中層領(lǐng)導(dǎo)實務(wù)管理細(xì)節(jié)全書

內(nèi)容概要

有人這樣評價中層領(lǐng)導(dǎo)；“企業(yè)中中層領(lǐng)導(dǎo)有三類：一流的中層領(lǐng)導(dǎo)，把自己當(dāng)做棟梁，是公司的中流砥柱，主動擔(dān)起公司的重任；二流的中層領(lǐng)導(dǎo)，把自己當(dāng)做夾心餅，被動地完成任務(wù)；三流的中層領(lǐng)導(dǎo)，處處埋怨，只會發(fā)牢騷，最終一事無成。”    中層領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的中堅力量，兼有管理者和被管理者的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織上完成上級交付的各項任務(wù)的同時，也在做著管理下屬的工作；另一方面，作為管理者，在幫助下屬完成本部門工作任務(wù)的同時，也在接受著上級的管理。中層領(lǐng)導(dǎo)這種雙重身份使得中層領(lǐng)導(dǎo)處在企業(yè)組織里最活躍、最不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)中。那么，作為一個中層領(lǐng)導(dǎo)怎樣才能在“上擠下壓”式的復(fù)雜環(huán)境中游刃有余地進(jìn)行工作，把自己打造成一流的中層領(lǐng)導(dǎo)呢？    想要成為一流的中層領(lǐng)導(dǎo)，首要條件就是需要具有責(zé)任心。“責(zé)任心鑄造高品質(zhì)”這是一句很普通的廣告語，但它卻道出了只有具有強(qiáng)烈的責(zé)任感、不敷衍、不推卸責(zé)任的中層管理者才會成為一個企業(yè)的頂梁柱。當(dāng)你的下屬犯錯的時候，如果中層領(lǐng)導(dǎo)能勇敢地承擔(dān)自己的責(zé)任，視責(zé)任如生命，對集體負(fù)責(zé)、對工作負(fù)責(zé)，對上級和下屬負(fù)責(zé)，那么你就向著成為一流的中層領(lǐng)導(dǎo)邁出了重要的第一步。    其次，想要成為一名一流的中層領(lǐng)導(dǎo)，也要學(xué)會溝通。溝通是一種能力，也是中層領(lǐng)導(dǎo)在日常工作管理中處理好人際關(guān)系必備的技巧。溝通要有目的，需要拿捏分寸，講究方法。如果作為中層領(lǐng)導(dǎo)在同上司溝通時認(rèn)真的傾聽，講究原則，并善于適當(dāng)?shù)陌l(fā)表自己的見解；與下屬溝通時能及時地發(fā)現(xiàn)問題，接受不同意見，懂得體會，并大度包容部下的抱怨，那么，你已經(jīng)在成為一流的中層領(lǐng)導(dǎo)前進(jìn)了重要的一步。    其三，想要成為一名一流的中層領(lǐng)導(dǎo)，就要懂得犧牲，學(xué)會舍小利保大利。能做到中層，都是很有才華的人，有才華的人多半都有強(qiáng)烈的個人風(fēng)格。正是這種個人風(fēng)格使得我們的管理多姿多彩，生機(jī)勃勃。但世界上沒有完全的自由，對于一個公司來說，中層領(lǐng)導(dǎo)只是其中一部分，一切都要按照公司的計劃走。所處位置的不同，決定一個人思考的角度不同，高層領(lǐng)導(dǎo)是從公司整個發(fā)展來考慮，是總體把握；而一個中層領(lǐng)導(dǎo)只具體分管一項，所考慮的角度更多的是從自身這個部門，是局部把握。兩者不可能在各個細(xì)節(jié)上永遠(yuǎn)保持一致，在這個時候，就要求中層領(lǐng)導(dǎo)在一定范圍內(nèi)要放棄自己的個性，改變自己的想法，接受高層領(lǐng)導(dǎo)的安排，就如我們要求員工必要時放棄個人利益來服從公司整體利益一樣。公司的利益最大化才是追求的最終目標(biāo)，而不是局部的利益最大。    最后，想要成為一流的中層領(lǐng)導(dǎo)，就要擁有歸零心態(tài)，善于從自己的錯誤中反省，善于從別人的錯誤中反省，借鑒別人的優(yōu)點，抽出固定的時間反省?！皹s譽(yù)就像玩具，只能玩玩而已，絕不能永遠(yuǎn)守住它，否則將一事無成”。成為一名負(fù)責(zé)任的管理者，頑石成“佛”的過程，就是不斷超越自己，不斷超越“敲打”，不斷成功的過程。    能夠站在中層位置的人，毫無疑問都是十分優(yōu)秀的。但即使這樣，我們的中層領(lǐng)導(dǎo)還是需要面臨著同一個問題，那就是——超越你的優(yōu)秀！因為沒人能夠原地踏步，將已有的優(yōu)秀固守一輩子，今天優(yōu)秀，并不意味著明天還優(yōu)秀。優(yōu)秀只有在不斷超越中才能保持。因此只有調(diào)整自己的心態(tài)，勇于將已有的優(yōu)秀歸零，才能輕裝前進(jìn)，吸取更多的能量，獲得更大的發(fā)展！

