第三次經(jīng)營革命

內(nèi)容概要

　　《第三次經(jīng)營革命-ECR式經(jīng)營方式：方法與步驟》主要敘述了先驅(qū)者寶潔的改革軌跡及其全力以赴實行ECR的改革實況。在困境中寶潔開始的大改革漸漸擴大為整個行業(yè)的革命，從而開創(chuàng)了一個新的經(jīng)營模式的時代，《第三次經(jīng)營革命-ECR式經(jīng)營方式：方法與步驟》將從經(jīng)營學(xué)的角度對這一過程進(jìn)行描述?！　〗庾x寶潔經(jīng)營改革的真實狀況就等于解讀美國日雜百貨業(yè)復(fù)興的秘密，而講述美國日雜百貨業(yè)的復(fù)興也就等于講述在變化的時代整個行業(yè)共通的經(jīng)營方式?！　∫驗榘▽殱嵲趦?nèi)的美國日雜百貨業(yè)曾經(jīng)面臨的困境與今日發(fā)生在中國的巨變形成鮮明的對比。而寶潔的改革則象征著為應(yīng)對這種巨變所應(yīng)采取的對策。

作者簡介

　　山崎康司，1976年畢業(yè)于東京大學(xué)工學(xué)部建筑系。1980年獲賓夕法尼亞大學(xué)工商管理碩士學(xué)位（MBA）。曾任美國最大的管理咨詢博思艾倫公司的主管顧問，現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)調(diào)查服務(wù)股份公司媒體網(wǎng)絡(luò)的名譽董事長、網(wǎng)絡(luò)直接服務(wù)股份公司CyberSpace Japan的董事長。他處于網(wǎng)絡(luò)行業(yè)最前沿，正致力于變革時代經(jīng)營戰(zhàn)略的實踐活動。譯著有《思考的技能·寫作的技能》（鉆石出版社）。

書籍目錄

序章P＆G公司驚人的高效經(jīng)營苦惱的歷程第1章　當(dāng)商業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時——從美國日雜百貨業(yè)中學(xué)習(xí)變革理論第一節(jié) ECR式理念廣泛的運用第二節(jié) 變革理論第一階段： 合作經(jīng)營的改革第二階段：擴大至整個行業(yè)的改革第三階段：新的競爭第2章　變化的時代——案例：世紀(jì)年代的美國日雜百貨業(yè)第一節(jié) 內(nèi)部危機低效率的舊構(gòu)造追求部分最佳的時期日本的追求“部分最佳”弊病的苗頭出現(xiàn)弊病第二節(jié) 來自外部的威脅零售商的苦惱正在發(fā)生變化的消費者新零售模式的興起威脅的象征——沃爾瑪P&G的苦惱苦惱的年ECR式理念的萌芽第3章 合作的經(jīng)營改革——案例：P&G的經(jīng)營改革第一節(jié) ECR式經(jīng)營走向ECR式經(jīng)營的必然性改革經(jīng)營體制所謂合作ECR式經(jīng)營體制ECR式經(jīng)營體制規(guī)定個別企業(yè)的戰(zhàn)略ECR式經(jīng)營體制強化顧客戰(zhàn)略ECR式經(jīng)營：P&G的公式第二節(jié) P&G：經(jīng)營體制的改革大膽、心細(xì)地進(jìn)行改革改革的第一步——CRP物流系統(tǒng)（ 物流合作 ）改革的第二步——產(chǎn)品類別管理系統(tǒng)（ 商流合作 ）產(chǎn)品類別管理的定位合作的顧客應(yīng)對理念改革的真髓——價值定價系統(tǒng)訂單、物流、賬單（Order、Shipping＆Billing，OSB）系統(tǒng) 價值定價改革的基石——自律機制OGSM中孕育的ECR式改革理念在OGSM中孕育的行動理念第三節(jié)　P＆G：戰(zhàn)略、組織的強化組織改革和戰(zhàn)略的強化合作改革成功的關(guān)鍵：客戶團隊將來的部署：再度強化起點（品牌）將品牌團隊?wèi)?zhàn)略化回到競爭的起點最終的全球化經(jīng)營體制的全球化組織結(jié)構(gòu)和顧客應(yīng)對的全球化蘇醒的企業(yè)活力有價值的企業(yè)新約P＆G方針挑戰(zhàn)第4章　