我國非國有企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與二元經(jīng)濟結構轉化

內容概要

　　眾所周知，我國是個典型的二元經(jīng)濟結構國家即發(fā)達的城市與落后的農村并存。進行二元經(jīng)濟結構轉化——實現(xiàn)農村工業(yè)化、城市化是社會主義新農村建設的前提條件和必然要求。實現(xiàn)農村工業(yè)化、城市化的核心是農業(yè)勞動力向非農產(chǎn)業(yè)轉移。在非農產(chǎn)業(yè)中，1978—1991年國有企業(yè)尚需“下崗分流”，方能提高效益；1992年后國有企業(yè)主要在自然壟斷、公共產(chǎn)品、高新技術、關系國計民生的能源、電力、通訊等資本密集型的企業(yè)發(fā)揮主導作用；即國有企業(yè)不可能成為吸納農業(yè)勞動力的主要組織；實現(xiàn)農村工業(yè)化、城市化的重任無可選擇地落在非國有企業(yè)(本課題的非國有企業(yè)主要指以吸納農業(yè)勞動力為其主要人力資源的個體、私營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體等企業(yè))的肩上。我國非國有企業(yè)經(jīng)過將近30年的發(fā)展，取得巨大成就——已使我國的城市化率從1978年的17．92％提高到2008年的44．9％。

書籍目錄

第一章 國有企業(yè)、非國有企業(yè)、民營企業(yè)、國營企業(yè)概念闡釋第一節(jié) 國有企業(yè)、非國有企業(yè)、民營企業(yè)、國營企業(yè)的內涵第二節(jié) 國有企業(yè)、非國有企業(yè)、民營企業(yè)、國營企業(yè)的區(qū)別與聯(lián)系第二章 非國有企業(yè)——我國二元經(jīng)濟結構轉化的主要推進組織第一節(jié) 非國有企業(yè)是我國二元經(jīng)濟結構轉化主要推進組織的理論分析第二節(jié) 非國有企業(yè)是我國二元經(jīng)濟結構轉化主要推進組織的實證分析第三章 我國非國有企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀與問題第一節(jié) 我國私營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀第二節(jié) 個體工商戶的發(fā)展現(xiàn)狀第三節(jié) 我國外商和港澳臺投資企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀第四節(jié) 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)與新型農業(yè)合作組織發(fā)展現(xiàn)狀第五節(jié) 我國非國有企業(yè)發(fā)展中的主要問題第四章 我國非國有企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的現(xiàn)狀與問題第一節(jié) 人力資源、人力資源管理、人力資源戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略的區(qū)別與聯(lián)系第二節(jié) 我國非國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀第三節(jié) 我國非國有企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的現(xiàn)狀第四節(jié) 我國非國有企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的問題第五節(jié) 我國非國有企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略問題剖析第五章 我國二元經(jīng)濟結構轉化效果的測度第一節(jié) 比較勞動生產(chǎn)率、二元對比系數(shù)、二元反差系數(shù)第二節(jié) 我國二元經(jīng)濟結構轉化的測度與兩步走轉化效果比較第三節(jié) 測度的第二步轉化效果欠佳的證實第六章 我國非國有企業(yè)人力資源管理的“傳統(tǒng)大棒式”管理戰(zhàn)略與二元經(jīng)濟結構轉化的關系第一節(jié) 1978-1990年的“傳統(tǒng)大棒式”管理戰(zhàn)略下的“勞動密集型”管理戰(zhàn)略與二元經(jīng)濟轉化第二節(jié) 1991-2007年的“傳統(tǒng)大棒式”管理戰(zhàn)略下的“資本密集型”管理戰(zhàn)略與二元經(jīng)濟轉化第七章 “人本管理”戰(zhàn)略下的“新的勞動密集型”管理戰(zhàn)略模型第一節(jié) “傳統(tǒng)大棒式”管理下的“勞動密集型”管理戰(zhàn)略面臨的主要問題第二節(jié) “傳統(tǒng)大棒式”管理下的“資本密集型”管理戰(zhàn)略面臨的主要問題第三節(jié) “人本管理”戰(zhàn)略的意義與作用的理論闡釋第四節(jié) “人本管理”戰(zhàn)略下“新的勞動密集型”管理戰(zhàn)略釋義第五節(jié) “人本管理”戰(zhàn)略下的“新的勞動密集型”管理戰(zhàn)略模型第八章 “人本管理”戰(zhàn)略下的“新的勞動密集型”管理戰(zhàn)略模型的回歸分析與檢驗第一節(jié) 回歸分析與檢驗使用的數(shù)據(jù)第二節(jié) 模型的回歸分析與檢驗第三節(jié) 結論和建議第九章 實施“人本管理”戰(zhàn)略下的“新的勞動密集型”管理戰(zhàn)略完成我國二元經(jīng)濟結構轉化第一節(jié) “人本管理”戰(zhàn)略下的“新的勞動密集型”管理戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系第二節(jié) “人本管理”戰(zhàn)略下的“新的勞動密集型”管理戰(zhàn)略實施與非國有企業(yè)的制度和組織第三節(jié) “人本管理”戰(zhàn)略下的“新的勞動密集型”管理戰(zhàn)略實施與非國有企業(yè)的崗位分析第四節(jié) “人本管理”戰(zhàn)略下的“新的勞動密集型”管理戰(zhàn)略實施與非國有企業(yè)的培訓第五節(jié) “人本管理”戰(zhàn)略下的“新的勞動密集型”管理戰(zhàn)略實施與非國有企業(yè)的績效管理第六節(jié) “人本管理”戰(zhàn)略下的“新的勞動密集型”管理戰(zhàn)略實施與非國有企業(yè)的薪酬設計第七節(jié)“人本管理”戰(zhàn)略下的“新的勞動密集型”管理戰(zhàn)略實施與非國有企業(yè)合作共贏勞資關系的建立主要參考文獻

章節(jié)摘錄

　　企業(yè)對培訓存在以下誤區(qū)：　　誤區(qū)一：翅膀硬了就要飛，培訓是一項賠本買賣；有的非國有企業(yè)經(jīng)營者雖認識到人才對企業(yè)的重要性，但寧可花大量的資金投入到設備、廠房、原材料等“看得見”的硬件投資上，也不愿意花多些錢在“人才”身上。他們的觀點很簡單：硬件投資看得見摸得著，而且投資下去就不會跑掉，而人的投資是最不穩(wěn)定、風險最大的，一旦跑掉，那前期的投資豈不是全白花了嗎？非國有企業(yè)在人才培訓上或多或少都存在一些短期行為，看重眼前收益，功利性太強，對于培育人才卻缺乏信心，既擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務，造成對于人力資源的投入（精力和財力）很不夠?！　≌`區(qū)二：對培訓定位認識不清，致使培訓與企業(yè)長期發(fā)展脫節(jié)，培訓并沒有真正為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略做出貢獻；國內許多企業(yè)的培訓往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學性。在人才培訓上許多企業(yè)缺乏培訓前的調查和規(guī)劃，使得培訓目標與崗位聯(lián)系不足，與員工工作績效提高聯(lián)系不足，與員工個人發(fā)展聯(lián)系不足。有的企業(yè)只對某一層級的員工培訓，層級與層級之間的知識、技能與態(tài)度脫節(jié)?！　≌`區(qū)三：培訓只是走過場，重形式，輕效果。有的企業(yè)認為培訓是一種福利，忽視員工參加培訓的義務性，造成員工漠視培訓，想?yún)⒓泳蛥⒓?。培訓目標并沒有與崗位相聯(lián)系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系。培訓并未與員工個人發(fā)展相聯(lián)系。

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