存貨管理最佳實務(wù)

內(nèi)容概要

　　本書包含了將近200條與存貨管理各階段相關(guān)的最佳實務(wù)，包括存貨采購、存貨接收、存儲、揀選和運輸。另外，與存貨相關(guān)各個特定職能領(lǐng)域所包含的最佳實務(wù)，作者分別在存貨生產(chǎn)、交易處理、存貨計劃、倉庫布局、成本核算以及物種清單等章節(jié)中進(jìn)行了介紹。本書的附錄部分對文中列舉的大量實務(wù)作了總結(jié)，以方便讀者學(xué)習(xí)掌握。與存貨相關(guān)的具體術(shù)語，在術(shù)語表中也作了專門的解釋?？傊?，本書對改進(jìn)存貨管理會起到立竿見影的效果。

作者簡介

　　史蒂文·M·布拉格擁有多項資格認(rèn)證，包括注冊會計師（CPA）、注冊管理會計師（cMA）、注冊內(nèi)部審計師（CIA）、注冊生產(chǎn)及庫存管理師（PIM），曾經(jīng)做過四家公司的首席財務(wù)官或總會計師，同時還擔(dān)任過安永會計師事務(wù)所的咨詢經(jīng)理和德勤會計師事務(wù)所的審計師。他在本特利學(xué)院（Bentley college）獲得財務(wù)學(xué)碩士學(xué)位，從百森商學(xué)院（Babson College）獲得MBA學(xué)位，從緬因大學(xué)（university of Maine）獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。他是科羅拉多登山俱樂部的連任主席，是一個狂熱的登山運動和山地自行車運動的愛好者，還是一名注冊潛水師。布拉格先生現(xiàn)定居于美國科羅拉多州。

