豐田可視化管理方式

前言

　　某家公司希望將豐田式的生產(chǎn)管理方法引進(jìn)到物流管理的工作中，由此 開(kāi)始了“現(xiàn)場(chǎng)管理”。“現(xiàn)場(chǎng)管理”并不是為了將“看板方式”移植到白領(lǐng) 階層、為其所用而特意研發(fā)的，是在反復(fù)進(jìn)行物流管理的改善過(guò)程中形成的 。 與制造現(xiàn)場(chǎng)一樣，物流業(yè)務(wù)中有些作業(yè)是收領(lǐng)“物件”，它像生產(chǎn)線一 樣具有重復(fù)性。將物流指示書(shū)比作“看板”的話，那么“看板方式”的管理 是能夠得以應(yīng)用的。 但是，物流業(yè)務(wù)中除了收領(lǐng)“物件”這樣的工作外，更多的是接受訂貨 、采購(gòu)、驗(yàn)收、品質(zhì)管理、庫(kù)存管理等事務(wù)工作，因?yàn)檫@些工作都必須和收 領(lǐng)作業(yè)聯(lián)動(dòng)起來(lái)，所以必須采用收領(lǐng)作業(yè)中使用到的“物流指示書(shū)”來(lái)對(duì)這 些事務(wù)工作進(jìn)行管理。 有些人認(rèn)為，根據(jù)進(jìn)貨、出貨作業(yè)的狀況以及客戶的訂貨情況、工作的 順序或負(fù)荷等都各不相同，沒(méi)有重復(fù)性，所以不適合運(yùn)用“看板方式”進(jìn)行 管理。 可是，當(dāng)把相當(dāng)于“看板”的物流指示書(shū)排列在發(fā)送板上，按照“一列 排、一個(gè)流”的原則領(lǐng)取指示書(shū)進(jìn)行作業(yè)的時(shí)候，業(yè)務(wù)質(zhì)量和效率確實(shí)提高 了。由于運(yùn)用的是“看板方式”的原理和原則，而不是在簡(jiǎn)單效仿“看板方 式”的手法，因此是能夠應(yīng)用到事務(wù)管理的改善工作中的。 此后，這種以指示書(shū)為基點(diǎn)的事務(wù)作業(yè)管理，通過(guò)應(yīng)用到工作的可視化 、作業(yè)能力與負(fù)荷的均衡化以及多工序間的作業(yè)聯(lián)動(dòng)化等方面，“現(xiàn)場(chǎng)管理 ”作為事務(wù)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)業(yè)務(wù)工作的改善程序得以確立。 “現(xiàn)場(chǎng)管理”的現(xiàn)場(chǎng)，不是“商店”的意思。在“看板方式”中，各工 序間放置產(chǎn)品(半成品）的地方叫做“產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)”，后面的工序以此為基點(diǎn)領(lǐng) 取，生產(chǎn)的方式形成看板式生產(chǎn)。由此我們把事務(wù)作業(yè)管理中起基點(diǎn)作用、 標(biāo)放有作業(yè)指示書(shū)之處叫做現(xiàn)場(chǎng)，按現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理的方式就叫做“現(xiàn)場(chǎng)管理 ”。 到目前為止，在8個(gè)公司、230多處的職場(chǎng)中， “現(xiàn)場(chǎng)管理”已經(jīng)被成 功地應(yīng)用到一般事務(wù)、營(yíng)業(yè)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、物流等各種白領(lǐng)階層的工作中。 最初“現(xiàn)場(chǎng)管理”只是單純地作為豐田式改善手法的一種應(yīng)用。后來(lái)這 幾年，如何建設(shè)一個(gè)具有改善能力的運(yùn)行體系，已經(jīng)作為一個(gè)主題不斷地融 入到“改善私塾”的活動(dòng)中，并且與培養(yǎng)人才緊密結(jié)合起來(lái)。于是，“現(xiàn)場(chǎng) 管理”逐漸滲透，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)管理而具備高度管理能力和改善能力的人才不斷 涌現(xiàn)，并逐步創(chuàng)造出成果。 本書(shū)不僅僅是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的方法進(jìn)行介紹，還希望能夠把通過(guò)培養(yǎng)繼承 豐田式管理和改善DNA人才的方式來(lái)促進(jìn)并達(dá)到活動(dòng)理想狀態(tài)的舉措介紹給 大家。 最后，對(duì)在本書(shū)出版之際，提供了寶貴資料的富山富士通株式會(huì)社的松 崎圣明社長(zhǎng)、溱川雅光先生、笹津武司先生，富士通軟件技術(shù)株式會(huì)社的村 上德宏先生、高木徼先生、坂田晶紀(jì)先生以及在執(zhí)筆時(shí)給予許多支持的松尾 康德先生、石川秀人先生、石谷慎悟先生，表示由衷的感謝! 作 者 2006年9月29日

