集團(tuán)公司管理

前言

　　公司治理是公司價(jià)值的源泉，是企業(yè)組織基業(yè)長(zhǎng)青的基石，也是資本市場(chǎng)健康發(fā)展的保障。亞洲金融風(fēng)暴、美國(guó)安然事件后，越來(lái)越多的人注意到一些公司由于財(cái)務(wù)信息披露不及時(shí)、不充分，使得股東權(quán)益受損的現(xiàn)象不斷出現(xiàn)，促使投資大眾的注意焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向公司的治理水平。良好的公司治理能夠給公司及股東帶來(lái)長(zhǎng)期收益預(yù)期已經(jīng)成為共識(shí)。20多年來(lái)，公司治理已經(jīng)成為各國(guó)公司制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容，無(wú)論是在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外、理論界還是實(shí)務(wù)界都給予了公司治理以極大的關(guān)注。近年來(lái)各國(guó)公司治理實(shí)務(wù)的發(fā)展，使得投資者、政府監(jiān)管部門及上市公司自身都對(duì)公司治理產(chǎn)生了濃厚的興趣。為了滿足公司治理實(shí)踐的需要，我國(guó)公司治理理論工作者對(duì)公司治理進(jìn)行了系統(tǒng)而卓有成效的研究，取得了豐富的研究成果。為了展示已經(jīng)或未來(lái)取得的理論成果，我們組織出版了這套《公司治理研究文叢》。

內(nèi)容概要

本書在集團(tuán)公司管理權(quán)變管控，協(xié)同運(yùn)作的基本理念前提下，重點(diǎn)梳理了不同管理控制模式下，集團(tuán)公司各職能管理的管控點(diǎn)和協(xié)同點(diǎn)，探討了母子公司各職能管理的權(quán)力配置和職責(zé)劃分，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了管理流程，為管理控制軟件的設(shè)計(jì)提供了理論支持。研究成果既有理論創(chuàng)新意義，亦將對(duì)推動(dòng)集團(tuán)管理的規(guī)范化和信息化起到重要作用。

作者簡(jiǎn)介

陳志軍，男，漢族，山東省青州市人，管理學(xué)博士、應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后?，F(xiàn)為山東大學(xué)管理學(xué)院教授，博士研究生導(dǎo)師，兼任管理學(xué)院院長(zhǎng)助理、工商管理系主任，安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)客座教授，山東省青年社會(huì)科學(xué)工作者學(xué)會(huì)常務(wù)理事、副秘書長(zhǎng)，山東省比較管理學(xué)會(huì)常務(wù)理事、副秘書長(zhǎng)等。 
    研究方向?yàn)榧瘓F(tuán)公司管理、企業(yè)組織與企業(yè)戰(zhàn)略等，為研究生和本科生講授集團(tuán)公司管理、管理學(xué)專題講座、證券投資學(xué)、戰(zhàn)略管理等課程，國(guó)家級(jí)精品課程《戰(zhàn)略管理》主持人。先后在《經(jīng)濟(jì)管理》、《改革》、《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》、《科技進(jìn)步與對(duì)策》、《財(cái)經(jīng)問(wèn)題研究》、《光明日?qǐng)?bào)理論版》等報(bào)刊雜志發(fā)表論文70余篇，主持或參與國(guó)家和省部級(jí)課題10余項(xiàng)、教材和著作多部。曾在山東魯信投資集團(tuán)、海信集團(tuán)、浪潮博士后工作站等大型公司任職，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富。

