這樣的干部辭職吧

出版時(shí)間:2004-1  出版社:東方出版社  作者:?山芳雄  頁(yè)數(shù):188  譯者:付黎旭 雷鳴  
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內(nèi)容概要

  在今天的中國(guó),干部——這支正處于成長(zhǎng)和壯大中的管理者隊(duì)伍,肩負(fù)重任,與組織的前途和命運(yùn)息息相關(guān)?! ∩硖幖眲∽兏锏臅r(shí)代,組織究竟需要什么樣的干部呢?本書(shū)為干部的資格劃出了合格的底線(xiàn):且不論人的性格和資質(zhì),至少應(yīng)具備七種能力,即目標(biāo)指向力、發(fā)現(xiàn)良策的能力、組織能力、傳達(dá)能力、賦予積極性的能力、培育部署的能力與自我革新能力?! ∽鳛橐槐就苿?dòng)日本經(jīng)濟(jì)騰飛的管理經(jīng)典,本書(shū)與一般西方管理名著迥然不同,它所傳達(dá)的管理理念和方法完全來(lái)自于作者長(zhǎng)期的管理實(shí)踐與大量的調(diào)查研究,體現(xiàn)了東方式的管理智慧,于簡(jiǎn)單中見(jiàn)深刻,于質(zhì)樸中見(jiàn)實(shí)效,特別注重實(shí)用性與可操作性。書(shū)中并附有精心設(shè)計(jì)的成套冊(cè)平表格,行文親切幽默,絕不晦澀枯燥,適合企業(yè)各級(jí)管理者及政府,事業(yè)單位 各級(jí)干部等不同的讀者群閱讀研習(xí):個(gè)人自修將有效提升您的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,為您的職業(yè)發(fā)展掀開(kāi)新的一頁(yè),而組織學(xué)習(xí)則能切實(shí)提升單位績(jī)效,為您的企業(yè)或機(jī)構(gòu)注入新的活力。

作者簡(jiǎn)介

作者:(日本)畠山芳雄 譯者:付黎旭 雷鳴田山芳雄,日本當(dāng)代首屈一指的管理大師,長(zhǎng)期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會(huì)(相當(dāng)于管理協(xié)會(huì))理事長(zhǎng)、副會(huì)長(zhǎng)等重要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。 1924年生。自大學(xué)畢業(yè)后,曾在政府機(jī)關(guān)、工廠(chǎng)及商社里任職。1948年加入社團(tuán)法人日本能率協(xié)會(huì)任營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)。作為干部培訓(xùn)的專(zhuān)家曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)查、咨詢(xún)以及培訓(xùn)方面的工作。專(zhuān)業(yè)為干部能力開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)調(diào)查。 現(xiàn)任社團(tuán)法人日本能率協(xié)會(huì)特別顧問(wèn),股份公司日本能率協(xié)會(huì)管理中心董事顧問(wèn),股份公司日本能率協(xié)會(huì)綜合研究所顧問(wèn)。他有關(guān)干部能力開(kāi)發(fā)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的系列專(zhuān)著均引起轟動(dòng),影響波及歐美,尤其是《這樣的干部辭職吧》,迄今僅在日本就印行140余次,銷(xiāo)量突破1000000冊(cè),成為暢銷(xiāo)不衰的管理經(jīng)典。其他重要著作有《管理者革命》、《員工革命》、《經(jīng)理該干什么》、《干部的條件》等。

書(shū)籍目錄

前  言向中國(guó)的干部致意!本書(shū)的用法第一章  目標(biāo)指向力    ——讓自己身背重負(fù)的人  干部的三種形態(tài)  自我恢復(fù)計(jì)劃  5%太低了  “問(wèn)題”是制造出來(lái)的  干部簡(jiǎn)易檢測(cè)法  公司很大  僅我一人  被人占得先手是干部的恥辱  現(xiàn)在什么最重要  “搞不清方向”的傻話(huà)  處世高人  干部的循環(huán)成長(zhǎng)  所謂能力,就是“自信的程度”  負(fù)荷的個(gè)人差異  “目標(biāo)”=“預(yù)測(cè)”+“硬干精神”  過(guò)期作廢  把自己放到“過(guò)程”中  要  點(diǎn)第二章  發(fā)現(xiàn)良策的能力    ——困難!困難!擺脫困難!  “不行”的科長(zhǎng)  沒(méi)有人、沒(méi)有預(yù)算  打破常識(shí)的方法  “現(xiàn)有方法”省略法  “用現(xiàn)有的方法”——不行  “馬上做不行”才是關(guān)鍵  0和100的幼稚  自己一個(gè)人  語(yǔ)言上的功夫  “不行”是干部的禁語(yǔ)  什么事情都能學(xué)到東西  連鎖反應(yīng)力  有難題嗎?   “面子”先生  利用他人的智慧是本職工作  加工智慧  自然地集中智慧的人  好事多磨  要  點(diǎn)第三章  組織能力    ——找到使部下“為難”的事情第四章  傳達(dá)能力    ——馬上、細(xì)致地照顧到所有的地方第五章  賦予積極性的能力——不要讓部下不完全燃燒    ——不要讓部下不完全燃燒第六章  培育部屬的能力    ——有多大的毅力呢第七章  自我革新能力    ——能讓自己成長(zhǎng)的只有自己干部檢測(cè)表附錄  利用本書(shū)在研修的方法后記  ……

