整合

內容概要

　　在《整合》一書中，作者指出中國過去的計劃經濟帶來低效率企業(yè)，但是經濟目前走向卻大太偏向于無序競爭，而企業(yè)發(fā)展需要的是減少無序競爭的計劃性自由競爭體制，因此作者認為，產業(yè)整合將是未來我國企業(yè)發(fā)展的大方向。針對產業(yè)整合這個概念，作者將本書分成四大主題進行深度案例剖析。第一個主題是“企業(yè)不應該做大做強”，作者通過對青島啤酒、華潤和北京控股的深度案例剖析解釋企業(yè)作大做強必然造成成本失控。第二個主題是“企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略”，作者透過中信泰富、上實控股與和記黃埔的案例解釋在全世界反多元化經營的浪潮下，精心設計的多元化經營還是可以替股東創(chuàng)造財富的。第三個主題是“多元化轉成專業(yè)化經營的戰(zhàn)略”，作者透過中遠太平洋、招商局國際和香港中旅投資的深度案例分析解釋多元化的無效率可以通過專業(yè)化的經營轉而提高經營效率。第四個主題是“其他形態(tài)的整合戰(zhàn)略”，作者挑選了三個形態(tài)各異的整合戰(zhàn)略包括光大控股、越秀企業(yè)和三大石油公司的整合說明了其他形態(tài)整合的利弊得失。

作者簡介

　　郎咸平，美國沃頓商學院博士，長江商學院（首席）教授，香港中文大學最高學術級別的（首席）教授，曾任沃頓商學院、密西根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大約和芝加哥大學教授，搜狐首席經濟顧問、香港東方日報和太陽報“郎評”專欄作者、上海第一財經電視臺“財經郎閑評”欄目主持人。曾任世界銀行、深交所和香港特區(qū)政府財經事務局顧問，被股市中小投資者贊譽的“郎監(jiān)管”1990年金融學論文引用率排名全世界第一暢銷書（公司治理）的作者，被國內媒體評為中國2001年—2003年全國財經人物，2003年榮登世界經濟學家名人錄，公認為世界金融學的頂級學者。

書籍目錄

郎咸平其人不落俗套的介紹總序前言第一部分　企業(yè)不應該做大做強第一章　華潤做大做強的理念導致成本失控華潤做大做強的思維及影響專業(yè)化經營和分拆上市解決華潤的問題．專業(yè)化經營和分拆上市無助解決華潤的問題零售業(yè)的困境啤酒業(yè)的困境石化業(yè)的困境第二章　北京控股做大做強的理念導致成本失控北控做大做強的思維及影響北控通過擴張以進行重組重組的行業(yè)在重組前后與行業(yè)的比較未重組的行業(yè)在重組前后與行業(yè)的比較北控整體在重組前后與行業(yè)的比較北控困境來自于成本失控燕京啤酒的困境王府井百貨的困境第三章　青啤做大做強的理念導致成本失控青啤做大做強的思維及影響青啤做大做強的思維將變成做強做大青啤針對成本失控的重組青啤重組后的經營績效與市場反應第二部分　企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略第四章　中信泰富的多元化戰(zhàn)略 有序投資、穩(wěn)定進取第五章　上海實業(yè)的多元化戰(zhàn)略 集中產業(yè)、有限多元化第六章　和記黃埔多元化互補戰(zhàn)略第三部分　多元化轉成專業(yè)化經營的戰(zhàn)略第七章　中遠太平洋的垂直整合戰(zhàn)略第八章　招商局國際超越中遠的專業(yè)化策略第九章　香港中旅國際投資專業(yè)化/多元化/專業(yè)化的轉變第四部分　其他形態(tài)的整合戰(zhàn)略第十章　光大控股做大做強造成經營績效下跌、主營業(yè)務衰退的主因第十一章　越秀投資重組戰(zhàn)略分析第十二章　中國三大石油的整合……