書籍目錄

第1章  中層領(lǐng)導(dǎo)的角色認(rèn)知與定位  1.1  了解中層領(lǐng)導(dǎo)作用的特殊性  1.2  認(rèn)清自我才能準(zhǔn)確定位  1.3  你因為什么原因而成為中層領(lǐng)導(dǎo)  1.4  熟知自己的部門才能運(yùn)籌帷幄  1.5  站穩(wěn)腳跟再尋發(fā)展  1.6  時刻提防避免成為下一個被淘汰者第2章  中層領(lǐng)導(dǎo)上任后關(guān)鍵的前60天  2.1  第一個10天：了解你的生存空間  2.2  第二個10天：研究你的客戶  2.3  第三個10天：組建你的隊伍  2.4  第四個10天：爭取首戰(zhàn)告捷  2.5  第五個10天：及早發(fā)現(xiàn)問題  2.6  第六個10天：從失敗中學(xué)習(xí)第3章  中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的職業(yè)素養(yǎng)  3.1  具有較強(qiáng)的管理能力  3.2  具有高超的溝通能力  3.3  必不可少的專業(yè)知識  3.4  有非常強(qiáng)的計劃實施能力  3.5  具有良好的職業(yè)道德  3.6  無可挑剔的職業(yè)習(xí)慣  3.7  踏實肯干的敬業(yè)精神  3.8  有較高的道德水準(zhǔn)  3.9  優(yōu)雅得體的儀表儀態(tài)  3.10  擁有必要的知識儲備第4章  精益求精提升執(zhí)行能力  4.1  認(rèn)清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖  4.2  為自己建造適合的組織結(jié)構(gòu)圖  4.3  學(xué)會用制度來管人  4.4  制定明確的工作標(biāo)準(zhǔn)  4.5  樹立自己必要的權(quán)威  4.6  讓下屬貫徹自己的意圖  4.7  確保下達(dá)合格的命令  4.8  讓下屬理解你的命令  4.9  監(jiān)督命令的被執(zhí)行  4.10不可縱容下屬  4.11  必要時可懲一儆百第5章  化解矛盾巧妙處理沖突  5.1  怎樣處理部門內(nèi)的矛盾  5.2  解決沖突時應(yīng)注意態(tài)度  5.3  如何有效杜絕部門內(nèi)謠言  5.4  在部門里建立良好的人際關(guān)系  5.5  怎樣處理下屬的牢騷  5.6  當(dāng)上司不道德的時候該怎么辦  5.7  當(dāng)上司批評你的下屬時怎么辦  5.8  怎樣面對員工背后對你的議論  5.9  如何化解員工對你的偏見  5.10  怎樣處理團(tuán)體間的矛盾第6章  運(yùn)籌帷幄掌握談判技巧  6.1  無處不在的談判  6.2  成為談判高手具備的條件  6.3  謹(jǐn)記談判的基本原則  6.4  掌握談判所具有的特點  6.5  如何與高層管理者進(jìn)行談判  6.6  如何與平級的同事進(jìn)行談判  6.7  如何與下屬進(jìn)行談判  6.8  如何與本單位外人員談判  6.9  中層領(lǐng)導(dǎo)必須具備的談判技巧  6.10  談判不能踏足的“雷區(qū)”第7章  不遺余力提高員工素質(zhì)  7.1  為什么要對員工進(jìn)行培訓(xùn)  7.2  怎樣確定企業(yè)人才應(yīng)具備的素質(zhì)  7.3  幫助新員工度過磨合期  7.4  培養(yǎng)員工的團(tuán)隊意識  7.5  培養(yǎng)員工的經(jīng)營觀念  7.6  培養(yǎng)員工的自信  7.7  培養(yǎng)員工的創(chuàng)造力  7.8  重視員工的身心健康  7.9  怎樣培養(yǎng)敢于幻想的員工第8章  細(xì)查明辨慧眼識英才  8.1  要善于發(fā)現(xiàn)人才  8.2  為自己的長遠(yuǎn)發(fā)展儲備人才  8.3  識辨人才也需講究方法  8.4  利用職務(wù)分析確定人才  8.5  從實踐觀察中辨別人才  8.6  用比照找出人才  8.7  堅持人才適用的原則  8.8  不可忽視心理素質(zhì)與工作態(tài)度第9章  掌握授權(quán)中的度與量  9.1  