書籍目錄

第1章如何成功實施最佳實務(wù)最優(yōu)實施環(huán)境最佳實務(wù)的實施如何“復(fù)制”最佳實務(wù)最佳實務(wù)失敗的原因總　結(jié)第2章存貨采購讓供應(yīng)商參與新產(chǎn)品的設(shè)計避免使用價格昂貴或難以購買的部件縮短訂貨至交貨時間，減少安全庫存買斷供應(yīng)商的生產(chǎn)能力加速公司內(nèi)部信息流動，減少安全庫存選擇臨近供應(yīng)商訂貨取消日常采購的審批程序基于物資需求計劃進(jìn)行采購對比未結(jié)訂單與當(dāng)前需求鎖定短期生產(chǎn)計劃直接連接客戶的存貨計劃系統(tǒng)小批量訂貨安排分批交貨安排分階段交貨實行滾動采購采用即時訂貨的方式實行零存貨采購指定重要供應(yīng)商作為主導(dǎo)供應(yīng)商單一供應(yīng)商的優(yōu)勢建立供應(yīng)商評級系統(tǒng)建立長期伙伴關(guān)系，保證戰(zhàn)略性物資的供應(yīng)將原材料的所有權(quán)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商減少產(chǎn)品設(shè)計變化對預(yù)購物資的影響第3章存貨接收和運輸拒絕接收計劃外貨物獲取發(fā)貨通知書接貨時直接將收貨信息輸入計算機(jī)系統(tǒng)自動收集收發(fā)貨物的體積和重量信息按客戶訂購量對收到的貨物重新打包貨物收到后立即進(jìn)行歸整按不同的整貨區(qū)集結(jié)貨物取消貨物接收部門將運輸和接貨部門安排在一起合理分配拖車作業(yè)區(qū)以減少拖車移動距離要求供貨商用特殊貨車將貨物直接運送到生產(chǎn)車間利用可往返的帶輪貨柜運送貨物運貨時使用充氣袋作襯墊與嚴(yán)格按要求履行托運義務(wù)的托運人合作讓交貨人員遞送發(fā)票根據(jù)收貨確認(rèn)信息付款向收款人員提供未結(jié)訂單的信息第4章存貨儲存由供應(yīng)商直接向采購商的客戶發(fā)貨越庫作業(yè)將部分存貨放在生產(chǎn)車間利用臨時存儲地應(yīng)對需求高峰給每個倉位設(shè)定一個惟一的位置編碼減少同種貨物使用的貨柜數(shù)量給量大的物資分配固定的存儲位置單獨存放歸客戶所有的存貨為重要客戶分配一個單獨的存儲區(qū)按照ABC分類法將存貨分開儲存將高揀取率的存貨儲存在訂單履行區(qū)調(diào)整貨箱高度以適合貨架的存儲空間調(diào)整貨箱寬度或堆疊數(shù)量，防止貨箱外懸和損壞將貨物的運入和運出作業(yè)結(jié)合起來根據(jù)貨物體積和揀取率采用不同的儲存機(jī)制使用組合貨柜儲存數(shù)量較少的存貨使用旋轉(zhuǎn)料架提高揀貨效率使用移動貨架系統(tǒng)使用多層手工揀貨貨架，增加儲存空間使用重力式流動貨架實現(xiàn)貨物的先進(jìn)先出使用托盤式流動貨架實現(xiàn)貨物的先進(jìn)先出使用雙層深式貨架或托盤堆疊的方法以儲放大量單品使用后推式貨架儲放大量托盤拆除儲存較輕貨物的貨架后面的交叉支架第5章存貨揀取將訂購單一產(chǎn)品的訂單歸整在一起，按產(chǎn)品儲存位置揀貨使用一人一單的方法處理緊急訂單手工系統(tǒng)下依據(jù)原始訂單進(jìn)行揀貨建立轉(zhuǎn)送提取區(qū)匯總一組訂單實行波次揀貨采用分區(qū)揀貨法整合所有訂單的揀貨工作分區(qū)揀貨的同時進