章節(jié)摘錄

書(shū)摘  公司很大  僅我一人  但是,并不是沒(méi)有對(duì)這樣的觀(guān)點(diǎn)持懷疑態(tài)度的干部。這些人認(rèn)為,提出問(wèn)題,宣布方針,發(fā)出指令,本來(lái)就是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé);骨干干部的任務(wù)則是去充實(shí)并付諸實(shí)施。  的確有這樣的想法。但是我們必須說(shuō),對(duì)十年或二十年以前的骨干干部來(lái)說(shuō)這是允許的,但對(duì)現(xiàn)在的骨干干部來(lái)說(shuō),則是根本錯(cuò)誤的想法?! ∽钪饕脑蚴?,現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)者與以前不同,直接抓住問(wèn)題已變得非常困難了。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大、管理層級(jí)增加、各部門(mén)間的整合等都變得很復(fù)雜,客戶(hù)的情況千變?nèi)f化,各種新技術(shù)不斷產(chǎn)生,從業(yè)人員的觀(guān)念也時(shí)刻變化,要靠經(jīng)營(yíng)者自己一個(gè)一個(gè)地去抓住問(wèn)題,實(shí)在是困難的事情。  因此,現(xiàn)在的骨干干部就負(fù)有這樣的責(zé)任:他必須在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域,對(duì)曾經(jīng)是經(jīng)營(yíng)者做的事情,無(wú)一遺漏地加以解決。能夠準(zhǔn)確地掌握當(dāng)前應(yīng)該解決的問(wèn)題和幾年后也許發(fā)生的問(wèn)題,是因?yàn)楣竞艽?,惟我一人。這種自覺(jué)性比什么都要重要。決心要做一件事情,就要認(rèn)真地研究,不管是對(duì)經(jīng)營(yíng)者,還是對(duì)同事,或是對(duì)下級(jí),也就是說(shuō),對(duì)所有人,都要盡力地去推動(dòng)他,不管是對(duì)還是錯(cuò),都要去將它付諸實(shí)施,沒(méi)有這種魄力就不是今天稱(chēng)職的干部?! ∪绻皇沁@樣的干部,也得不到經(jīng)營(yíng)者的信任。任何部門(mén)都肯定存在著問(wèn)題。發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題,也就意味著停止了進(jìn)步。這里不想再提開(kāi)始時(shí)的5%的話(huà)題,但我們事后想想,小有所成就安于現(xiàn)狀并停下來(lái)休息的這一瞬間,是最為危險(xiǎn)的時(shí)刻。如果沒(méi)有問(wèn)題,自己就必須進(jìn)一步制造動(dòng)力,想出問(wèn)題來(lái)。因此,一個(gè)接一個(gè)地提出問(wèn)題,并自行找出解決方法的干部,是經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為可以信賴(lài)的人;而什么也不說(shuō),下了指示才去做的干部是不能相信的。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者知道,不了解實(shí)際情況,硬性指派是危險(xiǎn)的?! ”蝗苏嫉孟仁质歉刹康膼u辱  因此,作為干部必須懂得,被經(jīng)營(yíng)者或上司主動(dòng)質(zhì)問(wèn)“這不是問(wèn)題嗎?”“你怎么想這個(gè)問(wèn)題呢?”,或者被他們提出一些要求,是自己一生的恥辱。因?yàn)檫@表明了自己有多么缺乏問(wèn)題意識(shí);而從上司的立場(chǎng)來(lái)看,很多時(shí)候他不能袖手旁觀(guān),必須出面。無(wú)論是誰(shuí),都希望部下能自發(fā)地、積極主動(dòng)地解決問(wèn)題?! ∫苍S應(yīng)該把被人占得先手后還處于平靜狀態(tài)的人,叫著“被使喚型”干部。他們認(rèn)為別人提出要求后再考慮也不遲。干部不是傭人。所謂干部,是能自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,在進(jìn)行交流或溝通之后,能自主地采取自信行動(dòng)的人。  被人率先提問(wèn)時(shí),有的人首先去分辯,去盡量找借口。