權(quán)利是要分配的  9.2  中層領(lǐng)導(dǎo)需要學(xué)會授權(quán)  9.3  消除授權(quán)后的心理障礙  9.4  授權(quán)的原則  9.5  誰的手中應(yīng)該握權(quán)  9.6  怎樣才能成功授權(quán)  9.7  授權(quán)時應(yīng)注意的問題  9.8  如何做到授權(quán)與控制相結(jié)合  9.9  注意防止越權(quán)行為的發(fā)生第10章  創(chuàng)建上下通暢的溝通機(jī)制  10.1  溝通是管理的濃縮  10.2  良好溝通確保有效的信息共享  10.3  找準(zhǔn)最佳溝通切入點  10.4  把握好溝通中的七個細(xì)節(jié)  10.5  溝通時需消除員工的緊張感  10.6  與員工交流時要循循善誘  10.7  耐心聆聽下屬的不同意見  10.8  妥善處理好員工的抱怨  10.9  行之有效的實用批評策略  10.10  善于與上司進(jìn)行有效溝通  10.11  注意與女性下屬溝通的藝術(shù)  10.12  不可忽視對離職員工的溝通第11章  與上司相處融洽贏得支持  11.1  全面認(rèn)清你的上司  11.2  準(zhǔn)確把握上司“關(guān)注”的對象  11.3  一定要與上司保持一致  11.4  仔細(xì)琢磨上司的“話外之音”  11.5  創(chuàng)造機(jī)會引起上司的注意  11.6  主動做別人不愿做的“苦差事”  11.7  想辦法展示自己的潛力  11.8  讓上司看見你的勤奮  11.9  留一點兒明顯的“瑕疵”讓上司挑  11.10  一定要學(xué)會自我推銷  11.11  妥善處理與上司的意見分歧  11.12  讓上司真切地體會到你的真心第12章  運(yùn)用績效考核正確評價下屬  12.1  中層領(lǐng)導(dǎo)在績效考核中的作用  12.2  績效考核應(yīng)該遵循的原則  12.3  績效考核的流程  12.4  常用的績效考核方法  12.5  如何制定關(guān)鍵績效指標(biāo)  12.6  360度績效考核的運(yùn)用  12.7  多角度、多渠道進(jìn)行考核  12.8  注意防止考核中出現(xiàn)偏差  12.9  績效考核反饋需要的技巧第13章  運(yùn)用激勵讓下屬盡快成長  13.1  激勵下屬有學(xué)問  13.2  采取行之有效的方式激勵下屬  13.3  對不同的人采取不同的激勵方式  13.4  激將法與反激將法的雙效運(yùn)用  13.5  激發(fā)下屬的主人翁精神  13.6  為下屬描繪正確的藍(lán)圖  13.7  讓下屬承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的工作  13.8  建立一種公平的獎勵機(jī)制  13.9  引導(dǎo)下屬進(jìn)行良性競爭  13.10  培植下屬自信心，提高部門業(yè)績  13.11  充分肯定下屬的工作成果  13.12  激勵計劃的宣傳與管理  13.13  激勵要適當(dāng)?shù)^不能過分  13.14  莫入激勵下屬的誤區(qū)第14章  把握機(jī)會成功晉升  14.1  為自己創(chuàng)造升遷的機(jī)會  14.2  抓住機(jī)遇為晉升做好準(zhǔn)備  14.3  表現(xiàn)你的創(chuàng)新精神  14.4  博取上司的好感  14.5  高層次的思考  14.6  適時變通圓滑處事  14.7  不斷調(diào)整自身的觀念  14.8  及時轉(zhuǎn)變“領(lǐng)薪人”的思想  14.9  要進(jìn)入公司核心業(yè)務(wù)  14.10  爭做公司的靈魂人物  14.11  保持英雄本色  14.12  不能做損害公司利益的事  14.13  不能損害上司的利益  14.14  如何要求上司給予升職和加薪第15章  避免踏入中層領(lǐng)導(dǎo)的管理誤區(qū)  15.1  工作布局缺乏細(xì)致周密  15.2  遇事好得意忘形  15.3  用自己的標(biāo)準(zhǔn)衡量下屬  15.4  隨意指使員工  15.5  只知道運(yùn)用懲罰手段對待員工  15.6  忽視了有“高層背景”的員工  15.7  經(jīng)常議論員工的私人問題  15.8  輕視地位卑微的員工  15.9  通過批評和威嚇來管人  15.10  忽視對新員工自我管理的培養(yǎng)  