章節(jié)摘錄

　　我們首先談一下零售業(yè)。深圳市萬佳百貨成立于1991年，萬科為主要股東，控有72％的萬佳股權。截至1993年，由于經營欠佳，深圳市萬佳百貨虧損達3，000多萬元。1994年可謂萬佳百貨的轉折點，徐剛受命為萬佳百貨董事長，開辦了首家萬佳超市并推行了一系列的新策略。到1996年，萬佳百貨已建立起。超市中有百貨，百貨中有超市。的獨特經營模式，面對國內零售業(yè)激烈競爭，仍可保持良好的業(yè)績；2000年時，萬佳百貨銷售額已居廣東省零售業(yè)的首位。而另一方面，在2000年8月，華潤收購萬科而成為其第一大股東，持股15．08％?！　?001年8月，華潤以4．57億元買下子公司萬科持有萬佳720／o的股權，并提出四五零售戰(zhàn)略(5年投資50億元，到2006年每年銷售額500億元，年利潤5億元，投資回報率10％的目標)。這種四五零售戰(zhàn)略的思維就是標準做大做強的思維。2002年6月，華潤創(chuàng)業(yè)宣布以3．72億元向母公司收購萬佳65％股權，收購價相當于萬佳2001年市盈率的12．36倍，華創(chuàng)股價受此激勵由9元上升到最高點接近10元的水平?！　∪欢蝗A創(chuàng)收購后的萬佳百貨經營每況愈下，業(yè)績令人失望。在2003年1月，華潤萬佳百貨在全國的經營中共虧損了1，500萬元，而2月份虧損接近2，000萬元，除了深圳萬佳外，其他國內地區(qū)的萬佳超市百貨都出現虧損情況，其中以廣州和中山兩地的萬佳虧損最為嚴重，共虧損1，000多萬元。　　根據我們的分析，被收購后的華潤萬佳主要出現了兩大問題，分別是盲目擴張及管理層的不穩(wěn)定。被收購前，萬佳百貨在6年間僅在深圳開了6家分店(1994—2000年)，但被收購后，在華潤做大做強的思維下，華潤萬佳旗下在全國的總店數已接近400家。擴張期間，管理系統、物流系統和采購系統不完善，導致成本失控。舉例而言，萬佳百貨的人工成本占營業(yè)額比例是6．39％，比全國百貨行業(yè)4％至5％水平要高。另一方面，在華潤超市及萬佳百貨整合的過程中，有不少數原來華潤超市的。老巨子。被降職，由新上任的華潤萬佳總經理徐剛管理，在快速整合擴張的過程中，管理層沒有足夠的時間去解決雙方的矛盾，人心不服在所難免?！　〈送猓锪骱筒少徬到y也發(fā)生問題。以物流系統問題而言，被收購前，萬佳百貨僅在深圳設有6家分店，分店位置的集中能確保整個物流系統正常運作。被收購后，華潤萬佳在短短一年間開設的分店數目將近400家，而且分布全國各地(包括華東、華南、華北、香港及深圳五大地區(qū))，這種快速擴張使物流系統未能及時跟上，增加了物流成本。　　對采購系統問題而言，中國的貨晶供應鏈是地區(qū)性的而不是全國性的，每件貨品在每個地區(qū)都有特定的代理。換言之，一個全國性的企業(yè)要面對的并不是一個供貨商，而是不同地方的不同的代理，在采購成本上，并沒有買得愈多，采購價愈低的優(yōu)勢。因此，當華潤萬佳在短期內不斷擴大其分店地域的分布時，它的采購成本是沒有規(guī)模經濟的。反之，它的采購成本只會按它進入新市場的速度，以更高比例快速地增加，這種成本上的增加無疑對華潤萬佳十分不利?！　⌒靹偸乔叭f佳百貨的董事，在萬佳百貨被收購的前后扮演著重要的角色。被華潤收購前，在徐剛的帶領下，萬佳百貨于1993至2002年10年間的業(yè)績轉虧為盈。為了解決萬佳百貨缺乏資金的問題，徐剛于2001年接受華潤提出的收購議案，意圖以華潤雄厚的資金背景去支持萬佳百貨的日后發(fā)展。