內(nèi)容概要

　　《豐田可視化管理方式：豐田現(xiàn)場(chǎng)管理與改善技術(shù)》是一本關(guān)于日本豐田公司管理的專業(yè)著作，特別專門(mén)研究和分析了豐田的看板方式和現(xiàn)場(chǎng)管理。它對(duì)研究豐田管理具有一定的價(jià)值，對(duì)促進(jìn)其他企業(yè)的管理具有指導(dǎo)意義。改善實(shí)例：筆者介紹了親自實(shí)踐本書(shū)中所提到的豐田式改善的實(shí)際案例。在這里，對(duì)已實(shí)行的企業(yè)改善及其成果以及相關(guān)的數(shù)據(jù)和圖片都一一作了介紹，使讀者能夠想象實(shí)際的改善情況。本書(shū)所介紹的實(shí)例多為成功案例，當(dāng)然在實(shí)際的改善過(guò)程中，并不是都能如此成功?！　「纳泼丶汗P者通過(guò)各種機(jī)會(huì)致力于改善故事的收集方式。筆者把通過(guò)咨詢重新認(rèn)識(shí)到的、使豐田式改善獲得成功的“智慧”也作為秘籍進(jìn)行了介紹。改變看法和想法，才能夠捕捉到從未意識(shí)到的新東西。　　誤區(qū)：這里主要介紹了致力于豐田式改善的人們經(jīng)常容易陷入的誤區(qū)。一旦陷入這樣的誤區(qū)，有些時(shí)候煞費(fèi)瓳的改善活動(dòng)就很有可能適得其反。　　技巧指導(dǎo)：本書(shū)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理和改善看板等的具體實(shí)施程序和關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了描述，以方便那些希望進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用的讀者。

作者簡(jiǎn)介

　　松井順一（Matsui Junichi）　　資訊源株式會(huì)社（Consul-Sourcing）的代表取締役（董事長(zhǎng)）。1961年出生。為中小企業(yè)診斷師、系統(tǒng)分析師、信息系統(tǒng)監(jiān)查技術(shù)員。在愛(ài)信精機(jī)株式會(huì)社擔(dān)任過(guò)ABS等新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。因開(kāi)發(fā)“微小漏泄測(cè)定法”而獲科學(xué)技術(shù)長(zhǎng)官獎(jiǎng)。從事過(guò)協(xié)作工程（concurrent engineering ）方式的開(kāi)發(fā)之方法的構(gòu)筑及實(shí)施。此后，在社團(tuán)法人中部產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟里擔(dān)任TPS、品質(zhì)管理、安全防御等商務(wù)咨詢。14年間，給80多家顧客企業(yè)進(jìn)行了以TPS為基礎(chǔ)的工廠改善、管理間接、開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)改善、5S、用眼看得見(jiàn)的管理、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、安全防御等100多個(gè)項(xiàng)目的咨詢工作。　　《豐田看板管理方式——豐田式現(xiàn)場(chǎng)管理改善技術(shù)》一書(shū)，向讀者介紹了什么是日本豐田式的看板方式和現(xiàn)場(chǎng)管理。其主要內(nèi)容包括：豐田的5種DNA（理念DNA、行動(dòng)DNA、觀點(diǎn)DNA、改善DNA、管理DNA），現(xiàn)場(chǎng)管理的可視化，如何推進(jìn)改善工作，均衡化現(xiàn)場(chǎng)管理，豐田式管理和改善的基礎(chǔ)建設(shè)。