15.11  以平級的身份對待下屬參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　第1章 中層領(lǐng)導(dǎo)的角色認(rèn)知與定位　　1.1 了解中層領(lǐng)導(dǎo)作用的特殊性　　中層領(lǐng)導(dǎo)處于整個組織的中間位置，既是上級的下屬，又是下屬的上級；上級的指示需要傳達(dá)給下級，下級的需求也要反饋給上級；他不是高高在上的掌權(quán)者，也不是具體工作的實際操作者，而是保證整個組織能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)的過渡者。因此，中層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮的是一種承上啟下的鏈接作用。這種作用如果發(fā)揮得好，就是上級與下屬聯(lián)系的一座橋梁；發(fā)揮得不好，就是橫在上級與下屬之間的一堵墻。那么，中層領(lǐng)導(dǎo)如何才能讓自身的特殊作用得到應(yīng)有的發(fā)揮呢？　　1.努力成為上司的左膀右臂　　中層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)之一，就是準(zhǔn)確地傳達(dá)上司的指示。更重要的是，要當(dāng)好上司的參謀，對決策還沒有付諸實施之前，爭取能夠進(jìn)一步修改并完善它，彌補(bǔ)上司在思考過程中的一些欠缺，從而避免在決策實施的過程中可能會對組織造成的損失，真正成為上司的得力助手。　　2.盡力當(dāng)好團(tuán)隊的“帶頭人”　　“火車跑得快，全靠車頭帶?！敝袑宇I(lǐng)導(dǎo)常常是團(tuán)隊的直接領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊能否取得成績，很大程度上在于中層領(lǐng)導(dǎo)是否發(fā)揮了其應(yīng)有的作用。如果團(tuán)隊取得了成績，很可能功勞不在中層領(lǐng)導(dǎo)這兒，因為還有上司的英明決斷和下屬的勤奮努力；如果團(tuán)隊出了問題，別人就可能認(rèn)為是中層領(lǐng)導(dǎo)的主要責(zé)任了，覺得是中層領(lǐng)導(dǎo)沒有正確傳達(dá)上司的指示或領(lǐng)導(dǎo)無方，沒管好自己的下屬。所以，不管從哪方面說，中層領(lǐng)導(dǎo)都要當(dāng)好團(tuán)隊的“帶頭人”，發(fā)揮出作為中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的作用來。　　3.充分發(fā)揮上下級間的鏈接作用　　中層領(lǐng)導(dǎo)是上司的直接下屬，有什么問題上司自然會征詢中層領(lǐng)導(dǎo)的意見，對于下屬的不良現(xiàn)象也會敦促要求你解決；中層領(lǐng)導(dǎo)又是下屬的直接領(lǐng)導(dǎo)人，下屬對公司有什么不滿，自然也會直接反映給你。中層領(lǐng)導(dǎo)在兩者之間自然起到了一種鏈接作用：上司的指示經(jīng)由中層領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)給下屬，下屬的意見通過中層領(lǐng)導(dǎo)反饋給上司。正是因為中層領(lǐng)導(dǎo)的這種鏈接作用，上下層級關(guān)系才能夠順暢。　　4.有效發(fā)揮緩沖矛盾的作用　　中層領(lǐng)導(dǎo)在緩沖矛盾、避免矛盾雙方直接碰撞方面有著重要意義，因為經(jīng)由中層領(lǐng)導(dǎo)的介入，矛盾雙方可以較為冷靜地思考問題，做出符合理性的判斷。一般來說，中層領(lǐng)導(dǎo)是上司和下屬的直接接觸人，有什么問題雙方自然會找中層領(lǐng)導(dǎo)傾訴一番，而中層領(lǐng)導(dǎo)就可以在矛盾雙方直接“碰撞”之前，對其進(jìn)行說服工作，使他們的不良情緒得到宣泄甚至清除，從而維護(hù)整個組織的和睦與團(tuán)結(jié)?！　≈袑宇I(lǐng)導(dǎo)在維護(hù)整個組織有效運(yùn)行方面發(fā)揮著巨大的作用。作為中層領(lǐng)導(dǎo)，就要認(rèn)清自己的這種作用，并把這種作用很好地發(fā)揮出來，做一名優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)者?！　