改革的擴大——案例：ECR第一節(jié) ECR的誕生ECR之父——David Jenkins出場ECR的領(lǐng)導(dǎo)者們第二節(jié) ECR成功的秘訣Win-Win的合作理念供應(yīng)鏈合作的定義Win-Win的關(guān)系最佳實踐方法最佳實踐方法四個“E”兩個觀點現(xiàn)在的潮流ECR運營組織——強大的秘密自發(fā)性咨詢公司的參加ECR的導(dǎo)火索數(shù)值目標(biāo)——億美元假想敵沃爾瑪?shù)谌?jié) ECR合作工具自律機制工具ECR記分卡ABC供應(yīng)管理工具EDICRP（連續(xù)自動補貨系統(tǒng)）產(chǎn)品類別管理戰(zhàn)略單元產(chǎn)品類別管理合作伙伴產(chǎn)品類別管理的八個步驟決策支持系統(tǒng)Decision Suppart System，DSS第5章　新的競爭——案例：現(xiàn)在的美國日雜百貨業(yè)（零售商、批發(fā)商）第一節(jié) 新的競爭競爭對手慘遭淘汰的弱者第二節(jié) 零售商——消失的采購大軍淘汰的開始產(chǎn)品類別管理的滲透必然的發(fā)展趨勢——產(chǎn)品類別管理采購人員謝幕，新人登場起步的艱辛進(jìn)一步發(fā)展，新的競爭進(jìn)一步發(fā)展的體制新的競爭第三節(jié) 批發(fā)商——苦惱的抉擇危及生存的集約化加速發(fā)展的集約化高效經(jīng)營起步的艱辛菜單定價產(chǎn)品類別管理苦惱的現(xiàn)狀ECR戰(zhàn)術(shù)第6章 改革的進(jìn)一步擴大ECR：流通經(jīng)營的全球標(biāo)準(zhǔn)化零售商的全球化ECR的全球化ECR在其他行業(yè)的應(yīng)用加速發(fā)展的信息技術(shù)新零售模式：網(wǎng)上店鋪外部網(wǎng)式EDI的擴張ERP軟件的擴大應(yīng)用終章 加油！日本企業(yè)給日本企業(yè)敲響警鐘加油！日本補記 P＆G總裁德克?雅格談ECR式經(jīng)營理論簡略語一覽結(jié)束語

章節(jié)摘錄

　　第一節(jié)　ECR式理念的廣泛運用　　變革時代的特點就是目前企業(yè)外在的各種問題都是由其背后存在的巨變浪濤引起的。因此問題并不只在一處，而是在多處發(fā)生。這些問題大多表現(xiàn)為兩種形式：一是慢慢侵蝕企業(yè)自身的經(jīng)營體制問題，二是和乘虛而入的外部企業(yè)之間的競爭激化。此時，如果只抓個別明顯事態(tài)，問題非但不能解決，情況還會進(jìn)一步惡化。以往的那種以改進(jìn)業(yè)務(wù)方法為基礎(chǔ)的“企業(yè)內(nèi)部改善”絲毫不起作用，動用小伎倆的“戰(zhàn)略”也行不通。如果想生存下來，必須要具備看清問題的本質(zhì)以及在變化中敏銳捕捉未來形勢的能力?！　γ绹针s百貨業(yè)以及其他所有的行業(yè)來說，最大的變化源頭就是消費者（終端客戶）。在人口老齡化、女性職員增加、時代更替等背景下，消費者在不斷發(fā)生著變化。而經(jīng)濟環(huán)境的惡化和科學(xué)技術(shù)的革新進(jìn)一步加速了這種巨變的趨勢。1987年美國泡沫經(jīng)濟崩潰，從20世紀(jì)80年代中期開始美國的大變革加速，90年代初網(wǎng)絡(luò)信息化時代拉開了帷幕…”人們往往很難察覺到這些巨變，當(dāng)人們開始思考應(yīng)付變化的策略時已經(jīng)是巨變使問題外在化的時候了?！　〉?，使美國日雜百貨業(yè)獲得新生的基本理念——ECR（Efficient Consumer Response）是這種全球性巨變的必然產(chǎn)物，這一點我們不能忘記。正因為如此，它的影響才不只局限于美國、局限于日雜百貨業(yè)。