書(shū)籍目錄

前言本書(shū)的閱讀方法第一章　凝結(jié)豐田式的“5種DNA”1、從“打破常規(guī)”開(kāi)始的豐田方式2、理念DNA3、行動(dòng)DNA4、觀點(diǎn)DNA5、改善DNA6、管理DNA第二章　由“可視化”開(kāi)始的現(xiàn)場(chǎng)管理1、現(xiàn)場(chǎng)管理是什么2、工作內(nèi)容的可視化3、工作體制的可視化4、工作進(jìn)度的可視化5、工作效率的可視化第三章　推進(jìn)“改善”工作的“改善現(xiàn)場(chǎng)管理”1、改善和現(xiàn)場(chǎng)管理2、通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)管理推進(jìn)改善的方法第四章　使變動(dòng)應(yīng)對(duì)性得以提高的“均衡化現(xiàn)場(chǎng)管理”1、實(shí)現(xiàn)工作處理速度符合目標(biāo)速度的管理2、實(shí)現(xiàn)均衡化的現(xiàn)場(chǎng)管理之原理和原則第五章　豐田式管理和改善的基礎(chǔ)建設(shè)1、沒(méi)有根基的組織無(wú)法實(shí)施豐田式改善2、“5S”：營(yíng)造沒(méi)有混亂的工作現(xiàn)場(chǎng)3、“改善揭示板”：將改善活動(dòng)可視化4、“改善私塾”：培養(yǎng)傳播改善精神的員工5、“改善傳教士”：能夠讓他人作出成績(jī)、培養(yǎng)具備這種組織管理才能的員工6、改善不是用來(lái)學(xué)的，而是要不斷滲透的

