企業(yè)集團(tuán)管控模式理論及案例研究

前言

　　綜觀世界各國企業(yè)的發(fā)展歷史可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)組織的一種形態(tài)，在各個國家的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域都發(fā)揮著重要的作用，特別是20世紀(jì)末21世紀(jì)初席卷全球的企業(yè)兼并浪潮，加速推動了企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的進(jìn)程。當(dāng)今，世界著名的企業(yè)大多是跨國性的大型企業(yè)集團(tuán)，大約2／3的跨國并購導(dǎo)致取得控股權(quán)，全世界跨國銷售的商品和服務(wù)中1／3以上是在跨國公司的關(guān)聯(lián)企業(yè)之間進(jìn)行的。因此，發(fā)展一批具有國際競爭力的企業(yè)集團(tuán)是我國中長期經(jīng)濟(jì)發(fā)展所必須面臨的主要戰(zhàn)略任務(wù)之一。事實也證明，近30年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，生產(chǎn)力的不斷提高，大批的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展已成為我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長的最基本的保證。我國企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型過程的特殊環(huán)境下形成和發(fā)展的，從思想觀念到組織管理都需要一個發(fā)展與完善過程。特別是在中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大背景下，大批企業(yè)集團(tuán)規(guī)模急劇擴(kuò)大，其內(nèi)部管控問題將愈發(fā)突出。因此，我國企業(yè)集團(tuán)要真正提高企業(yè)競爭能力，在追求規(guī)模擴(kuò)張的同時，必須在內(nèi)部建立與現(xiàn)代大企業(yè)相適應(yīng)的機(jī)制，我們把它歸結(jié)為建立母子公司管理控制問題。如何建立規(guī)范的母子公司管控模式，是我國企業(yè)集團(tuán)提升國際競爭力進(jìn)程中亟待解決的問題。在實踐中迫切需要結(jié)合理論研究，設(shè)計出科學(xué)且具操作性的集團(tuán)公司管理控制體系。需要說明的是，實行母子公司管控的，只是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)存在資本聯(lián)系的集團(tuán)企業(yè)部分，并不包括企業(yè)集團(tuán)內(nèi)存在的生產(chǎn)、技術(shù)聯(lián)系的集團(tuán)企業(yè)部分。母子公司管控是影響整個企業(yè)集團(tuán)生死存亡的基礎(chǔ)，因此，無論是理論研究或是具體實踐對此應(yīng)格外重視?！　　镀髽I(yè)集團(tuán)管控模式理論及案例研究》一書運(yùn)用相應(yīng)的理論研究成果，結(jié)合比較研究和案例研究等方法，對企業(yè)集團(tuán)管理控制模式作了較為系統(tǒng)地闡述與比較，探索影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的權(quán)變因素以及相應(yīng)的控制與協(xié)調(diào)手段，分析企業(yè)集團(tuán)管理控制的模式特征和設(shè)計原則，探尋企業(yè)集團(tuán)不同管理模式下的管理問題?！　∠鄬τ谠擃I(lǐng)域的其他著作，該書的創(chuàng)新點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下三個方面：　　第一，在對以往集團(tuán)管控模式文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上，選取財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和操作管控模式等三個經(jīng)典管控模式作為主要的類型，并結(jié)合不同的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理特點(diǎn)闡述其模式的具體運(yùn)用原則和操作思路，具有較強(qiáng)的針對性；　　第二，本書較為系統(tǒng)地闡述了企業(yè)集團(tuán)的組織建設(shè)、人力資源培育、財務(wù)管理手段以及控制鏈管理等四個關(guān)鍵因素在不同集團(tuán)管控模式下的管理原則和關(guān)鍵控制要素；　　第三，本書將理論和實務(wù)相結(jié)合，在介紹集團(tuán)管控模式相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，選擇了具有針對性的案例包括國外經(jīng)典集團(tuán)的管控方法，也有國內(nèi)大型國企以及快速發(fā)展的中、小民營集團(tuán)的管控方法，豐富了本書的內(nèi)容，案例的選取也有利于讀者加深對集團(tuán)管控模式的理解。　　相信該書的出版，能夠給致力于我國企業(yè)集團(tuán)健康快速發(fā)展研究的學(xué)者和實踐者提供一定的借鑒和啟發(fā)。

內(nèi)容概要

　　綜觀世界各國企業(yè)的發(fā)展歷史可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)組織的一種形態(tài)，在各個國家的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域都發(fā)揮著重要的作用，特別是20世紀(jì)末21世紀(jì)初席卷全球的企業(yè)兼并浪潮，加速推動了企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的進(jìn)程。當(dāng)今，世界著名的企業(yè)大多是跨國性的大型企業(yè)集團(tuán)，大約2／3的跨國并購導(dǎo)致取得控股權(quán)，全世界跨國銷售的商品和服務(wù)中1／3以上是在跨國公司的關(guān)聯(lián)企業(yè)之間進(jìn)行的。因此，發(fā)展一批具有國際競爭力的企業(yè)集團(tuán)是我國中長期經(jīng)濟(jì)發(fā)展所必須面臨的主要戰(zhàn)略任務(wù)之一。