2003年1月14日，華潤萬佳總經理徐剛提出請辭，消息震動業(yè)界。然而，徐剛的請辭并非沒有先兆，因為并購后，徐剛與華潤管理層在華潤萬佳的發(fā)展觀點上存在嚴重的分歧。華潤創(chuàng)業(yè)選擇了以收購合并的方式，去擴大它在零售業(yè)中的業(yè)務。2002年華潤創(chuàng)業(yè)收購萬佳百貨后，繼續(xù)履行其四五零售戰(zhàn)略，不斷將前萬佳百貨的經營模式復制。然而，這種快速超常規(guī)的發(fā)展是。重量不重質。的，在不斷擴張華潤萬佳業(yè)務的同時，華潤創(chuàng)業(yè)并沒有解決管理系統，物流系統以及采購系統的問題?！　∪欢谶@些觀點上，徐剛認為華潤萬佳的擴展速度太快，忽略了中國消費者對商場的三個核心需求，包括鄰近、價格和產品選擇。華潤萬佳在擴張期間，并沒有就這三個核心詳細考慮組合商品、選擇業(yè)態(tài)及找好店址。特別在選擇店址方面，徐剛表示華潤的管理層只著重數量，卻未選擇重點市場進入。在短短幾個月間，便將前萬佳原本只在深圳的業(yè)務擴展到華東、華南，華北、香港、廣州、中山等地區(qū)，這種盲目的擴張使華潤萬佳大而不強，對整個華潤萬佳的業(yè)務是有害的。有鑒于此，徐剛建議華潤萬佳的擴展速度應減慢，并在擴張的同時包含一個優(yōu)化的過程，使華潤萬佳能成為一家有質量的企業(yè)。簡而言之，徐剛的理念就是“精益求精”的理念?！　〗Y果，徐剛的觀點并未被原華潤管理層所接納，雙方的分歧有增無減，輥上與原來華潤管理層的不全，徐剛于2003年初決定辭職。繼徐剛辭職后，華潤萬佳的管理層亦接連發(fā)生大規(guī)模的人事變動。2003年3月，華潤萬佳財務部8人(包括財務副總羅瓊、華東財務經理鄒進生等)，發(fā)展部5人、采購部6人相繼辭職，同年4月，人力資源部總經理李衛(wèi)東、原采購本部助理總經理閻文理、原廣州公司副總經理黎曉林非正常離職，5月，副總裁何志東辭職、采購部約40人被同期解雇等等。頻繁大規(guī)模的人事變動，進一步反映華潤收購萬佳百貨后經營不善，嚴重打擊了投資者的信心?！　≈档米⒁獾氖?，股市對于徐剛。精益求精。的理念比較支持，　因此徐剛等人的辭職消息一公布立刻帶動了華創(chuàng)股價的下跌，由8．5元跌至6．5元左右(圖11)。因此我們可以說，華潤零售做大做強的理念并不被市場所接受。我認為比較值得我們注意的現象是，華創(chuàng)的股價不單對徐剛辭職的反應負面，對于其他員工的離職反應是一樣的負面。這和以往先進股市(例如美國)股價只對一把手的離職有顯著反應的慣性不同，主要原因還是市場對華創(chuàng)零售未來的前景感到憂慮?！　　　∩蠈嵖毓扇匀宦男衅涠嘣结?，于1999年發(fā)展新業(yè)務，押注于醫(yī)藥業(yè)，以中醫(yī)藥為重點和以高科技為手段，在發(fā)揮滬港優(yōu)勢之余，實行中醫(yī)藥現代化及國際化?！　∑鋵?，上實控股早在1996年未上市前，已收購了上海三維制藥有限公司51％股權，更于1998年收購正大青春寶藥業(yè)有限公司55％股權和上海三維生物技術有限公司49．8％股權，為其未來醫(yī)藥業(yè)鋪路。　　青春寶是一家綜合性制藥企業(yè)，其主要業(yè)務是鉆研、生產及產銷以中藥為基礎的保健品及醫(yī)療用藥，而原料是以天然藥物為主。青春寶在1998年盈利為1．1億元人民幣，是三個項目中唯一有盈利的業(yè)務。它成為上實控股發(fā)展中藥業(yè)務的一個鋪路石?！　∪S制藥的主要業(yè)務是生產西藥，共生產100多種原料藥。