(jìn)行訂單推進(jìn)利用聲控系統(tǒng)記錄揀取量小的揀貨信息使用電子標(biāo)簽揀貨系統(tǒng)記錄揀取量大的揀貨信息使用便攜式計量儀揀取小型零部件使用可以放置多個貨柜的推車揀貨將成套存貨儲存在堆集箱里使用標(biāo)準(zhǔn)貨柜轉(zhuǎn)移、存儲和清點存貨用滿載的貨柜輸送物料避免揀貨和補貨工作同時進(jìn)行定期調(diào)整倉位實現(xiàn)存儲最優(yōu)化第6章影響存貨的生產(chǎn)問題取消引起生產(chǎn)過剩的激勵機(jī)制統(tǒng)一公司所有生產(chǎn)車間的輪班次數(shù)物料出錯時，允許生產(chǎn)工人和供應(yīng)商直接聯(lián)絡(luò)投資購買低產(chǎn)能的小型機(jī)器而非高產(chǎn)能的大型機(jī)器從單一供應(yīng)商那里采購機(jī)器設(shè)備始終使用同一機(jī)器生產(chǎn)同一種產(chǎn)品在緊鄰的下游工作站完成質(zhì)量檢驗加強(qiáng)設(shè)備的定期維護(hù)將一些設(shè)備的維護(hù)工作轉(zhuǎn)交給生產(chǎn)工人提前做好主要維修工作的計劃用傳送裝置代替通道來輸送貨物安排小批量生產(chǎn)采用訂貨生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)，避免存貨過?？s小貨箱容量減少設(shè)備改裝次數(shù)縮短生產(chǎn)周期使用曲線型裝配線代替直線型裝配線縮短裝配線采用單元式生產(chǎn)方式將單元式工作間布置在存貨儲存區(qū)域附近將工作間的存貨放置在設(shè)備和通道之間第7章存貨信息記錄減少存儲信息的數(shù)據(jù)元素使用條形碼記錄存貨處理信息利用無線電通訊系統(tǒng)記錄存貨信息利用無線射頻識別系統(tǒng)跟蹤存貨杜絕使用紙張文件記錄存貨信息利用看板系統(tǒng)拉動生產(chǎn)清除所有積壓的記錄工作確保收貨信息即時輸入計算機(jī)系統(tǒng)讓客戶依據(jù)產(chǎn)品編號下單審計所有的存貨記錄將已記錄的存貨信息與現(xiàn)有存貨進(jìn)行比較存貨余額一旦出現(xiàn)負(fù)值，立即展開調(diào)查用循環(huán)盤點代替實際盤點提高實際盤點的效率安裝倉庫管理系統(tǒng)第8章存貨計劃和管理引入物料管理人員參與設(shè)計新產(chǎn)品減少備選產(chǎn)品的數(shù)量減少產(chǎn)品種類設(shè)計耐性較小的產(chǎn)品設(shè)計更改方案需要通過正式的檢查和批準(zhǔn)對產(chǎn)品家族預(yù)測需求存貨計劃責(zé)任集中化盡可能地推后訂單切入點使用物資需求計劃系統(tǒng)確定訂購批量、安全庫存和交貨時間在需求波動期調(diào)整安全庫存取消催單行為開發(fā)一種產(chǎn)品替代機(jī)制分析客服水平與存貨政策的關(guān)系集中精力降低高使用率的存貨水平為倉庫外的存貨創(chuàng)建視檢系統(tǒng)將部門存貨返回倉庫安裝分銷需求計劃系統(tǒng)由區(qū)域倉庫分配銷售不暢的產(chǎn)品針對某些產(chǎn)品采用單一倉庫存儲、隔夜交付的方法使用份額分析法向各區(qū)域倉庫分配存貨定期改進(jìn)倉庫網(wǎng)絡(luò)組建物料核定機(jī)構(gòu)利用實際盤點后留下的盤點卡辨別陳廢存貨儲備一些可用于服務(wù