?.2認(rèn)清自我才能準(zhǔn)確定位　　“認(rèn)識自我”這句鐫刻在古希臘戴爾菲城那座神廟里唯一的碑銘，猶如一把千年不熄的火炬，表達(dá)了人類與生俱來的內(nèi)在要求和至高無上的思考命題。尼采曾說道：“聰明的人只要能認(rèn)識自己，便什么也不會失去?！薄　∪绻粋€中層領(lǐng)導(dǎo)者不了解自己，不知道自己的優(yōu)點和缺點，不知道自己要實現(xiàn)什么目標(biāo)和為什么要實現(xiàn)這個目標(biāo)，那他就不可能找準(zhǔn)自身定位，也不可能取得真正的成功。中層領(lǐng)導(dǎo)只有發(fā)揮自己的長處，克服缺點，這樣才能走穩(wěn)每一步。本尼斯曾經(jīng)提到過“華倫達(dá)因素”，作為中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時刻警醒?！　∪A倫達(dá)家族也許是世界上最偉大的高空雜技演員世家。20世紀(jì)70年代早期，70多歲的卡爾·華倫達(dá)曾說道：在他看來，生活如同走鋼絲，一切都是機(jī)會和挑戰(zhàn)。對此，人們贊嘆不已。他那種專心致志于目標(biāo)、任務(wù)和決策的能力令人欽佩?！　〉珟讉€月以后，在沒有安全網(wǎng)的情況下，華倫達(dá)在波多黎各的圣約安市的兩個高層建筑物之間進(jìn)行高空走鋼絲表演時，不幸墜落身亡。他在掉下時手中仍緊緊抓著平衡桿。他曾一再叮囑他的家庭成員不要把平衡桿扔下，以免砸到下面的人，他用自己的生命實踐了自己的話。后來，華倫達(dá)的夫人說，在她丈夫掉下來之前，她生平第一次看到，華倫達(dá)將注意力集中在墜落而不是在鋼絲行走上。他曾親自檢查了牽引繩，以前他從來沒有這樣做過?！　∨c從高空墜落前的華倫達(dá)一樣，現(xiàn)實生活中的一些中層領(lǐng)導(dǎo)似乎從未想過失敗。所謂的失敗，在他們眼里不過是一次失誤?！　≌J(rèn)清自我，熟知自己的技能，才能有效地加以利用。缺乏自我認(rèn)識的中層領(lǐng)導(dǎo)，不僅難以找到自己的位置，更會給組織造成極大的損害。無能的中層領(lǐng)導(dǎo)就像無能的醫(yī)生，可能使組織的問題惡化，使組織失去生命力。正確認(rèn)識自己是中層領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)成功的第一步，因為已經(jīng)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是從認(rèn)識自己開始邁向成功之路的?！　☆I(lǐng)導(dǎo)者絕不能自己欺騙自己，尤其不能撒有關(guān)自己的謊，他不僅要了解自己的優(yōu)點，而且也要了解自己的缺點、正視自己的短處并積極改進(jìn)。一位領(lǐng)導(dǎo)者說，如果他有什么管理技巧可言的話，那就是在最短的時間里犯盡可能多的錯誤，然后增強(qiáng)及時改正的能力。另外一個領(lǐng)導(dǎo)者則說，錯誤不過是做事的另一種方法。因為這些領(lǐng)導(dǎo)人能從失敗中尋找經(jīng)驗和教訓(xùn)，所以，失誤是走向成功的起點，而并不是真正意義上的失敗。　　古希臘人相信：人要想超越他人，就必須在自我和理念，或感覺和思維之間取得一種完美的平衡關(guān)系。自我和理念或感覺和思維都來自對整個世界的了解，都來自“對全部事實的具體研究”，而真正的了解必須通過自身全身心地投入才能獲得。約翰·加德納說過：“有才華是一回事，但是成功地發(fā)揮才華又是另一回事?！蹦敲矗鯓硬拍艹晒Φ匕l(fā)揮出自身才華呢？毫無疑問，這源于清晰的自我認(rèn)識基礎(chǔ)上的自我塑造和自我改變。因為只有這樣才能客觀全面地了解自己，才能充分地調(diào)動自己的積極性和全身心地投入，才能磨煉和提高自己的才能，才能確保自己是一個知深知淺的下屬和上司?！　?.3你因為什么原因而成為中層領(lǐng)導(dǎo)　　1.因背景而被升為中層領(lǐng)導(dǎo)　　“我竟然升職了？”不錯，這是真的。上司的任命還回蕩在耳邊，同事們的笑顏在你眼前晃動，但這樣卻更令你感覺頭暈。似乎臉燙得厲害，心跳個不停，你盡量抑制著自己的激動和興奮。卻掩飾不住驚慌和不知所措：因為你是因背景而被提升的?！　≌怯捎谀愕摹吧砗罂可健?，員工們才以特殊的眼光看你，并和你保持著一種很容易轉(zhuǎn)化為對立狀態(tài)的關(guān)系。假如你在工作中表現(xiàn)平庸卻常以自己不凡的后臺而自居，你就不足以服眾了?！　∫话阏f來，與上司或更高層上司有特殊關(guān)系的人，很容易受到同事或是下屬的嫉妒。如果經(jīng)常拿這個當(dāng)做資本來夸耀，更會遭到公憤?！　