而且ECR是過去所有日雜百貨業(yè)的“改革”中最成功的一例，在很大范圍內(nèi)得到了井然有序的實行。此外也有通過和競爭企業(yè)合作使商業(yè)流程共有化的成功例子，但無一不是以“服務(wù)業(yè)務(wù)上的商業(yè)流程改革”為中心的，比如旅行代理公司的飛機預(yù)約系統(tǒng)（用一個終端向不同的航空公司的進(jìn)行預(yù)約）、銀行的ATM（自動取款機）。根據(jù)ECR進(jìn)行的日雜百貨業(yè)改革暗示我們已經(jīng)進(jìn)入“行業(yè)的商業(yè)流程改革成為包含物流業(yè)務(wù)的經(jīng)營整體性改革”的時代。它所帶來的影響是無可比擬的。因此可以說ECR這種行業(yè)改革形式預(yù)示了今后各種行業(yè)內(nèi)可能發(fā)生的變革的面貌?！　CR指美國日雜百貨業(yè)生產(chǎn)廠家和分銷商等供應(yīng)鏈上的各企業(yè)緊密合作，追求高效率的行業(yè)整體的經(jīng)營改革運動。原有的分銷商企業(yè)團體（Food Marketing Institute，F(xiàn)MI）、生產(chǎn)廠家企業(yè)團體（Grocery Manu—facturers of America，GMA）等供應(yīng)鏈主要成員聚到一起，提議將P&G等先驅(qū)改革者們的嘗試應(yīng)用到行業(yè)整體的改革上，以此為契機，ECR誕生了。目的是清除信息跟蹤、物流、商流等各種功能上的供應(yīng)鏈間障礙，各個成員緊密合作，以重新建立一個“作為整體”的高效率、高效益的商業(yè)體制。1993年1月，ECR的具體方案被提出，這一天被稱為ECR的正式啟動日。　　有很多業(yè)界專家稱ECR為“行業(yè)中的企業(yè)改造”，但是ECR的當(dāng)事人不同意這種說法，因為CR決不是將一個商業(yè)流程改造重組這樣簡單。美國最大的超市克羅格的原高級副總裁唐納德稱ECR為繼自助服務(wù)、掃描系統(tǒng)之后的“第三次經(jīng)營革命”。也許只有這種說法才符合這次改革所帶來的沖擊力?！　〉诙?jié)　變革理論　　只要我們了解一下美國日雜百貨業(yè)變革的歷史，就會發(fā)現(xiàn)它可以分為三個各具特征的階段?！　〉谝浑A段：合作經(jīng)營的改革　　第二階段：擴大至整個行業(yè)的改革　　第三階段：新的競爭　　在此我想提出一種假說，也許這種發(fā)展規(guī)律是這個變化時代的特征，也就是說它象征著今后各種商業(yè)發(fā)生變革的模式?！　∪绻磿r間先后觀察美國日雜百貨業(yè)的變化就會發(fā)現(xiàn)：隨著變化趨于顯著，改革者出現(xiàn)了，這是第一階段。在這個時期，隨著環(huán)境不斷出現(xiàn)新變化，行業(yè)原有的商業(yè)體制開始成為行業(yè)發(fā)展的障礙，而且只要存在著自由競爭就會有新的挑戰(zhàn)者跳出來率先對原有的體制進(jìn)行破壞。這里可以看到的時代特征就是改革總是通過合作開始的。20世紀(jì)80年代中期開始的變革正符合這個階段的特點，而本書的主角P&G則是率先對舊有體制發(fā)起挑戰(zhàn)并進(jìn)行改革的企業(yè)代表。第二階段是行業(yè)改革的時代。經(jīng)營改革從個別企業(yè)擴大至整個行業(yè)，合作經(jīng)營成為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。1993年ECR誕生后的時期符合這一階段的特點。最后是第三階段，行業(yè)整體的游戲規(guī)則發(fā)生改變，向新的經(jīng)營模式突進(jìn)。90年代中期，P&G的全球戰(zhàn)略明顯化，從那以后直至今日，可以稱之為新競爭時期的開始。眼下，備受關(guān)注的全球視點正是新的競爭模式的象征?！　〉谝浑A段：合作經(jīng)營的改革　　今日的改革都是以供應(yīng)鏈上成員間的緊密合作為基礎(chǔ)的。