)和維修的陳廢存貨控制產(chǎn)品貨架期，避免產(chǎn)品過期制定陳廢存貨處理預(yù)算將過剩存貨成批出售給廢品回收商通過服務(wù)部門出售過剩存貨外購倉儲服務(wù)第9章倉庫布局綜合考慮成本外的其他因素來建造倉庫按“U”型組織倉庫物流倉庫分區(qū)倉庫垂直空間利用最大化精心布置倉庫的垂直空間以方便人工揀貨圍繞倉庫支柱布置貨架為人工理貨和揀貨的區(qū)域設(shè)計較窄的通道避免在墻邊開設(shè)通道使用自動存儲和檢索系統(tǒng)使用車輛自動導(dǎo)向系統(tǒng)使用傳送裝置減少員工的移動時間避免倉庫的自動化水平過高取消驗貨區(qū)擴(kuò)大收貨區(qū)為供應(yīng)商可能使用的最大貨車設(shè)計即時作業(yè)區(qū)鎖緊倉庫房門為實現(xiàn)倉庫空間利用率最大化制定計劃消除倉庫第10章成本核算取消對采購價格差異的跟蹤調(diào)查取消跟蹤核算在產(chǎn)品存貨取消生產(chǎn)領(lǐng)域的廢料報告將所有存貨支出計入費用在成本核算體系中區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)根據(jù)占地面積分配管理費用廢除按產(chǎn)量計算內(nèi)部利潤的做法基于抵岸成本而非供應(yīng)商報價作出采購決策在產(chǎn)品成本報告中列出所有與產(chǎn)品有關(guān)的支出采用作業(yè)成本法確定存貨的成本將員工管理費用歸入各生產(chǎn)分部使用目標(biāo)成本法改變成本分析工作的重點統(tǒng)一計量單位，禁止隨意改變調(diào)查成本變動趨勢審查廢料水平修改傳統(tǒng)的成本核算報告審核產(chǎn)品的計劃工時制定陳廢存貨審查計劃第11章物料單審核物料單審核產(chǎn)品構(gòu)造根據(jù)實際的廢料水平修改物料單因臨時性替代修改物料單消除同一物料編號不同的現(xiàn)象零部件標(biāo)準(zhǔn)化審核回倉的存貨使用物料單找出因產(chǎn)品撤回而導(dǎo)致的報廢存貨識別產(chǎn)品主文件中呆滯的存貨第12章存貨政策和執(zhí)行程序制作政策和程序手冊培訓(xùn)倉儲和會計人員使用存貨程序手冊對一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)進(jìn)行交叉培訓(xùn)利用公司內(nèi)部的培訓(xùn)隊伍開展培訓(xùn)第13章存貨管理績效的測量新部件在新產(chǎn)品中所占的百分比新產(chǎn)品中現(xiàn)有部件的比例物料單的準(zhǔn)確率物料主文件準(zhǔn)確率供應(yīng)商按時交貨率到貨數(shù)量準(zhǔn)確率批準(zhǔn)訂單的接貨率交貨期充分的訂單比例理貨作業(yè)的準(zhǔn)確率理貨作業(yè)的周期廢料比例平均揀貨時間組裝產(chǎn)品的揀貨準(zhǔn)確率平均揀貨成本每小時裝運的訂單項訂單裝運準(zhǔn)確率倉庫人員履行訂單的周期存貨可用率交貨承諾延長時日延期交貨的平均延長時間作業(yè)門利用率存貨記錄準(zhǔn)確率存貨周轉(zhuǎn)率倉位利用率存儲密度每平方英尺的存儲量單位存貨的儲存成本平均每個單品所需的托盤數(shù)量呆滯存貨、陳廢存貨和過剩存貨的變化率陳廢存貨比重儲存期超過某一標(biāo)準(zhǔn)的存貨比例可退貨的存貨比重附錄存貨管理最佳實務(wù)概覽詞匯表索　引