當(dāng)然,有的問(wèn)題可能是由于判斷失誤才提出來(lái)的。但是,如果不是現(xiàn)在這樣,就應(yīng)該更早地把問(wèn)題提出來(lái),并對(duì)它有一定的主意。非但提不出問(wèn)題,被問(wèn)到時(shí)還想方設(shè)法地去找借口,那么上司必定會(huì)生氣。這一點(diǎn),只要您設(shè)想一下您向部下提問(wèn)題時(shí)的情形就明白了。您肯定會(huì)想,沒(méi)勁,他到底處于什么樣的心態(tài)呢?  這樣做就會(huì)咔嚓一下毀掉上下級(jí)的信賴(lài)關(guān)系。比起那些雖沒(méi)有問(wèn)題意識(shí),但會(huì)遵照上級(jí)指示行動(dòng)的“忠實(shí)的傭人”,這種人更差。因?yàn)樗@樣做,只會(huì)成為工作的障礙?! £P(guān)于您和您的上司誰(shuí)占先手的問(wèn)題  □大的問(wèn)題基本上都是上司率先提出來(lái)?!  跆岢鰡?wèn)題的比例,  自己和上司各占50%吧?!  鯉缀跞亲约涸谔釂?wèn)題,并解決問(wèn)題,從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō),我是可以信賴(lài)的?! ‖F(xiàn)在什么最重要  每個(gè)干部的心中,都抱有各種各樣的問(wèn)題,大體可以將其分為四類(lèi)。  第一種區(qū)分方法是,將它們分為業(yè)績(jī)問(wèn)題和人的問(wèn)題。人員太多,經(jīng)費(fèi)花銷(xiāo)太大,銷(xiāo)售上不去,不合格產(chǎn)品比率過(guò)大,產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定等一類(lèi)問(wèn)題就屬業(yè)績(jī)問(wèn)題。配合不默契,工作態(tài)度消極,糾紛不斷,人們不長(zhǎng)進(jìn),職員思考方法上存有弊病等屬于人的問(wèn)題?! 『瓦@種區(qū)分方法完全不同的,是另一種區(qū)分方法。即將它們分為現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和未來(lái)問(wèn)題。所謂現(xiàn)實(shí)問(wèn)題,是指現(xiàn)在必須面對(duì)并去加以解決的問(wèn)題,這一點(diǎn)我想無(wú)須多作說(shuō)明吧。而未來(lái)問(wèn)題,則是指現(xiàn)在從表面上看不出來(lái),隨著時(shí)勢(shì)的變化,或從內(nèi)部的若干征兆來(lái)看,再過(guò)一、兩年或三、五年就會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題。因人手不足,導(dǎo)致向外訂貨達(dá)到極限;制造這么費(fèi)神的產(chǎn)品,單位產(chǎn)品的人工費(fèi)升高的話(huà),就太不劃算了;以這種狀態(tài)持續(xù)下去,僅僅由此產(chǎn)生的紕漏工程就會(huì)讓運(yùn)輸系統(tǒng)混亂,吞掉巨額的費(fèi)用;繼任者還未培養(yǎng)出來(lái),下一批員工會(huì)很麻煩等等,就屬于未來(lái)問(wèn)題?! ≡趩?wèn)題意識(shí)中,孰重孰輕的判斷和處理問(wèn)題的先后順序是至為重要的。當(dāng)前問(wèn)題存在著一大堆,卻還一心只去擔(dān)心將來(lái)問(wèn)題的“幻想型”干部是令人頭疼的?! 《遥鸵援?dāng)前問(wèn)題來(lái)說(shuō),到底該優(yōu)先處理業(yè)績(jī)問(wèn)題呢?還是優(yōu)先處理人的問(wèn)題呢?這也是一個(gè)重要的問(wèn)題?! ∮泻芏嘤^(guān)點(diǎn)想要兼顧業(yè)績(jī)問(wèn)題和人的問(wèn)題。但一般來(lái)說(shuō),人的問(wèn)題應(yīng)先予解決,如果在人的問(wèn)題還未徹底解決之前,一味地去追究業(yè)績(jī)問(wèn)題的話(huà),要么業(yè)績(jī)本身難以解決,要么即便是業(yè)績(jī)問(wèn)題解決了,也只是暫時(shí)的解決,容易很快壞下去??傊?,人是根本的問(wèn)題。有時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)數(shù)字化管理,大家都一味地注重業(yè)績(jī)層面的問(wèn)題,而不在人的問(wèn)題上下功夫,就會(huì)陷入什么問(wèn)題都解決不了的局面?! ∩硖幚Ь车目崎L(zhǎng)  M部長(zhǎng)很善于激勵(lì)部下。  