調(diào)查結(jié)果。2001年，格林伯格又委托GrayGloble公司進行進一步的調(diào)查，結(jié)果也很嚴重?！　　AV（BlandAsetValuator）：“差異化幾乎沒有體現(xiàn)出來，而且越來越弱。在年輕人中尤其明顯?！薄　　　　maginePower：“強有力的品牌已經(jīng)漸漸失去自己的獨立性，在重要指標(biāo)上都輸給了索尼?！薄　　　　ぬm德的評價：“品牌的質(zhì)量雖然不錯，但除了在范圍內(nèi)加入成本就什么也不是。落后于時代。缺乏與消費者以及法人市場的顧客之間的感情紐帶?！薄　　　　ray的評價：“除了在范圍內(nèi)加入成本就什么也不是。落后于時代?！薄　　　?001年，格林伯格拜托蘭德開發(fā)面向市場的新信息，而且還帶著北美松下經(jīng)營團隊的20個人參加了蘭德的培訓(xùn)。這是為了打破長期以來公司里的（捕章魚的）陶罐結(jié)構(gòu)，并為了確認差異化是否可能實現(xiàn)以及所有可能的品牌駕馭?！　∷^的品牌駕馭，象征著這個企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，并表示出這家公司能為顧客做些什么。比如說聯(lián)邦快遞是“總是很準時”（Ontime，everytime）。從這里，圍繞聯(lián)邦快遞所有活動的廣告語“世界，準時”（Theworldontime）就孕育而生。沒有比這更簡潔的表達了吧。所有的企業(yè)活動都以此為基準，就可以將品牌的風(fēng)險降到最低，并表示出明確的成長道路?！　∑放凭€與松下創(chuàng)業(yè)以來所使用的市場上的口號完全不同。不僅有持續(xù)性，還反映了更深的價值觀念，并以市場份額的最大化與風(fēng)險的最小化為目標(biāo)?！　「窳植裾J為許多企業(yè)都共有“松下”這個名稱，這種分散的品牌戰(zhàn)略只會成為創(chuàng)造有效的品牌線的障礙。打造新品牌的活動涉及，從電動剃須刀、電動轉(zhuǎn)筆刀、電池、汽車音響、白色家電到電視收錄播音室一體化，以各種各樣的產(chǎn)品和服務(wù)為對象，種類和規(guī)模都是史無前例的。　　重新打造品牌，有必要將有關(guān)公司分公司化。還必須考慮將來的產(chǎn)品與服務(wù)的展望以及企業(yè)收購的危險回避政策。而且，要想在日本得到支持，有必要多少加入幸之助的理念?！　?002年12月，格林伯格公布了新的品牌線?！癙anasonicideasforlife”——這不是僅限于事業(yè)部門、產(chǎn)品、地區(qū)，還適用于松下運作上的所有側(cè)面以及與所有顧客的關(guān)系。無論是消費者還是法人顧客，也無論技術(shù)及場所如何，松下都和他們一生約定總是走在生活模式和工作模式的最前頭。　　這個信息無論在國外還是日本的所有領(lǐng)域都獲得了巨大的成功。它推動了V商品及一般的設(shè)計等公司正在進行的其他改革，實際上這種力量發(fā)揮了全球化的作用?！　　　≈写逶?003年1月的經(jīng)營方針發(fā)布會上，用北美松下制作的“Panasonicideasforlife”的錄像作了總結(jié)。3月的經(jīng)營責(zé)任者會議上，決定用它作全球化品牌口號，這也成為松下一個品牌（onebland）戰(zhàn)略的支柱?！　±纾〉昧怂上码姽さ倪^半股份這樣意義重大的事。松下電工的關(guān)于空間管理（家庭、辦公室等）的專業(yè)能力在世界都是首屈一指的。他們不僅能改善生活空間和勞動空間的能源效率，還熟知怎樣才能使用起來更方便。雖然到目前為止將這些用“National”品牌展開，但沒有比“Panasonicideasforlife”更合適的語言了?！　榱私y(tǒng)一兩家公司的品牌，松下電器首先將集團的全體分成了兩個領(lǐng)域。松下電器管理顧客的“時間”，松下電工管理顧客的“空間”。雙方都遵循“Panasonicideasforlife”?！　∷上碌母母锛炔皇菑臇|京也不是從大阪，而是從紐約開始的；這成了領(lǐng)域公司和V商品以及中村當(dāng)上總經(jīng)理的前5年改革計劃的支柱。這個恐怕是將他的想法最明確地概括出來了。也就是說，從幸之助的價值觀的核心部分到現(xiàn)代市場的真實感，轉(zhuǎn)移得天衣無縫。改善人們家庭與職場的生活，是1917年雙向插座發(fā)明以來的目標(biāo)?！　〉?，在紐約開始的改革也因為這樣存在一些問題。