作業(yè)成本預算

內容概要

　　企業(yè)預算是對整個企業(yè)的運作做一個全盤的計劃，預算管理是較先進的現代企業(yè)管理方法，它同企業(yè)中的每一個人都有著或者直接或者間接的關系，特別是管理層。本書是“現代企業(yè)預算管理叢書”中的一冊，對作業(yè)成本預算以及特征成本都作了清晰的描述，并對大量實例和案例進行了研究。通過學習和研究這些實例，可以幫助你更全面地了解如何將這些理念應用到自己的企業(yè)中。
　　作業(yè)成本預算以及特征成本都是新的方法，而且在許多方面都帶有革命性的突破。本書對它們作了清晰的描述，目的是使其能得到更快地發(fā)展。全書包含大量實例和案例研究，目的是使用具體的方式，闡明各個要點。通過學習和研究這些實例，可以幫助你更全面地了解如何將這些理念應用到自己的企業(yè)中。

書籍目錄

第一部分概述
第1章價值驅動：預算與特征成本法的目標
1．1以價值創(chuàng)造為目標
1．2價值創(chuàng)造的方法
1．3公司強調價值創(chuàng)造的原因
1．4傳統(tǒng)的計劃和預算體制通常導致價值毀滅
1．5新的創(chuàng)造價值的預算和計劃方法
1．6使用作業(yè)成本預算和特征成本法的好處
第2章從傳統(tǒng)預算轉向作業(yè)成本預算和特征成本法
2．1傳統(tǒng)預算：為何在大多數組織都以失敗告終
2．2傳統(tǒng)預算簡述
2．3傳統(tǒng)預算的缺陷
2．4使用作業(yè)成本預算和特征成本法進行價值驅動的優(yōu)勢
2．5價值創(chuàng)造要求新的產能管理觀
2．6組織必須識別實際的和過剩的產能
2．7價值取決于價值鏈的同步性
2．8卓越需要客戶反饋來造就
2．9錯誤是用來學習而非譴責的
2．10關注特征
2．11將這些原則應用到作業(yè)成本預算中
第3章連接戰(zhàn)略和預算流程
3．1連接組織戰(zhàn)略
3．2確定組織目標
3．3將顧客需求轉化為戰(zhàn)略目標
3．4在確定組織戰(zhàn)略前設定現實的目標
3．5確定計劃指導方案
3．6設定業(yè)務流程目標的方法
3．7小結
第二部分作業(yè)成本預算基本原理
第4章將戰(zhàn)略轉化為流程和作業(yè)框架
4．1作業(yè)定義
4．2產出和產出指標
4．3資源
4．4成本的可追溯性
4．5業(yè)務流程一覽
4．6連接戰(zhàn)略和作業(yè)
4．7評估當前業(yè)績
4．8確定業(yè)績衡量指標
4．9業(yè)績衡量必須有預見性并與價值創(chuàng)造緊密相關
4．10確定業(yè)務流程和作業(yè)指標
4．1小結
第5章預測收入、產量和工作量
5．1引言
5．2預測收入和產量的考慮因素
5．3顧客統(tǒng)計和顧客需求
5．4顧客產品概念
5．5長期利潤和成本目標
5．6特征成本法：確定成本和利潤目標
5．7顧客需求驅動銷售價格和銷售數量目標
5．8確定工作量
5．9預測產品或服務直接相關作業(yè)的工作量
5．10分析作業(yè)清單
5．1l確定支持性作業(yè)的工作量
5．12確定特殊項目的工作量
5．13預測工作量
5．14利用當前作業(yè)分析預測工作量
第6章產能管理
6．1產能定義
6．2管理產能
6．3產能管理方法
6．4管理過剩產能
6．5小結
第7章特征成本法：作業(yè)成本預算概貌il
7．1引言
7．2

章節(jié)摘錄

　　在追求卓越的時候，組織必須考慮它的實際生產能力。實際生產能力把正常的預防性維修、升級、節(jié)假日等都納入考慮。在例2—6里，MuchoPlastic的實際生產能力是基于每周5天、每天三班的工作制。如果可行的話，其他組織可能會采用每周7天、每天三班的工作制。但是在這個例子里假設了每周5天工作日，因此，這種每周5天、每天三班工作制的實際生產能力就是　　3000張卡，所以這3000美元應該被分攤在這3000張卡上。這種做法的結果是每張卡的成本是1.00美元(3000美元除以3000張)，就像例2—6里面所說的那樣?！　∪绻疽悦繌埧?.00美元的成本只生產了2000張卡，那么就只產生了2 000美元的總成本。而公司實際是產生了3000美元的成本，那剩下的1000美元成本，也就是實際發(fā)生的3000美元固定成本和計算出來的2000美元固定成本之間的差，要怎么處理呢?這1000美元應該記入一個叫“過剩生產能力”的賬戶里。如果公司開始生產2400張卡時會怎樣呢?把2400張卡乘以1.00美元得到2400美元的總成本。過剩生產能力是600美元(實際發(fā)生的3000美元固定成本減去計算得到的2400美元)。因此，公司沒有使用那600美元生產能力所產生的優(yōu)勢?！　∧切┰瓉砜紤]固定和可變成本的人很快就會發(fā)現用使用中的和閑置的生產能力來衡量是一個更可靠的確定成本的方式。在很多情況下，組織沒有必要考慮成本是固定的或是可變的。這個例子里，Mucho Plastic必須意識到它們只啟用了它們部分的生產潛力(因為只工作了兩班)。如果它們在最大生產能力下生產(也就是工作三班，生產3000張卡)，那么它就可以把成本分攤在3000張卡上了?！　‘斀M織把過剩的生產能力揭示出來，那么管理者就可以很容易地發(fā)現這個問題，并且就可以制定出針對這個問題的更好的解決方案。比如，他們可以：　　·出售過剩的生產能力?　　·租賃這部分生產能力?　　·把其他地方的生產合并到這里?　　·把這部分時間和空間用到其他用途上?　　有些會計師會擔心如何為閑置的生產能力記賬。但是，更重要的問題卻是，如何管理生產能力?一旦這些問題被解決了，會計就可以找到一個更好的方法來分攤閑置的生產能力。用實際和過剩產能幫助進行擴張計劃?！　】焖僭鲩L的組織有時候會在一年內把它們的產量擴大30％到100％。這樣的組織必須考慮擴張。它們需要雇用更多的員工，買更多的辦公空間、設備和電腦。這些組織還需要考慮實際的和過剩的生產能力來幫助它們進行擴張計劃。它們必須了解在買人額外的生產能力時，其中只有一部分能被立即投入使用。因此，它們必須了解在擴張時，總成本、過剩生產能力和實際生產能力成本都會怎樣變化?！　≡诮裉靹?chuàng)造價值，在擴張前必須考慮下列問題：　　·這項作業(yè)是必需的嗎?　　·顧客會愿意花錢在它上面嗎?　　·當我們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造價值而執(zhí)行這項作業(yè)時，會不會有其他組織能做得更便宜更好?　　·我們現在的生產能力應該如何使用?　　·我們應該分析關于生產能力的哪些假設?P26-27

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