此外，三維制藥還生產28種制劑，分為普通藥品及保健藥品兩大類。它又是國內主要的維生素C生產商，但因為維生素C價格下趺，所以在1997至1999年間持續(xù)虧損，有鑒于此，上實控股于1999年著手重組該公司，希望扭虧為盈?！　∪S生物的主要業(yè)務是研制治癌藥物，及生產癌癥化療中的輔助藥物“賽格力注射液”，并開發(fā)H100治癌新藥。在1999年時，該新藥仍需3年以上臨床實驗，所以暫無盈利貢獻。　　上述3家公司，為上實控股醫(yī)藥業(yè)建立了一個穩(wěn)健的基礎，更進一步確定了其醫(yī)藥業(yè)務的發(fā)展方向?！　∩蠈嵖毓稍?999年分拆了上海實業(yè)醫(yī)藥科技(集團)有限公司(上實醫(yī)藥)在香港的創(chuàng)業(yè)板上市，占有股份為64．3％?！　∩蠈嵖毓煞植鹕蠈嶀t(yī)藥獨立上市，皆因醫(yī)藥業(yè)前景吸引。當時中國的制藥業(yè)正處于一個高速發(fā)展期。在過去4年，該行業(yè)的銷售額以18．5％的增長率增加，這明顯高于國際草藥業(yè)的11．5％。由于上實醫(yī)藥兼有上海市政府在背后支持，因此必定會在中國制藥業(yè)高速發(fā)展的勢頭上占據有利位置。另外，上實醫(yī)藥也能夠把握內地，香港兩地在這個行業(yè)的優(yōu)勢，助長其發(fā)展。　　上實醫(yī)藥在上市后，將分別在香港、上海和北京成立科研中心，而上實醫(yī)藥在上海的研究中心更得到上海中醫(yī)藥大學作為策略性伙伴及股東。由于中國內地藥業(yè)資源豐富，而香港在包裝、推廣等方面又很有經驗，若兩者能夠配合，將會對上實醫(yī)藥的發(fā)展大有幫助。　　除此之外，上實醫(yī)藥現時的藥業(yè)已享有穩(wěn)定和可觀的盈利以及現金流，這會為其投資于產品專業(yè)化及國際化的計劃提供重要的支持。現階段來說，上實醫(yī)藥是唯一一家可以受惠于中國藥業(yè)蓬勃發(fā)展及國際化的香港上市公司，這特殊的背景，相信亦會有助上實醫(yī)藥的股價表現?！　?999年12月2日，上實控股宣布將上實醫(yī)藥分拆上市后，上實控股的股價隨即下趺。因投資者普遍看好醫(yī)藥業(yè)整體的發(fā)展，認為此業(yè)務往后的盈利表現甚佳。所以，大部分的醫(yī)藥股也被追捧?？墒?，上實控股卻將其醫(yī)藥業(yè)務分拆上市，令其股份占有率降至64．3％，攤薄了醫(yī)藥業(yè)務的盈利。投資者擔心此分拆會對上實控股的盈利有大的影響。所以，在上實控股宣布分拆上市當日，其股價立即下跌。　　上實醫(yī)藥公開招股期間掀起了熱潮，被喻為創(chuàng)業(yè)板中第一大藍籌的新成員，其上市已經取得了頗為矚目的成績，國際配售及公開招股共計凍結資金額達261億港元，超額認購更達495倍。　　在首個交易日，上實醫(yī)藥的總成交量為1．365億股，總成交額為2．65億港元，而該日最高股價(2．57港元)更較招股價(1．63港元)；高60%?！　∩蠈嵖毓煞謩e將其擁有的。杭州正大青春寶藥業(yè)有限公司。及。上海家化聯合股份有限公司。的55％及40％的股權注入上賣醫(yī)藥。以資產值計，正大青春寶為1996年中國第六大藥品制造商，是上實醫(yī)藥科技主要盈利貢獻者。而上海家化則集中科技優(yōu)勢，從事制造、分銷及零售各種個人護理用品及化妝品，2001年3月在上海A股市場掛牌上市?！　≈?999年為止，上實控股已經成功地將業(yè)務范圍擴充至基建、零售、醫(yī)藥、汽車零部件及高科技，延續(xù)了上實控股多元化的方向。