?yīng)該說具有特殊身份的人，尤應(yīng)慎于言行，不要夸耀自己的特殊身份，因為，即便你表現(xiàn)得同一般人，仍然會被另眼相看，何況處處以特殊身份自夸，而且行為不端，就更容易成為“眾矢之的”了。仔細(xì)想想這也是天經(jīng)地義的事。然而，一般有特殊背景的人在心理狀況上要好于其他　　人。本身優(yōu)越感會使你在為人做事方面更自信，更能發(fā)揮最佳水平，所以工作業(yè)績一般不會很差。當(dāng)你的上司提拔你時，請相信自己的能力，不要因為是由于背景關(guān)系而看低自己?！　∽鳛檫@樣一位中層領(lǐng)導(dǎo)，在與上司或下屬交往過程中最關(guān)鍵的就是不卑不亢，把握好尺度?！耙磺袉栴}首先都是人的問題”，這句話對任何一位中層領(lǐng)導(dǎo)來說都是千真萬確的真理。例如，正當(dāng)你準(zhǔn)備帶領(lǐng)員工們一鼓作氣、大干一番的時候，你卻發(fā)現(xiàn)情況和你預(yù)料的有所不同。員工們的熱情與工作表現(xiàn)不僅絲毫未被你的表率所感染，甚至還日漸衰竭了。漸漸地，你也感到組織中有一種抵制情緒將你與其他人隔離開來，你的要求總是被各種理由“駁回”，員工們對你的看法反應(yīng)也愈加消極?！　∫晃恢袑宇I(lǐng)導(dǎo)在公司組織交流中的角色是很難定義的，他既“需要有詩人一樣的豐富的情感世界，又要有經(jīng)濟(jì)人的理性智慧，他要有批評家的犀利，更要有將軍的大度與寬容”?！　∈聦嵣?，每當(dāng)形勢要求中層領(lǐng)導(dǎo)用交流、懇談的方式來沖破人們之間的隔閡，糾正彼此間的誤解，獲得心靈的溝通的同時，身為中層領(lǐng)導(dǎo)的你卻往往會躲進(jìn)了閉塞的辦公室中，又用一道門封閉了你與員工雙方的情感世界。有人做過一個形象的類比，說一個中層領(lǐng)導(dǎo)欣然投下百萬元的資本，可能不會感到任何壓力與緊張，而在與員工面對面的直接對話與交流中，他卻會感到一種大難臨頭似的局促與不安?！　┱勈且环N藝術(shù)，它是人與人彼此間心的交流。一位成功的中層領(lǐng)導(dǎo)總會真正用心去理解自己的所有的員工，用行動去說明自己能勝任這個工作，才能獲得員工們普遍的理解，才能真正改善你們之間的關(guān)系?！　?.因工作績效及貢獻(xiàn)而被升為中層領(lǐng)導(dǎo)　　你已經(jīng)在那個職位上停留了許多年，而且好像會永久被“曬”在那兒了。正當(dāng)你心灰意冷準(zhǔn)備跳槽之時，上司終于加重了你肩上的擔(dān)子，當(dāng)然你很清楚你的升職是一向兢兢業(yè)業(yè)地工作的必然回報?！　〈藭r樹立新形象是無可置疑的。盡管你對公司、你工作的部門及你的員工了如指掌，但今天的情況完全不同于以往。人們會以不同的眼光來看待你，以不同的方式與你交談，而你先前的同事們也會睜大眼睛等著看你的變化。不錯，你確實需要改變。不然的話，你就無法著手開始你的工作。你也許已經(jīng)不能再對你上司說三道四，不能再與眾人打打鬧鬧，也不能和那些以前曾經(jīng)是同事、現(xiàn)在卻已成為你下屬的人一起分享一些小秘密或吃一頓耗時很長的午餐了。你們維持了多年的友誼關(guān)系已經(jīng)不再與以往一樣了。而在你可以直接影響到的那部分人中，也許會有一些是“政治投機(jī)者”。他們依靠你的有利地位，企圖利用友誼來達(dá)到他們的目的。于是，你就會聽到以下類似的請求：　　“你不介意我星期五請一天假吧，是吧，經(jīng)理老兄？”　　“哦，別太認(rèn)真了，讓我早點離開得了。別擺新中層領(lǐng)導(dǎo)的架子嘛！”　　這并不是個容易的選擇，但卻必須在一開始就做。你的員工會密切地注視你的一舉一動。現(xiàn)在你是中層領(lǐng)導(dǎo)了，就要在行為上表現(xiàn)得像個“人物”。當(dāng)然，這并不意味著要你裝腔作勢、故弄玄虛。即使在中層領(lǐng)導(dǎo)的位子上你也要以本來面目示人，矯揉造作只會徒增人們的反感而已。當(dāng)你不得不申訴、約束、降職甚至解雇那些以前是朋友的人們時，你就會發(fā)現(xiàn)，要保持一種輕松隨便或是親密無間的人際關(guān)系已是幾乎不可能的事?！　】偠灾闶侵袑宇I(lǐng)導(dǎo)。如果你想與大家保持“平等”的話，你也許會被喜歡，但絕不會受到尊敬。反之，如果你選擇接受那個你主宰一切的職位，也許你會失去那種融洽的同志之情，但若你是個公正的中層領(lǐng)導(dǎo)，你會贏得尊敬，當(dāng)然也會有朋友。　　當(dāng)你從一個老員工的位置上被提升后，仍沉溺于舊的行為模式中，而沒有抓緊時間樹立一個合適的新形象，那么你很快就會又同你的員工們處于_.