這似乎與他長(zhǎng)時(shí)間在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)推銷(xiāo)隊(duì)伍的經(jīng)歷有關(guān)。當(dāng)他剛來(lái)到總公司的該部門(mén)的時(shí)候,部里非常活躍,充滿(mǎn)了生機(jī)。他注意到,部下的人在與他說(shuō)話(huà)的時(shí)候,無(wú)論誰(shuí)都會(huì)說(shuō):“這件事,非干不可?!币苍S是因?yàn)榍耙蝗尾块L(zhǎng)是一個(gè)有話(huà)不說(shuō)、郁悶的人吧。總之他在新的崗位上,工作得以順利地開(kāi)展起來(lái)。  有一天,他與部下中的一名科長(zhǎng)展開(kāi)了長(zhǎng)談。他們的話(huà)題是對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行若干調(diào)整,這是一個(gè)野心勃勃的計(jì)劃,非常有價(jià)值。這位科長(zhǎng)特別積極,迅速去做相關(guān)準(zhǔn)備。又是展開(kāi)調(diào)查,又是和部長(zhǎng)探討計(jì)劃,這位科長(zhǎng)非?;钴S地展開(kāi)了與其他各部門(mén)的協(xié)調(diào)工作。事情進(jìn)展得還算順利,這位科長(zhǎng)也認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)它已沒(méi)什么問(wèn)題了,于是,他就展開(kāi)了部?jī)?nèi)部外的聯(lián)系工作,并準(zhǔn)備進(jìn)一步付諸實(shí)施?! 〉?,一件不愉快的事情發(fā)生了。一天,負(fù)責(zé)事務(wù)實(shí)施計(jì)劃的常務(wù)董事和部長(zhǎng)、該科長(zhǎng)以及相關(guān)部門(mén)的干部召開(kāi)了一個(gè)會(huì)議,由于有急事,M部長(zhǎng)非出去不可。于是,他照例向心中沒(méi)底的科長(zhǎng)激勵(lì)了幾句后,就踏上了當(dāng)天要回來(lái)的出差旅程。會(huì)議商討的結(jié)果是否定了那個(gè)計(jì)劃。盡管科長(zhǎng)拼命地進(jìn)行了解釋?zhuān)蠖鄶?shù)人都認(rèn)為無(wú)論怎么做都困難,所以最后還是沒(méi)有能夠通過(guò)。由于常務(wù)董事第二天就要出差去國(guó)外,所以不到一個(gè)月以后,根本決定不下來(lái)?! ∮捎诳崎L(zhǎng)已和其他單位聯(lián)系,有的事情還托付了別人,所以這一下他就為難了。由于時(shí)間關(guān)系,他全都得重新開(kāi)始,這樣,不管是在公司中,還是在公司外面,他都很沒(méi)面子。雖然他也和回來(lái)的部長(zhǎng)商量過(guò),結(jié)果還是沒(méi)辦法。這一來(lái),科長(zhǎng)成了眾人的笑料,聲譽(yù)也隨之下降,處于不得不收拾殘局的狀況。而當(dāng)時(shí),部長(zhǎng)又忙起來(lái)了,于是他就把這事全權(quán)委托給了這位科長(zhǎng)?! ∵@一來(lái),部下們對(duì)部長(zhǎng)的態(tài)度,  “唰”地一下全都變了。這位科長(zhǎng)總以一種陰郁的眼光來(lái)看部長(zhǎng),其他科長(zhǎng)或主任對(duì)部長(zhǎng)的激勵(lì),也持一種唯唯諾諾的態(tài)度。盡都說(shuō)一些“的確”“太有意思了”之類(lèi)的應(yīng)付話(huà),根本就不主動(dòng)參與。大家一下都變得消極而萎靡起來(lái)?! ∽尣肯隆坝袼椤薄 ∵@種錯(cuò)誤,在公司中經(jīng)常會(huì)發(fā)生。就以該部長(zhǎng)來(lái)說(shuō),他可能有許多話(huà)可說(shuō)。比如在決定性的一瞬間,出了事情,處于進(jìn)退兩難的境地,又正好不能呆在現(xiàn)場(chǎng);關(guān)于計(jì)劃的延期,常務(wù)董事在會(huì)上講到了新的信息,于是不得已而為之;另外,部下也有想說(shuō)而不能說(shuō)的事情;等等。總之,干部的工作中,這種微妙的“平衡”不幸被打亂的情況會(huì)頻繁發(fā)生。  