據(jù)蘭德的調(diào)查，結(jié)果應(yīng)該是刷新標(biāo)志，但不能插手到那種地步。為此的替代方案是，用一些諸如給品牌線的上下都加入粗帶子等引人注目的策略?！　×硗?，這個品牌改革計劃，借格林伯格的話來說就是“提高水準”，要求員工具備和以前不同的資質(zhì)。也就是說，“如果不能提高任何一個顧客的生活價值，就不能繼續(xù)在公司干下去”。而且“必須考慮與自己公司的用戶交流的方法”。為此進行了關(guān)于民族性的深入調(diào)查，在保持信息生動和新鮮的情況下，必須將主導(dǎo)權(quán)交給顧客。　　例如，“要讓人們對松下的印象從錄像機等硬件變成‘有了松下，我就可以和能夠塑造自己創(chuàng)造性的人共有了’。”也就是說，離開索尼及三星等競爭對手，靠近蘋果等新的競爭對手。　　“Panasonicideasforlife”從誕生以來，三年中產(chǎn)生了巨大的影響。V商品的等離子顯示器（PDP）已經(jīng)在市場中立足，現(xiàn)在居于以北美為代表的世界市場的首位。目前，格林伯格正打算利用這個品牌線確立叫做“高清晰度的生活”的新生活模式。從PDP到SD記憶卡、數(shù)碼相機、藍光（Blu-ray）DVD、錄像機、安全系統(tǒng)等廣泛的松下產(chǎn)品都包括進“Panasonicideasforlife”這一個品牌線中。　　以前這些產(chǎn)品都是各自為政，也沒有考慮過需要創(chuàng)造。格林伯格說：“我們‘要將個人創(chuàng)造性的表現(xiàn)變成可能’?！边@與減價銷售數(shù)碼相機是絕對不同的?！　　　∷上轮行模簽槠放谱鞒龅呢暙I　　　　1990年中期，中村在展示廳的舊地開設(shè)了“松下經(jīng)營實驗室”。這是在小學(xué)生使用松下產(chǎn)品就能夠自己學(xué)習(xí)學(xué)校的上課內(nèi)容的空間里，由紐約市教育界的權(quán)威艾琳博士來運營的。她參與了1984年用2500萬美元的流動資金設(shè)立“松下財團”。松下經(jīng)營實驗室一時成為熱門話題。孩子們從全紐約坐公共汽車聚集在一起，使用支持新的學(xué)習(xí)方法的松下技術(shù)進行學(xué)習(xí)。根據(jù)艾琳的回憶：“為了證明有效地利用技術(shù)是能夠幫助孩子們學(xué)習(xí)的想法，能理解這件事（在教育上利用技術(shù)）的只有松下?！薄　∵@就是幸之助由于學(xué)歷的原因一生都在考慮的事情，即教育怎樣才能利用好信息化時代?？戳水?dāng)時松下和迪斯尼的討論就明白，迪斯尼將孩子吸引到品牌化的IT環(huán)境中，沒有考慮教育、只考慮娛樂而已。索尼也只是面向游戲和電影，將教育的領(lǐng)域留給了松下。中村抓住了這個機會。　　“無論誰，從任何地方來的都可以，這是實驗室的基本。進實驗室一看，簡直就是一個魔法的世界。松下經(jīng)營實驗室成了當(dāng)?shù)貙W(xué)校不可多得的教育資源。但想到剛開始的時候（1995年），教師們就連怎樣上網(wǎng)都不會呢?！薄　∥以L問過幾次實驗室，最感興趣的就是教師們的樣子（孩子就像搶著將手伸進裝著糖果的瓶中一樣，立即撲向計算機）。當(dāng)初艾琳把受過高度訓(xùn)練的人員作為孩子們的對手期間，為了躲開教師準備了終端裝置，教師們在這里使用Logon的方法及網(wǎng)絡(luò)資源開始學(xué)習(xí)課堂的準備工作。所以這個實驗室不僅對孩子，對教師也有很大的價值。因此艾琳開始制作面向教師的專用計劃。　　松下經(jīng)營實驗室吸引了美國各地的注意，我建議中村將這個實驗室作為北美松下品牌構(gòu)筑的支柱。因為教育這個領(lǐng)域很適合松下，也沒有其他競爭對手?！　　　×硗?，我還建議將艾琳制作的面向教師的資源（她將這些總結(jié)在充滿魅力的網(wǎng)頁上）應(yīng)用在美國孩子們的家庭學(xué)習(xí)上。我想象，美國的父母不再問：“作業(yè)做完了嗎？”而是問：“熟悉松下經(jīng)營實驗室了嗎？”看看利用實驗室的資源進行實時處理的計劃的教師們的樣子，我們覺得就算是微軟也得不到這樣的支持吧?！　《?，美國最大的商業(yè)設(shè)施開發(fā)者聯(lián)絡(luò)艾琳，問可不可以將手下的購物中心全部轉(zhuǎn)讓給她作為松下經(jīng)營實驗室用，這樣就有了持續(xù)性?！　∵z憾的是，中村1997年就被叫回了日本，這個夢想就沒能實現(xiàn)。