章節(jié)摘錄

　　一個(gè)組織在嘗試新的事物時(shí)，所遇到的障礙往往來(lái)自于那些不喜歡變化 的抵抗勢(shì)力。對(duì)變化而產(chǎn)生嚴(yán)重抵抗情緒的組織，即使是僅僅移動(dòng)一臺(tái)設(shè)備 ，也會(huì)“這也不行，那也不行”不停地爭(zhēng)論。結(jié)果不管到什么時(shí)候也不會(huì)改 變。這樣的組織無(wú)論到什么時(shí)候也不會(huì)得到發(fā)展。 但是，改善活動(dòng)就是要推進(jìn)對(duì)現(xiàn)狀的改變，改善活動(dòng)的開(kāi)展可以削減員 工對(duì)于變化而產(chǎn)生的抗拒感。改一次試試看，如果改的結(jié)果不好就再改改。 以這樣一種輕松愉快的心情挑戰(zhàn)變化的機(jī)會(huì)，就會(huì)在員工中不斷出現(xiàn)。 在意識(shí)到“變化是應(yīng)該的”以后，員工還會(huì)比較容易吸取他人的優(yōu)點(diǎn)。 努力從自己過(guò)去的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)里走出來(lái)，這樣的員工意識(shí)正是豐田式“打破 常規(guī)”的體現(xiàn)。 這樣的意識(shí)變革會(huì)改變員工的日常行為，大家都追求完美的、沒(méi)有浪費(fèi) 的工作效果，爭(zhēng)取從開(kāi)始起就不需要再改善的工作風(fēng)格得以形成，并產(chǎn)生巨 大的作用。隨著員工每一個(gè)人的不斷成長(zhǎng)，整個(gè)體系就會(huì)取得顯著的成效。 如果把工序的重新設(shè)計(jì)看作是改善活動(dòng)的直接成效，那么，可以說(shuō)人才的培 育就是改善活動(dòng)的間接成效?？墒?，能夠使體系獲得高于直接改善成效幾倍 以上效果的，正是這種“培養(yǎng)不害怕改變的人”所起到的間接成效。 育人效果的另一個(gè)體現(xiàn)是價(jià)值觀的變革。雖說(shuō)判斷事物好壞的依據(jù)就是 價(jià)值觀，但要通過(guò)改善，將價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆珡念櫩徒嵌瘸霭l(fā)的價(jià)值觀。 例如對(duì)于浪費(fèi)的判斷方式，一般是以組織是否所需要來(lái)進(jìn)行判斷?？墒?，在豐田式的改善活動(dòng)中，是以對(duì)顧客是否有價(jià)值來(lái)作為判定的標(biāo)準(zhǔn)。即便 對(duì)組織來(lái)說(shuō)是有必要的，如果對(duì)顧客來(lái)說(shuō)沒(méi)有價(jià)值，那也會(huì)被認(rèn)為是浪費(fèi)。 要經(jīng)常地自問(wèn)自答，現(xiàn)在所進(jìn)行的工作對(duì)顧客來(lái)講是否有價(jià)值。價(jià)值少的話 就要進(jìn)行提高價(jià)值的改善，沒(méi)有價(jià)值的話就不要去做。概括成一句話就是“ 下一道工序就是顧客”，意思是說(shuō)要養(yǎng)成隨時(shí)為顧客的價(jià)值著想、不斷為顧 客追求價(jià)值的工作態(tài)度，不斷地進(jìn)行改善。 其實(shí)最有效的改善能夠造就出這樣的人員，讓他們?nèi)∠鳂I(yè)時(shí)，能夠立 刻對(duì)那些沒(méi)有真正價(jià)值的工作采取放棄的行為。 通過(guò)改善活動(dòng)培育人才，還能夠?yàn)榻M織的戰(zhàn)略實(shí)踐帶來(lái)巨大的效果。這 就是說(shuō)，培養(yǎng)出來(lái)的人才都具備自發(fā)性的改善意識(shí)、具備將變化看作是好事 的價(jià)值觀、在想來(lái)想去之前就能夠采取行動(dòng)。這樣一來(lái)，整個(gè)組織就具備了 高度的戰(zhàn)略執(zhí)行力。 在現(xiàn)場(chǎng)中，如果沒(méi)有對(duì)待變化的積極態(tài)度以及從顧客角度出發(fā)的價(jià)值觀 念，那么，不管組織多么有意識(shí)地制定戰(zhàn)略方向，也只能僅僅是在紙上畫(huà)餅 。越是重大戰(zhàn)略的調(diào)整，越特別需要現(xiàn)場(chǎng)的工作人員們接受并具備上述高度 的意識(shí)和價(jià)值觀。 不過(guò)，在以豐田式理念培養(yǎng)起來(lái)的人才所形成的組織中，已經(jīng)擁有那樣 的意識(shí)和價(jià)值觀，能夠?yàn)閼?zhàn)略的執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ)。能夠主動(dòng)地去排除組 織內(nèi)部影響戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙，就能夠形成一個(gè)可以承受任何變革的強(qiáng)大體系 。 豐田式的管理之所以如此重視人才的培育，是因?yàn)榕c其說(shuō)“育人”是為 了獲得效果更好的改善提案，不如說(shuō)更希望能夠通過(guò)“育人”減少那些需要 改善的地方，同時(shí)，它可以成為一個(gè)擅長(zhǎng)改革的體系。也可以說(shuō)，“育人” 的目的是為了提高組織機(jī)能。 在事務(wù)、管理等間接部門(mén)的改善中，“育人”同樣重要。在依存人為作 業(yè)多的環(huán)境，人才培育所占的分量反而比生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)還要大。 現(xiàn)場(chǎng)管理的大前提是，現(xiàn)場(chǎng)工作人員共同擁有豐田式的意識(shí)和價(jià)值觀。 即現(xiàn)場(chǎng)管理是在人才培育的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。 現(xiàn)場(chǎng)管理是改善的一種工具，不進(jìn)行人才的培育而只是單純地引進(jìn)現(xiàn)場(chǎng) 管理，沒(méi)有豐田式的意識(shí)和價(jià)值觀作為現(xiàn)場(chǎng)的根基，就無(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，也無(wú) 法找到解決問(wèn)題的線索。假設(shè)即便會(huì)采取行動(dòng)解決問(wèn)題，也會(huì)出現(xiàn)阻止其進(jìn) 行的反對(duì)勢(shì)力。 現(xiàn)場(chǎng)管理的進(jìn)行，要不斷地發(fā)揮和提高現(xiàn)場(chǎng)的智慧。所以，在學(xué)習(xí)現(xiàn)場(chǎng) 管理如何運(yùn)用之前，為打好基礎(chǔ)，要優(yōu)先培育具備豐田式的意識(shí)和價(jià)值觀的 人。特別是，越是要進(jìn)行高度化的現(xiàn)場(chǎng)管理，培養(yǎng)能將其靈活運(yùn)用、具備高 度業(yè)務(wù)管理能力的人才就顯得越為重要。 P14-16

編輯推薦

　　《豐田可視化管理方式：豐田現(xiàn)場(chǎng)管理與改善技術(shù)》打破“看板方式＝制造業(yè)”的慣常思維，豐田公司讓你所有的工作可視化！本書(shū)中，為了加深讀者的理解，除正文外還在其相關(guān)段落插入了實(shí)例與技巧指導(dǎo)方面的內(nèi)容。這些內(nèi)容既可以單獨(dú)閱讀，也可以聯(lián)系正文內(nèi)容一起閱讀。

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