個“完全平等”的位置上了，.辜負(fù)了上司的栽培不說，你會甘心嗎？　　3.因公司客觀需要而被升為中層領(lǐng)導(dǎo)　　作為一位由于公司客觀需要而被提升的中層領(lǐng)導(dǎo)，你必然會覺得自己各方面還沒準(zhǔn)備充分，或還不夠好到足以勝任工作，甚至擔(dān)心自己的不足最終會被人發(fā)現(xiàn)而不再被信任。往往當(dāng)別人覺得你升得太快的時候，就會產(chǎn)生上例中的抵觸情緒。生活中一些被忽視了的人常會認(rèn)為，別人的升職不是因為他干得出色而是因為他運(yùn)用了某些不正當(dāng)?shù)氖侄危胚_(dá)到目的的。這類想法通常具有安慰性，“人的天性就是要先保護(hù)自我”?！鞍参俊币彩且环N心理上的自我保護(hù)，所以應(yīng)對這種態(tài)度表示理解，但同時你也會遇到一些難對付的人。他們也許會挑釁你的權(quán)威，甚至也有可能搞些小陰謀來為難你。實際上沒有必要對這種敵對行動感到過度的壓力和緊張。否則不僅你的員工，即使你自己也會真的認(rèn)為你沒有勝任工作的能力?！　∧敲?，你又應(yīng)該如何處理下屬這種不滿的情緒呢？　?。?）要確定一個基本觀念，員工的意見有時并不一定是正確的。人在優(yōu)厚的條件下總會顯得貪得無厭，當(dāng)一個需求獲得滿足后，另一個需求就會跟著出現(xiàn)。如此不斷循環(huán)，永不休止。因此，對員工的要求，你是無法做到一一滿足的。不滿的滋生，多數(shù)是因員工情緒不穩(wěn)定，以及與上司無法正式的溝通，而與公司產(chǎn)生糾紛。所以最好的辦法是穩(wěn)定員工的情緒，尋找并解決其產(chǎn)生的原因，聆聽他們的意見，以及在可能的范圍內(nèi)滿足他們的需求。　?。?）需要提醒你注意一個問題：你如何看待你自己。如果你認(rèn)為自己能力不足，太年輕、毫無經(jīng)驗，那么你就真的會以一副什么都不懂的無助的面目出現(xiàn)。無須等到你自己認(rèn)為已明白了所有的問題、掌握了所有的技術(shù)及做完了所有的研究那一天才開始行動。你得從第一天起就開始樹立你的權(quán)威，明白了這一點，相信你就會更自信地開始你的中層領(lǐng)導(dǎo)工作了！　　4.因其他部門的原因而被升為中層領(lǐng)導(dǎo)　　當(dāng)你被提拔到別的部門做中層領(lǐng)導(dǎo)，總會遇到不適應(yīng)新部門情況等類似的問題。你是老手，但同時也是新來者。盡管你了解你的公司，但對即將和你共事的人卻只有模糊的印象。也許你會更愿意沿襲原來的那種方式做事，但那種方式也許不適合這個新部門。接手一個新位置，要想合理地處理每件事都有賴于你與新環(huán)境達(dá)成共識，事情的關(guān)鍵就在于你和員工間的關(guān)系。正如你視工作的對象不同而變化一樣，你的員工也會視他們的上司不同來決定不同的工作態(tài)度?！　∫话銇碚f，你的員工們更樂于見到不變的工作模式（在這種狀況下，他們因熟悉而覺得有安全感），你也有一種要保持舊習(xí)慣的要求。仔細(xì)觀察、了解和熟悉一下你的新工作環(huán)境和新職位，是解決這種矛盾的前提?！　囊粋€部門換到另一個部門，意味著你得從頭學(xué)那些標(biāo)準(zhǔn)。別以為你已經(jīng)摸透了你的新部門的情況，仔細(xì)觀察一下誰干什么工作、怎么干的、什么時候干的、結(jié)果如何以及為誰所干等情況。查明以前的領(lǐng)導(dǎo)是什么類型的、他（她）的工作方式以及他（她）的工作是否讓員工滿意。如果前任的工作沒有效率或不受歡迎，你的下屬對你也許有不切實際的高期望值，除非你幫助他們把這期望調(diào)整到合理的高度，不然的話，你和員工都會面對嚴(yán)重的失望甚至失敗。如果先前的領(lǐng)導(dǎo)極受愛戴，且現(xiàn)在仍讓人懷念，那么你肩上的擔(dān)子可就重了，因為你被期望著去實行他的工作模式，而這卻是永遠(yuǎn)不可能的?！　〉徽撃愕木硾r如何，你要通過與部門里的每一個人直接交談去了解所需要知道的每一件事。明智的領(lǐng)導(dǎo)不會依靠道聽途說或第二手材料來判斷，這樣你已經(jīng)把你的初來乍到、對情況一無所知這一點當(dāng)做了一項有利工具來加以利用。你得樂于采納一些員工的建議來幫助工作，而不應(yīng)老用你自己的那一套，或者你應(yīng)該在這兩者之間找一種折中的方案。值得指出的是，在你決定了怎么做之后，與你的上司商量一下，以確保得到他的支持，這永遠(yuǎn)不失為一個好主意?！　