即當(dāng)今的改革不再是個別企業(yè)內(nèi)部的商業(yè)體制的改革，而是從一開始就以和別的企業(yè)進(jìn)行合作的形式來進(jìn)行的。以往經(jīng)營體制的改善和改革都是追求“部分最佳（個別企業(yè)內(nèi)的嘗試）”，與此相對，今日的企業(yè)改革已經(jīng)超越了追求“部分最佳”這個階段，而是追求“整體最佳（企業(yè)間合作進(jìn)行的嘗試）。換言之，現(xiàn)在很多企業(yè)都面臨著一個問題，那就是追求“部分最佳”的局限性。光這一點我們就可以看出改革的先行者們的負(fù)擔(dān)是多么沉重，而且改革的規(guī)模也不局限于一個商業(yè)流程?！　∪绻怯袆?chuàng)業(yè)（或是開展一項新的業(yè)務(wù)）經(jīng)驗的人，一定能夠深刻地理解這一點。因為創(chuàng)業(yè)首先面臨的問題就是要確定誰是終端消費者，誰又是目標(biāo)消費人群。一般在開發(fā)新商品或開辦新服務(wù)的同時就該想到這是為誰而開發(fā)的商品，又是為誰而開辦的服務(wù)，這是最基本的。但更重要的是創(chuàng)建一個和新務(wù)相適應(yīng)的商業(yè)結(jié)構(gòu)，這決定著創(chuàng)業(yè)是否能夠成功。所以經(jīng)營者需要絞盡腦汁地想出一個最高效率、最高效益的商業(yè)結(jié)構(gòu)。如果不能在這一點上取勝，就沒有成功的可能性。因為這一點正是傳統(tǒng)的競爭對手最難改變的地方?！　「母镎邞?yīng)該擁有一個創(chuàng)業(yè)者對待傳統(tǒng)企業(yè)的態(tài)度，仔細(xì)觀察傳統(tǒng)的商業(yè)結(jié)構(gòu)，不為傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和羈絆所縛，抱著從零開始的決心來思考如何改造商業(yè)結(jié)構(gòu)。這是改革獲取成功的一項鐵則。　　如果你提供的商品或服務(wù)屬于供應(yīng)鏈中的一環(huán)，那么你需要用上述“改革的眼光”來重新審視自己的企業(yè)。一定要認(rèn)識到和現(xiàn)有的供應(yīng)鏈上各企業(yè)間的合作對你的改革是必不可少的，而且這種必要性正與日俱增。當(dāng)然，其原因就是信息科技的發(fā)展。毋庸置疑，信息是合作的關(guān)鍵，是合作的最大利益?？梢哉f信息科技的進(jìn)步為我們打開了從追求部分最佳到追求整體最佳的通道?！　〉?，合作改革并不是一件簡單的事，其最大原因就是擁有改革的眼光和勇氣的經(jīng)營者太少了。但是盡管如此，在變革的時代中遲早都會出現(xiàn)改革者，這是一個不容否定的事實。在美國日雜百貨業(yè)中，要說具有改革眼光的企業(yè)，首先就要提到從外部攻人日雜百貨業(yè)的改革者——沃爾瑪，而傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)部的改革者便是P&G。美國的日雜百貨業(yè)在這兩者的聯(lián)手合作下掀起了改革的波濤?！　&G率先實行了一種名為連續(xù)自動補貨系統(tǒng)（ContinuotIs：Replen—ishment Program，CRP）的物流系統(tǒng)，關(guān)于這方面的內(nèi)容后面還有詳細(xì)敘述。在這種系統(tǒng)的運作下，零售商不用再決定自己的訂購量和訂購時間，而由生產(chǎn)廠家（供貨商）來決定這一切。仔細(xì)想來，如果從補充商品這一概念上考慮，補充貨品的訂單并不一定要由買家發(fā)出，因為與其讓經(jīng)營著數(shù)萬種商品的零售商來決定訂單內(nèi)容，不如讓只生產(chǎn)幾百種商品的生產(chǎn)廠家來判斷正確的訂貨量和訂貨日期，這樣就能進(jìn)行更加嚴(yán)密、精確的管理?，F(xiàn)在看來這是個很簡單的道理，但在理念產(chǎn)生之初，如果不丟棄腦中的固有看法重新考慮問題的話，是產(chǎn)生不了這樣的想法的。