書籍目錄

第1章  集團(tuán)公司管理理論概述    1.1  相關(guān)概念    1.2  管理控制的發(fā)展演變    1.3  集團(tuán)公司管理的核心理念：權(quán)變管控，協(xié)同運(yùn)作第2章  集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理    2.1  集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理概述    2.2  集團(tuán)公司戰(zhàn)略分析與制定    2.3  集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施    2.4  集團(tuán)公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)第3章  集團(tuán)公司文化管理    3.1  集團(tuán)公司文化管理的內(nèi)涵與功能    3.2  集團(tuán)公司文化管理的主要內(nèi)容    3.3  集團(tuán)公司文化管理的實(shí)現(xiàn)方式    3.4  集團(tuán)公司文化管理效果評(píng)估第4章  集團(tuán)公司知識(shí)管理    4.1  知識(shí)與知識(shí)管理    4.2  集團(tuán)公司知識(shí)管理的內(nèi)涵、功能與原則    4.3  集團(tuán)公司知識(shí)管理戰(zhàn)略    4.4  集團(tuán)公司知識(shí)轉(zhuǎn)移第5章  集團(tuán)公司人力資源管理    5.1  集團(tuán)公司人力資源管理概述    5.2  集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃管理    5.3  集團(tuán)公司人力資源招聘管理    5.4  集團(tuán)公司人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)管理    5.5  集團(tuán)公司薪酬管理    5.6  集團(tuán)公司員工績(jī)效考核第6章  集團(tuán)公司品牌管理    6.1  集團(tuán)公司品牌管理概述    6.2  集團(tuán)公司品牌結(jié)構(gòu)、品牌模式及管理組織設(shè)計(jì)    6.3  不同管控模式下母子公司品牌管理的職責(zé)    6.4  不同管控模式下集團(tuán)公司品牌管理的流程第7章  集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理    7.1  集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理概述    7.2  會(huì)計(jì)核算    7.3  資金管理    7.4  全面預(yù)算管理    7.5  內(nèi)部審計(jì)    7.6  財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制第8章  集團(tuán)公司供應(yīng)鏈管理    8.1  集團(tuán)公司供應(yīng)鏈管理概述    8.2  集團(tuán)公司采購(gòu)管理    8.3  集團(tuán)公司庫(kù)存管理    8.4  集團(tuán)公司物流管理第9章  集團(tuán)公司績(jī)效管理    9.1  集團(tuán)公司績(jī)效管理    9.2  集團(tuán)公司績(jī)效管理體系    9.3  不同管控模式下的績(jī)效評(píng)價(jià)模式參考文獻(xiàn)后記

章節(jié)摘錄

　　下屬子公司的特征也影響著母子公司管理控制模式的選擇。子公司戰(zhàn)略影響管理控制模式的選擇。以波特劃分的三種基本戰(zhàn)略為例，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)心的重點(diǎn)是成本的降低，因此其對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制緊密，適宜行政管理型模式；標(biāo)其立異戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新和變革，需要營(yíng)造相對(duì)寬松的環(huán)境和氛圍，因此分權(quán)和授權(quán)成為必要，適宜自主管理型模式；而目標(biāo)集聚則是介于前兩者之間，治理型模式可能更適合?！　淖庸镜赜蚍植记闆r看，如果子公司分布地域集中，則方便采取集權(quán)式管理，使用行政管理型模式，便于統(tǒng)一指揮，實(shí)現(xiàn)集中管理。但是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的子公司分布地域較廣，可采用自主管理型模式或治理型模式，以利于其根據(jù)當(dāng)?shù)乜陀^情況和環(huán)境變化做出及時(shí)的經(jīng)營(yíng)決策?！　淖庸镜匚坏闹匾猿潭扰c子公司規(guī)模看，重要性越大的子公司一旦運(yùn)作出現(xiàn)問(wèn)題，組織會(huì)受到全面波及，母公司為避免此種不利狀況發(fā)生，自然授權(quán)較少，而采取較集權(quán)的控制方式，一般可采用行政管理型模式；對(duì)母公司來(lái)說(shuō)地位不太重要的子公司，可以采取治理型或自主管理型模式，從而有效地調(diào)動(dòng)其積極性，促進(jìn)其自主發(fā)展；對(duì)母公司來(lái)說(shuō)地位不重要的子公司，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域與母公司的關(guān)聯(lián)度較少，宜采用自主管理型模式。　　子公司規(guī)模和母子公司控制水平之間存在著復(fù)雜的關(guān)系，這是因?yàn)椋阂环矫?，?guī)模的擴(kuò)大意味著下屬子公司經(jīng)營(yíng)實(shí)力的增強(qiáng)并減少對(duì)母公司的依賴；另一方面，由于大型的下屬子公司在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)中占據(jù)舉足輕重的位置，母公司對(duì)其關(guān)注自然較多。因此，對(duì)于小型的子公司，母公司并不會(huì)過(guò)多地關(guān)心，可能采用自主管理型控制模式；對(duì)于規(guī)模偏大的子公司則需要逐步加強(qiáng)其管理控制的能力.否則整個(gè)企業(yè)集團(tuán)將會(huì)集而不團(tuán)，失去其凝聚力?！　淖庸矩?zé)任中心類型看，對(duì)于作為成本責(zé)任中心的子公司，母公司重點(diǎn)關(guān)注的是子公司的運(yùn)營(yíng)流程和成本控制，因此可采取行政管理型模式；對(duì)于成為利潤(rùn)中心的子公司，母公司不僅需要控制子公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，還更需要控制其最終的產(chǎn)出績(jī)效，這就要求母公司對(duì)子公司進(jìn)行適當(dāng)放權(quán)，亦采用治理型模式；對(duì)于擔(dān)當(dāng)投資責(zé)任中心的子公司，母公司關(guān)心的只有其最終產(chǎn)出結(jié)果，需要使子公司享有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，可采用治理型模式或自主管理型模式。

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