τ趶氖滦鹿ぷ鳎阕詈媚懿捎眯聵?gòu)想、新方法。你應(yīng)該考慮以下幾點：　?。?）找出工作目標(biāo)。完成此項工作，可以獲得怎樣的收益？如何以最迅速的方法來處理？哪些地方需要尤其注意？……像這些細(xì)節(jié)都要留心?！　。?）找出可能失敗的原因。將可能發(fā)生的問題一一加以分析，以謀求解決的方法?！　。?）將處理方式逐項列出。需花經(jīng)費(fèi)、時間、人力，委托他人還是自己處理？……然后決定最終處理方式。　　5.因潛在的能力和才干而被升做中層領(lǐng)導(dǎo)　　你最近被聘為中層領(lǐng)導(dǎo)。也許是因為這張大學(xué)文憑標(biāo)志著在某一特定領(lǐng)域里，你擁有一技之長，或是因為你身后的一長串輝煌的紀(jì)錄。但是，你對聘用你的那家公司一無所知，而且對你將要管理些什么樣的人也毫無概念。你順利進(jìn)入這家公司是因為你的專業(yè)知識和你上司對你能力的信任j毫無疑問，上司看中了你的潛力。這就要求你必須回報以相應(yīng)的成績：不是現(xiàn)在或明天，而是在相應(yīng)的時間里。別指望你自己或別人都會干得完美無缺，暫時先讓工作仍像先前那樣運(yùn)作吧?！　“⒘⒆隽撕脦啄甑牟少徶恚瑢Ψb這一行也頗有了解，但現(xiàn)在，他卻成了一家大型五金店的一個部門的中層領(lǐng)導(dǎo)。在那兒，要么就是在人多的時候為了使那些不耐煩的顧客滿意而忙得頭昏腦漲，要么就是閑著無事。阿立起初想要改變這一情況，但在權(quán)衡之后他決定等等再說?！　∷鰧α?！過了一段時間后，阿立發(fā)現(xiàn)售貨員們在有工作可干時總是很積極，而在空閑里，休息一會也可以松弛一下繃緊的神經(jīng)。這種工作時間分配是十分合理的?！　‘?dāng)你剛接受一份新工作或一個新職位時，你得像社會學(xué)家在一個完全陌生的國度里所做的那樣：學(xué)一學(xué)當(dāng)?shù)厝说淖鍪路绞?。正所謂人鄉(xiāng)隨俗，慢慢地你就會對他們的文化有所了解了。不要一切想當(dāng)然，要試著從他們的角度來看問題，真正地融入其中?！　∧阋⒁庥^察，記下你的所見所聞，列一張表，記錄員工們的工作內(nèi)容。列下你觀察到的行為模式：誰來得早？誰來得晚？氣氛友好嗎？工作是枯燥無味還是極具挑戰(zhàn)性？看一看有關(guān)人事變動頻率、缺勤率、病假及抱怨等方面的檔案記錄。你需要與你的員工們聊天，從而了解他們的長處和短處。不要急于做出結(jié)論或承諾，在你采取行動前先等等看?！　⌒碌闹袑宇I(lǐng)導(dǎo)總是急于展示他們的能力，因此總是早早地采取行動。不妨先告訴你的員工，你需要用一段時間來觀察和考慮你所見到的那些事。只有這樣做了之后，才能決定哪些事得改變，哪些照原樣進(jìn)行就行了。這樣，必然會使你得到下屬的信服和尊敬?！　≈档弥赋龅氖?，既然你的上司看中你的潛力而升了你的職，就必會相信你的能力，即便現(xiàn)在你的工作毫無進(jìn)展，要相信自己未來的日子也許會做得更出色，這也是在相信你的上司?！　?.4熟知自己的部門才能運(yùn)籌帷幄　　1.你的部門受誰領(lǐng)導(dǎo)　　“我想和你談?wù)劇F(xiàn)在就談?！鄙纤敬蟛阶哌M(jìn)你的辦公室?！　　霸趺?，出事了嗎？”你惶恐地站起身，忐忑不安地問道?！　　拔覄倓偛胖?，是總裁——而不是你告訴我的，你的人丟掉了公司給我們的廣告業(yè)務(wù)，因為他們總是不能及時履約。為什么我是最后一個得到消息的人？為什么我要從我的上司那兒才能得到消息？身為你的頂頭上司，我不僅應(yīng)該第一個被告知公司中止合同的消息，當(dāng)有其他問題出現(xiàn)的時候，我也應(yīng)該是最早知道的。你這是怎么啦？你想毀了整個公司嗎？”　　很顯然，作為一個中層領(lǐng)導(dǎo)，身處夾縫之中，你不清楚你的部門究竟受誰領(lǐng)導(dǎo)。正因如此，你無法讓上司了解情況，你的工作是解決問題，而不是讓上司對問題一無所知或了如指掌。組織生活的一條基本原則就是：“不要長期故意地向上司隱瞞情況”。不管你做了其他什么事，應(yīng)該一直讓上司知道對他會有影響的事件。不管這些事情是好是壞，討人歡心或讓人生氣，是你的錯或別人的錯。你知道一件事情會對你們所有人產(chǎn)生很大影響，卻讓上司蒙在鼓里，這幾乎是一個中層領(lǐng)導(dǎo)最大的過錯。　　在知道自己部門的直接領(lǐng)導(dǎo)者后，應(yīng)盡早花些時間，了解自己上司的風(fēng)格。

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