那么CRP系統(tǒng)的實施會給擔(dān)當(dāng)零售店商品補充的采購人員和總想讓客戶的倉庫堆滿商品的生產(chǎn)家的經(jīng)營帶來什么樣的變化呢？大家都知道，商業(yè)結(jié)構(gòu)錯綜復(fù)雜，無法只將其中一個商業(yè)流程抽出來重新構(gòu)建。如果想要重新構(gòu)建某個商業(yè)流程即意味著需要重組整個公司的商業(yè)結(jié)構(gòu)。這就是改革者為什么被稱之為改革者的原因。　　第二階段：擴大至整個行業(yè)的改革　　第二階段的特征是：在個別企業(yè)中展開的合作經(jīng)營制度改革迅速擴大到整個行業(yè)。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)是由第一階段中的“合作”這一特征決定的。比如說，某兩家企業(yè)緊密合作，進(jìn)行了改革的第一步嘗試，那么這種“一對一”的改革便開始了。如果改革有成功的跡象，這兩家企業(yè)一定會想辦法把這種成功的經(jīng)驗應(yīng)用到它和別的企業(yè)的關(guān)系中去。于是這種新的做法會在這家企業(yè)扎下根來，成為企業(yè)內(nèi)的一種穩(wěn)定的體制，這便形成了改革——“一對多”的改革。如果這種“一對多’’的改革在實踐中取得成功，就自然會演變?yōu)椤岸鄬Χ唷钡母母?，即成為行業(yè)整體的改革。好的改革是對變化的源頭——消費者（終端客戶）有利的改革。如果只對合作各成員有利就不能稱其為好的改革。好的改革即使是在短時間內(nèi)會伴隨著各種痛苦，但從長期來看，它和時代變化的趨勢是一致的?？梢哉fECR就是這種多對多的行業(yè)改革運動?！　‘?dāng)改革運動從單個改革者的努力變?yōu)檎麄€行業(yè)的運動時，游戲規(guī)則會發(fā)生改變。讓我們拿賭博來做例子，幾個人一起去拉斯維加斯的賭場賭博，他們之間一定會比較在一晚上誰贏得最多。剛開始也許幾個人都癡迷于輪盤賭，而改革者會率先意識到輪盤賭游戲自身贏的概率太低，于是轉(zhuǎn)移到贏的概率高一點的撲克牌游戲的桌子上，不一會兒，這個改革者在撲克牌游戲上贏得的錢越來越多。其余幾人看到這個情況也都參加到撲克牌游戲中來，這就演變成了行業(yè)整體的改革，即游戲規(guī)則發(fā)生了變化?！　「淖兩虡I(yè)的運作方法，這是一個“大膽的想法”，若要實施它必須慎之又慎，但這并不意味著要花很長時間。改革終究是一個外科手術(shù)，耽誤的時間越多，改革的頭就越難維持。游戲規(guī)則在從輪盤賭的桌子轉(zhuǎn)向撲克牌桌子的那一瞬間就發(fā)生了改變。在整個行業(yè)的游戲規(guī)則將要發(fā)生改變時，采取觀望的態(tài)度也會伴隨著風(fēng)險，因為“好的改革”總是以迅雷不及掩耳的速度波及整個行業(yè)，這就要求企業(yè)必須早日熟悉撲克牌的游戲規(guī)則?！　CR運動讓人佩服的是它切實貫徹了“改革是游戲規(guī)則的變更，改變游戲規(guī)則切勿花太長時間”這一理念。而且在行業(yè)改革的難點——“實行改革的只是個別經(jīng)營者”上也考慮得十分周到，做了充分的工作。如果要問ECR運動的最大特點是什么，那就是“最佳實踐方法”。它率先引入了記分卡和ABC（Activity Based Costing）這兩種新的通用工具，使行業(yè)整體創(chuàng)造了最佳績效。從行業(yè)整體來考慮，并不是所有的企業(yè)都能模仿P&G和沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗，也不是所有的企業(yè)都能抹去一切已有經(jīng)驗重新考慮問題。因此，不可能對每個企業(yè)來說ECR都是最佳的辦法，近似地提出最佳實踐方案，這是一個非常聰明的做法?！　〉谌A段：新的競爭　　在第三階段，由于行業(yè)改革的實施，競爭的模式本身發(fā)生了變化。