媒體關注與評論

　　不知道讀者有否看過《美麗心靈》(《The Beautiful Mind》)這個電影？電影的男主角是有神經病的經濟學家納什(Nash)，他創(chuàng)造了第一個博弈論。他的理論幾乎打破了我們傳統的觀念。美國學術界以前總認為，當每個人都追求自己利益最大化的話，那么整個社會的利益就是每個人的加總，因此也將會實現利益最大化。因此政府不需要干涉，只要讓人民自由發(fā)展即可創(chuàng)造出繁榮的經濟。奉行這個理論的當以兩位諾貝爾經濟獎得主——佛利曼(M．Friedman)和海耶克(F．Hayek)為代表。佛利曼最膾炙人口的理論之一，即是香港的繁榮完全得力于政府的不干涉政策。而海耶克最為人所稱道的理論，即是他的名著——奴役之路(A Road to Serfdom)。海耶克認為，政府的干涉只會將人民帶入一條悲慘的道路，只有自由競爭才能替人民創(chuàng)造財富?！　〉羌{什的博弈論卻提出相反的理論。他的理論可以用一個小例子采做說明。在一個舞會上有5對男女，如果這5個男人同時想請這5個女人中最漂亮的那位跳舞，那么自由競爭的結果是，只有一位男人會勝出，但這個所謂的自由競爭也同時會告訴剩下的4個女人，她們不是這些男人的首選。當這4位失敗的男人再去追求那4位女人的時候，她們肯定不會理這4個男人，因為這4個女人會因不是首選而生氣。因此，自由競爭的結果，只會造成一個男人的成功與4個男人的失敗。創(chuàng)造出一對最優(yōu)秀男女的理論，就是我們行之有效的自由競爭理論，雖然這個在自由競爭下成功的男士是最優(yōu)秀的，而這位女士也是最靚麗的，但其代價就是其他4對都被淘汰了——無序的自由競爭造成大量的資源浪費?！　〉捎谶@5個男人都沒把握會成為最終的勝利者，所以他們絕對不敢追求5位女人中最漂亮的，而會去追求另外4位。因為只要有任何一位男士破壞規(guī)矩去追求這位最漂亮的女士，馬上就會造成一輪新的競爭而淘汰了4對到最后的理性抉擇反而是最漂亮的女土沒人要。這就是自由競爭的下場——好的會先被淘汰。因此自由競爭的結果，就可能造成這幾位男士勾結的反淘汰現象。推而廣之，我們也可以想像中國改革開放以后，出現了一些官場腐敗和官商勾結現象，使得某些規(guī)規(guī)矩矩的好企業(yè)反而很難生存，而少數會勾結和腐蝕官員的企業(yè)反而生存得挺好。這就是自由競爭的下場——自由競爭造成勾結腐敗，最好的企業(yè)反而可能先被淘汰。　　納什的經濟理論應該給我們很大的啟示。在以前計劃經濟時代，企業(yè)經營無效率是大家有目共睹的。但是在我們淘汰計劃經濟的時候，我們卻又走向了另外一個極端，我們采取了納什理論中所指出的無秩序的自由競爭，因而造成了資源的大量浪費以及各種腐敗現象。因此，今天中國的企業(yè)家所面臨的困境不是資金不夠，而是那么大而且那么有潛力的國家竟然連個好的投資機會都沒有，任何一個行業(yè)都是競爭過于激烈，而且國內企業(yè)家的競爭手法單純，就是簡單地打價格戰(zhàn)，到最后大家都不賺錢。此外，競爭手段還包括了官商勾結等，使得無序競爭更加惡化?！　∥磥淼闹袊洕呦虮囟ㄒ艞墐蓚€極端，而走到中間。中間是什么呢？那就是產業(yè)整合，也就是本書的主題。我們既不要完全的自由競爭，也不要完全的計劃經濟，我們需要的是，減少無序競爭的計劃性自由競爭體制，因此，我認為產業(yè)整合將是未來我國企業(yè)的發(fā)展大方向?！　〉呛沃^產業(yè)整合呢?我想以我國競爭最激烈的零售業(yè)為例做個說明。我國零售業(yè)者眾多而規(guī)模過小，最大50家的售貨額還不到全國的5％。沒有任何一家的規(guī)模可以對國外零售業(yè)形成一丁點的競爭壓力。我國零售業(yè)償債能力太低，債務成本太高，因此不得不依賴于賣方信貸等短期債務，如短期交易融資(即對供貨商資金的占用)。我們對8家國外著名零售商：沃爾瑪、家樂福、麥德龍、阿霍得、克羅格、Target Tesco。伊藤洋華堂和3家排名前列的國內零售企業(yè)：聯華超市、華聯超市。北京華聯的長短期借款的對比中，可以很明顯地看出，國內企業(yè)的短期負債率遠遠超過國外企業(yè)，而幾乎沒有長期負債。而且國內企業(yè)長短債的加總也明顯地高于國外企業(yè)?！　　?/pre>






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