但是,發(fā)生這樣的情況,部下并不這么看。讓部下“玉碎”的干部,說(shuō)什么也沒(méi)用。尤其是在下屬被激勵(lì),想做某件事,而準(zhǔn)備著手的時(shí)候,這種情形的反作用會(huì)更大。  就以科長(zhǎng)本人來(lái)說(shuō),可以說(shuō)這是一件極其自然的事情。在制訂方案時(shí),他煞費(fèi)苦心,重要的內(nèi)容不斷找人商量;與各方面或者交涉或者談判,都取得了階段性進(jìn)展,結(jié)果卻不得不中止,可以說(shuō)是慘不忍睹。這不單單是個(gè)人的面子問(wèn)題,那些被托付的有關(guān)人員和部門(mén)也會(huì)感到麻煩。對(duì)方如果或多或少了解這里的情況,他可能會(huì)說(shuō):“那個(gè)家伙有點(diǎn)逢事?lián)屜鹊膬A向,以后對(duì)他的話(huà)可得打點(diǎn)折扣,先問(wèn)清楚再說(shuō)?!倍恢狼闆r的人則會(huì)生氣,他肯定會(huì)想,今后不會(huì)再合作了??傊?,自此以后,這位科長(zhǎng)將非常難以工作了?! ∫坏┳尣肯隆坝袼椤?,不管其理由如何,部下都會(huì)紿上司貼上“警惕”的標(biāo)簽。這種事情很容易傳到旁人的耳朵中。而這個(gè)部下本人則可憐地落到難以工作的狀況。大家私下則會(huì)說(shuō):“部長(zhǎng)正來(lái)勁,小心啊!”  這讓我們不得不思考:好好地支援部下,做好后援工作是多么的重要?! 〔恢缆氊?zé)所在的人  干部最重要的工作之一,就是“支援部下的工作”。如果這一點(diǎn)做不好,不論程度如何,都會(huì)像上述情況那樣,切斷干部和部下之間的信任感。而信任感是一個(gè)基本要素,離開(kāi)了它,就什么也做不成。尤其在部下遇到困難時(shí),不去幫助部下的干部,是不可能獲得信任感的。  就這個(gè)問(wèn)題來(lái)說(shuō),也有各種各樣的干部。有些人能夠認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的重要性,有些人認(rèn)識(shí)不到;有些人知道這個(gè)問(wèn)題的重要性,但卻沒(méi)有信心去找到突破口;有些人雖有能力經(jīng)常激勵(lì)部下,但由于方法不好,所以容易失?。贿€有人對(duì)部下總是不放心,不敢徹底放手讓部下去做,凡事都要自己動(dòng)手,等等,真可說(shuō)是五花八門(mén)、應(yīng)有盡有。    首先,讓我們來(lái)看看不知道問(wèn)題重要性的人,這樣的人不在少數(shù)。一般來(lái)說(shuō),成為干部之前做過(guò)長(zhǎng)期的技術(shù)方面工作的人更容易產(chǎn)生這樣的傾向。也就是說(shuō),這樣的人往往熱心于自己的工作,發(fā)現(xiàn)不了部下的難處。部下極其不滿(mǎn),但也不說(shuō)什么。因此他本人仍然注意不到這個(gè)問(wèn)題?!  ?/pre>

媒體關(guān)注與評(píng)論

前言  本書(shū)所說(shuō)的干部,是從廣義上說(shuō)的,指擁有一個(gè)以上下屬的人,相當(dāng)于英語(yǔ)中的Manager?! 「刹吭谏鐣?huì)的各種組織中,居于領(lǐng)導(dǎo)者的地位。企業(yè)中的經(jīng)營(yíng)者、部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、主任、班長(zhǎng)等自不待言,干部還存在于政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、地方自治機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、學(xué)校以及工會(huì)和各種團(tuán)體等一切組織中,從“利用人來(lái)工作”這一點(diǎn)來(lái)說(shuō),他們從事著共同的活動(dòng)。因此,各組織的命運(yùn)好壞與否,都掌握在這些干部的手中?! ∷^干部,是一種很難說(shuō)清的、復(fù)雜的職業(yè)。但是,要想成為干部,且不說(shuō)其人的性格和資質(zhì),至少須具備七種基本能力。  反之,如果缺乏這七種能力,那么無(wú)論他擔(dān)任何種職務(wù),都可以說(shuō)他不具備干部資格。

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