這包含以下兩層意思：　　先行者利益：最早轉(zhuǎn)向新的經(jīng)營模式的企業(yè)會得到的利益?！　⌒碌母偁幠Ｊ剑喝绻袠I(yè)整體都轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌慕?jīng)營模式，那么這種經(jīng)營模式本身已經(jīng)不會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢?！　‘?dāng)整個行業(yè)的商業(yè)結(jié)構(gòu)即將發(fā)生變化時，早日順應(yīng)其趨勢進(jìn)行改革的企業(yè)會得到“先行者利益”。確實，和仍處于舊的經(jīng)營模式下的競爭對手相比，先行者能獲得和競爭對手間的差距相當(dāng)?shù)母偁幚?，而且能早點習(xí)慣新的經(jīng)營模式?！　×硪环矫?，當(dāng)行業(yè)整體結(jié)構(gòu)發(fā)生改變時，企業(yè)轉(zhuǎn)換新的行業(yè)改革模式?jīng)Q不是最終目的。模式的轉(zhuǎn)換只能保證自身和先驅(qū)的改革者們站到同等的高度上進(jìn)行公平的競爭。換言之，如果全部企業(yè)都轉(zhuǎn)換為新的經(jīng)營模式的話，這種新的經(jīng)營模式已經(jīng)不能保證企業(yè)在競爭中能有任何優(yōu)勢。所有企業(yè)都要充分認(rèn)識到這點。　　ECR成為了提高美國整個日雜百貨業(yè)效率的牽引力。較早實施ECR運動的企業(yè)都得到了該得利益。但是，當(dāng)ECR在行業(yè)中普及到一定程度時，先行者利益就會慢慢變少，企業(yè)會在新的模式下展開競爭。具體來說就是先行者為了維護(hù)先行者利益必須繼續(xù)向前努力，而不適應(yīng)新模式的企業(yè)將慘遭淘汰?！　”热缯f，當(dāng)行業(yè)整體要實行改革時，再用過去的標(biāo)準(zhǔn)來評估改革的投資效果并決定是否進(jìn)行改革是毫無意義的，而且可能會丟失時機。大約三年前，我曾幫一個客戶建立公司內(nèi)部局域網(wǎng)，并為公司的300員工配備了電腦。起初整個公司只有30臺電腦，我們從結(jié)構(gòu)設(shè)計到硬件的選定著手，約一個月后給公司的每位員工都配備上了電腦，并用局域網(wǎng)連接了起來，引入了文件管理的組件。在這之后的一段時間里，一部分經(jīng)營者曾幾度向我詢問投資效果。他們忽視了當(dāng)模式本身發(fā)生變化時，用過去的模式來評價新模式是毫無疑義的?，F(xiàn)在想起三年前的事情，結(jié)論就很清楚了。局域網(wǎng)反映了時代的變化，我們無法用以往的模式來評價、討論它。初期的改革者可以比較在輪盤賭臺桌上所掙的錢和在撲克牌桌上所掙的錢的多少，增加的那部分錢就是和仍留在輪盤賭臺桌上的人所掙的錢的差額（先行者利益）。但如果大家全轉(zhuǎn)移到撲克牌桌上的話，這樣的對比就變得毫無意義了。因為大家比的是一晚上所贏的錢的多少，而不是在比在輪盤賭上贏的錢和在撲克牌上贏的錢的多少。　　在美國日雜百貨業(yè)中的ECR先行者之間已經(jīng)展開了在新的模式下的競爭。生產(chǎn)廠家致力于提高其品牌影響力、通過部門管理和客戶團隊強化客戶戰(zhàn)略以及實施全球化戰(zhàn)略。而零售商則致力于部門管理和微觀市場。ECR給企業(yè)帶來新的氣息，企業(yè)的競爭都集中于非常具體的一點。所以說即使實行了改革也不能保證企業(yè)能在競爭中獲勝。但是如果延誤了改革的時機則勢必被淘汰。在變化的時代中，企業(yè)必須一直往前奔跑?！　∠旅婧唵谓榻B一下本書后面的內(nèi)容。筆者將以P&G和美國日雜百貨業(yè)為例介紹ECR改革，最后談一下改革的進(jìn)一步擴大。

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