章節(jié)摘錄

　　公司準(zhǔn)備不充分。交流是最佳實務(wù)成功實施的關(guān)鍵。相反，缺乏交流不利于公司上下了解項目的進(jìn)展，從而滋生謠言，無形中給項目的執(zhí)行設(shè)置了障礙，降低了人們之間的合作意愿。要想避免此類問題，就需要就項目目的和可能對項目產(chǎn)生影響的因素進(jìn)行直接交流，交流不僅限于相關(guān)經(jīng)理之間，也在所有相關(guān)員工之間進(jìn)行，甚至擴(kuò)大到整個部門或公司層面?！　　T工不配合。員工拒絕合作，甚至處心積慮地搞破壞是導(dǎo)致最佳實務(wù)不能成功實施的另外一個原因。追根究底可能是員工對舊系統(tǒng)產(chǎn)生了依賴，排斥任何變動，或者與執(zhí)行團(tuán)隊中的某人性格不合。這些問題必須通過有效的溝通加以解決，而當(dāng)這名員工處在控制位置時，應(yīng)將其調(diào)離到不會對項目產(chǎn)生影響的崗位上。如果以上措施都不能解決問題，那么這個項目幾乎不可能成功?！　　た刂泣c缺失。控制任何項目最好的方法是定期召開總結(jié)會，以及在重大目標(biāo)實現(xiàn)時加開會議。召開會議的目的是為了交流項目的進(jìn)展情況，討論實施過程中出現(xiàn)的或預(yù)計會發(fā)生的一些問題，并決定如何有效解決和避免這些問題。如果不召開這些會議，那么意想不到的問題就會接連出現(xiàn)，或者現(xiàn)存的問題會急劇惡化。　　·資金不足。項目遇到以下兩種情況會被迫取消，一是成本嚴(yán)重超支，二是項目發(fā)起時沒有籌足資金。以上任何一種情況都會導(dǎo)致項目失敗。除了反復(fù)強(qiáng)調(diào)“不要超支”之外，避免資金不足的最好辦法是監(jiān)督項目的進(jìn)展，防止任何不尋常的大額支出?！　　げ邉澆蛔恪ｉ_展項目的關(guān)鍵是對其進(jìn)行策劃。一旦缺少計劃，就無法確定成本、所需員工人數(shù)及時間要求，也不能正式審查項目固有的風(fēng)險。沒有正式的策劃程序，項目很可能遇到障礙，無法及時完工，甚至出現(xiàn)停滯。相反，合理的策劃則使執(zhí)行過程順利進(jìn)行，項目經(jīng)理因此贏得良好的聲譽，更多的項目資金隨之源源而來?！　　と鄙俸笃谠u估。盡管后期評估并非項目成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)，但缺少它會導(dǎo)致后繼項目的失敗。例如，如果經(jīng)過后期評估發(fā)現(xiàn)項目雖然得以完成，但是該項目經(jīng)理的策劃技巧并不盡如人意，那么，在將來開展新的項目時，最好啟用策劃能力強(qiáng)的人去負(fù)責(zé)，這樣能夠增加項目成功的可能性。　　·經(jīng)理人缺乏成功的經(jīng)驗。如果某經(jīng)理有項目失敗的經(jīng)歷，那么他就很難再成功。沒有人會對他再次的努力抱有信心，況且，上司也不情愿把資金劃撥給沒有成功記錄的人使用。擺脫這一困境的最好辦法是委派一名有成功歷史的經(jīng)理去執(zhí)行項目。　　·項目完工未測試。項目執(zhí)行中存在一個很大的問題，即未對系統(tǒng)進(jìn)行　　充分測試就急于投入生產(chǎn)，尤其是那些龐雜的和涉及編程的項目，因為潛藏的漏洞可能會干擾或凍結(jié)系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。因為未進(jìn)行測試而遺漏了某個問題，從而導(dǎo)致整個系統(tǒng)的崩潰，僅從這一點，就可以看出公司在關(guān)鍵領(lǐng)域安裝一個全新系統(tǒng)是何等的危險。因此，有必要在項目計劃中為項目測試預(yù)留充足的時間?！　　と狈Ω邔庸芾碚叩闹С?。如果一個項目需要大量的資金支持或者多個部門的合作，那么得到高層的全力支持尤為關(guān)鍵。否則，不僅所需資金無法到位，而且任何持反對意見的部門都能輕易地牽制該項目的順利進(jìn)行。一種更普遍的情況是，項目根本沒有明確的支持者，沒有高層管理人員的推動，一個項目在匆忙推出后，會毫無結(jié)果地銷聲匿跡?！　　み^分依賴其他部門。一旦某個部門在最佳實務(wù)的實施中不可或缺，實施成功的可能性就急劇下降。如果涉及部門眾多，成功的可能性更微乎其微。原因在于其他部門的經(jīng)理并沒有同等的義務(wù)保證項目成功開展。此外，其他部門員工可能會影響該部門經(jīng)理幫助解決困難。同時，另一個問題是其他部門沒有充足的資金來完成分內(nèi)之事。例如，如果倉庫定期盤點庫存，就可以保證存貨數(shù)據(jù)的高度準(zhǔn)確，那么會計部門就省時省力，不用再盤點實物了。然而，如果倉庫沒有多余的工作人員去清點庫存，定期盤點的工作就沒有人執(zhí)行，會計部門就不得不親自進(jìn)行實物盤點，難怪會計部門強(qiáng)烈要求實施最佳實務(wù)。　　·短期內(nèi)頻繁變動。公司應(yīng)該盡量避免短期內(nèi)過多的變動。變化總是使人不安，尤其是大部分工作內(nèi)容發(fā)生變化時更是如此。如果員工的工作發(fā)生了根本的改變，這將直接導(dǎo)致他們抵制進(jìn)一步的變動，妨礙新項目的開展，造成工作進(jìn)展緩慢，極度不滿的員工甚至?xí)x職。解決這個問題的辦法是對項目的執(zhí)行和安撫員工這兩者進(jìn)行周詳?shù)挠媱潯Ｓ幸粋€最好的辦法既能不減緩項目的時間進(jìn)度又能實現(xiàn)變動的延遲，那就是在部門中輪流執(zhí)行各個項目，這樣就沒有一個職能機(jī)構(gòu)同時著手兩個項目了。

媒體關(guān)注與評論

　　我不知道史蒂文·M·布拉格是如何做到的，但他確實讓這本書趣味橫生，并提供了大量實用的信息。儀從這些實務(wù)中選擇一部分作為參考或付諸實踐，也會有效地改善存貨管理。對于那些與存貨打交道的管理人員或業(yè)務(wù)員工，我強(qiáng)烈地推薦這本書。　　——蓋爾·W·塞維爾　　注冊會計師瑪斯塞維爾有限責(zé)任公司總經(jīng)理

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    存貨管理最佳實務(wù) PDF格式下載

---