作者簡介

　　羅高峰，1965年生，麗水學(xué)院管理學(xué)副教授、高級經(jīng)濟(jì)師。大學(xué)畢業(yè)后曾在政府機(jī)關(guān)、國有和私營企業(yè)工作多年，是改革開放后社會和企業(yè)變革的親身經(jīng)歷者，有豐富的實踐閱歷。從事專業(yè)教學(xué)和研究后，主持和參與了十余項省部級以上項目的研究，先后在《管理世界》、《農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)問題》等雜志上發(fā)表了頗有影響的文章。其專業(yè)研究成果大都來自企業(yè)現(xiàn)實的思考，善于理論結(jié)合實際，對企業(yè)改善管理、提高核心競爭力有現(xiàn)實的指導(dǎo)作用。

書籍目錄

第一章 緒論第一節(jié) 問題的提出第二節(jié) 研究集團(tuán)管控模式的重要性第三節(jié) 本書結(jié)構(gòu)安排第二章 企業(yè)集團(tuán)管控的三種基本模式第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的管控理論概述第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)管控模式第三節(jié) 管控模式選擇的影響因素第四節(jié) 管控模式體系設(shè)計：原則和思路第三章 企業(yè)集團(tuán)的組織管控模式第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織管理理論概述第二節(jié) 財務(wù)管控模式下的組織管控模式第三節(jié) 戰(zhàn)略管控模式下的組織管控模式第四節(jié) 操作管控模式下的組織管控模式第四章 企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控模式第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資源管控理論概述第二節(jié) 財務(wù)管控模式下的人力資源管控體系第三節(jié) 戰(zhàn)略管控模式下的人力資源管控體系第四節(jié) 操作管控模式下的人力資源管控體系第五節(jié) 企業(yè)集團(tuán)三種人力資源管控模式對比第五章 企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控模式第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控理論概述第二節(jié) 財務(wù)管控模式下的財務(wù)管控體系第三節(jié) 戰(zhàn)略管控模式下的財務(wù)管控體系第四節(jié) 操作管控模式下的財務(wù)管控體系第六章 企業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)鏈管控模式第一節(jié) 集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈管控理論概述第二節(jié) 操作管控模式下的供應(yīng)鏈管控模式第三節(jié) 財務(wù)管控模式下的供應(yīng)鏈管控模式第四節(jié) 戰(zhàn)略管控模式下的供應(yīng)鏈管控模式參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　?。ㄒ唬〨E集團(tuán)財務(wù)管控模式　　成熟的財務(wù)型管控模式往往不再是單一的坐等分紅的消極運(yùn)作，而傾向于采取主動的措施影響下屬企業(yè)的經(jīng)營方向和活動。GE公司就是采用這種“主動”財務(wù)型管控模式的典范。眾所周知，GE有著高度多元化的經(jīng)營業(yè)務(wù)，從航天到電力，從工電到化工，從廣播到保險，行業(yè)跨度極大。　　在這種復(fù)雜背景下，GE雖仍然是采取財務(wù)型管控模式的治理結(jié)構(gòu)，同時也利用種種措施實現(xiàn)高效的集團(tuán)公司管控，推進(jìn)企業(yè)下屬事業(yè)部的協(xié)同，將大集團(tuán)的實力與小企業(yè)的靈活融為一體?！　。ǘ〨E組織結(jié)構(gòu)（見圖5.2 ）　?。?）GE公司業(yè)務(wù)專業(yè)性很強(qiáng)，相互間關(guān)聯(lián)度不高，無法全部由集團(tuán)總部管理，因此設(shè)置事業(yè)部制的組織構(gòu)架，并充分授權(quán)進(jìn)行管理和運(yùn)營；　　（2）總部以資本為紐帶，負(fù)責(zé)集團(tuán)宏觀戰(zhàn)略決策、資本運(yùn)作、控制人事和財務(wù)；　　（3）各事業(yè)部作為利潤中心，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營和管理等；　?。?）綜合部門則負(fù)責(zé)制定內(nèi)部政策、創(chuàng)造并發(fā)展集團(tuán)的運(yùn)作平臺（包括品牌建設(shè)、公共關(guān)系、法律事務(wù)、市場研究開發(fā)以及信息系統(tǒng)）、科學(xué)技術(shù)等的管理和控制?！　≌w來說，GE這種體制可以保證專業(yè)化分工，能夠高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，從而產(chǎn)生高效益?！　　?/pre>








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