不知為什么，因為松下經(jīng)過承包企業(yè)給實驗室出資，所以松下沒有把握預(yù)算，也沒有運營上的權(quán)利（艾琳覺得松下有必要直接管理實驗室）。2000年3月，中村當(dāng)上總經(jīng)理的3個月前，接管北美松下的人就關(guān)了實驗室。中村聽說后，保守地來形容，就是覺得很沒意思?！　‘?dāng)上總經(jīng)理的中村，作為實驗室的延續(xù)在東京和大阪兩個地方設(shè)立了“松下中心”（PanasonicCenter）。在大規(guī)模的雙方向空間中，顧客可以親身體驗松下產(chǎn)品，盡情想象它們的新用途。　　教育從來都是品牌構(gòu)筑的最高手段，也是與顧客交流的軸心。通過這個中心可以和顧客互相交流需要、民族性、生活模式等。東京松下中心的一部分變成了電視制作室。用實驗室新發(fā)明的機器進行制作，松下的播送機器部門可以立即接收到反饋。在紐約對孩子們和教師的教育現(xiàn)在變成了面對大人的教育?！　∷上聦⑺上轮行囊步y(tǒng)一在了“Panasonicideasforlife”旗下。這體現(xiàn)了表6-2的“追加”（add）一欄中所包含的所有屬性（現(xiàn)代的、專業(yè)的、權(quán)威的、改進的、生動的、機敏的、可以解決的、革新的）。將這些要素匯總在一個空間里，然后顯示出在現(xiàn)實世界中是怎樣起作用的，這是一種史無前例的嘗試。松下中心不是娛樂設(shè)施。在這里，可以教顧客很多東西，也可以從顧客那里學(xué)到東西。在先進技術(shù)的世界中，將世界作為舞臺，可以不接觸其他主要品牌就能開拓空間?！　蕵泛吞峁蕵返氖侄慰偸翘幱谧兓校藗兛偸切枰c走在生活模式和工作模式的最前頭的人合作。無論何時都可能將這些應(yīng)用在特別規(guī)定或開拓收益機會上?！　　　‘a(chǎn)品的重組：“V商品”與“通用設(shè)計”　　　　松下直到2000年都一直很重視的是，盡可能廣泛地制造電器產(chǎn)品及電子產(chǎn)品（Mainframe計算機等幸之助列舉的幾個例外產(chǎn)品除外）。電器世界在人的世界掀起了一場革命，只要有誰想到松下的未來，就一定會和應(yīng)對這種變化的所有側(cè)面聯(lián)系起來——幸之助相信會這樣?！　资赀^去了，幸之助的商業(yè)模式問題漸漸浮出水面。從白色家電到電池、FA、空調(diào)、專業(yè)電視制作機器、面向家庭的電子產(chǎn)品以及其他許多市場，在龐大且繁多的舞臺上競爭，各個產(chǎn)品的市場循環(huán)周期也不一樣。即使想使領(lǐng)域合理化，并統(tǒng)一所有的連鎖企業(yè)、調(diào)整全公司的新產(chǎn)品，松下也沒有全體進行狂熱的嘗試。而且，沒有從全公司的文件夾開始排除無用東西的系統(tǒng)，也缺乏判斷是否撤退與什么時候撤退的基準?！　∷上碌漠a(chǎn)品范圍廣但都不精，所以面對那些范圍窄的被特殊化的競爭對手就沒有什么競爭力了。這種利潤結(jié)構(gòu)只是依靠繼續(xù)銷售某種特定產(chǎn)品，為了找到下一個支柱，不斷向產(chǎn)品線全方位地延伸，很容易形成惡性循環(huán)。中村說：“松下在按順序制造最暢銷產(chǎn)品?！币簿褪钦f，并不是好幾個部門同時制造最暢銷產(chǎn)品，而是某一個部門暫時制造某一種產(chǎn)品，然后其他部門再生產(chǎn)其他產(chǎn)品。然而，“某個時間以后就生產(chǎn)不出最暢銷產(chǎn)品了”?！　±?，VHS錄像長期以來一直支撐松下，然后手機成了主角。2001年IT泡沫崩潰后，這些事業(yè)的弱點終于暴露出來了。當(dāng)然經(jīng)營團隊很震驚，他們突然理解了松下這種商業(yè)模式的重大缺陷。無論制定什么樣的戰(zhàn)略，都必須解決空間和時間雙方面的問題，并占據(jù)幾個市場的首位才行?！　榱朔乐棺钋熬€的崩潰，松下只有將以V商品為首的新產(chǎn)品盡可能早地投放市場，2001年將所有能夠提高銷售額的產(chǎn)品列表，竭盡全力支持這些產(chǎn)品。然后，引進了88種產(chǎn)品，2002年整整一年為了使這些產(chǎn)品滲透市場而奮斗，當(dāng)時所有有關(guān)的人都說那是創(chuàng)業(yè)以來的危機。另一方面進行人才、產(chǎn)品、系統(tǒng)的取舍?！　?001年1月，為了完成松下的作戰(zhàn)，中村宣布了全新的研究開發(fā)方案。




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