目標(biāo)成本管理

內(nèi)容概要

目標(biāo)成本管理不是單純的成本估計與成本控制體系，而是對成本與利潤的綜合戰(zhàn)略規(guī)劃過程。目標(biāo)成本管理始于產(chǎn)品生產(chǎn)開始之前，在產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)的早期便對成本進(jìn)行規(guī)劃，而不像傳統(tǒng)的成本管理方法那樣在成本實際發(fā)生之后再進(jìn)行控制。目標(biāo)成本管理的實施分為兩個階段：確立階段與達(dá)成階段。目標(biāo)成本由市場驅(qū)動，因此確立目標(biāo)成本需要綜合考慮顧客需求、競爭者情況以及行業(yè)通行的報酬率等；而目標(biāo)成本的實現(xiàn)則要求對成本目標(biāo)進(jìn)行分析，并將其分解到產(chǎn)品的零部件及相應(yīng)的團(tuán)隊或人員。目標(biāo)成本管理的實施要求組織對其內(nèi)外部關(guān)系進(jìn)行整合：在組織內(nèi)部，需要建立跨職能團(tuán)隊負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)，并對最終成本負(fù)責(zé)；在外部，不僅要關(guān)注顧客意見，還應(yīng)與價值鏈各成員如供應(yīng)商、經(jīng)銷商、回收商等建立長期合作關(guān)系，共同實現(xiàn)成本目標(biāo)。目標(biāo)成本管理的實施還需要信息與工具的支持，而獲取信息與相關(guān)工具需要投資。最后，目標(biāo)成本管理應(yīng)在整個組織中部署并最終制度化，這一過程必須得到技術(shù)、行為、文化與政治四個方面的通力配合。

書籍目錄

第1章　緒論　1.1　克萊斯勒的目標(biāo)成本管理　1.2　目標(biāo)成本規(guī)則　1.3　選擇本書的理由　1.4　本書概覽第2章　目標(biāo)成本管理基礎(chǔ)　2.1　本章重點(diǎn)　2.2　目標(biāo)成本管理：定義與關(guān)鍵原則　2.3　目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別　2.4　目標(biāo)成本管理的理論基礎(chǔ)　2.5　實踐啟示　2.6　本章小結(jié)第3章　目標(biāo)成本管理流程　3.1　本章重點(diǎn)　3.2　目標(biāo)成本管理實施的環(huán)境　3.3　目標(biāo)成本管理流程的階段　3.4　確立目標(biāo)成本　3.5　實現(xiàn)目標(biāo)成本　3.6　本章小結(jié)第4章　確定產(chǎn)品價格及利潤率　4.1　本章重點(diǎn)　4.2　目標(biāo)成本管理過程的確立階段　4.3　確定產(chǎn)品價格　4.4　確定目標(biāo)利潤率　4.5　本章小結(jié)第5章　從可允許目標(biāo)成本到可實現(xiàn)目標(biāo)成本　5.1　本章重點(diǎn)　5.2　成本分析綜述　5.3　計算總體成本差距　5.4　分解可允許目標(biāo)成本　5.5　設(shè)計團(tuán)隊的成本目標(biāo)　5.6　成本估計　5.7　處理未實現(xiàn)的成本目標(biāo)　5.8　本章小結(jié)第6章　將顧客需求納入目標(biāo)成本管理　6.1　本章重點(diǎn)　6.2　顧客意見與產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)　6.3　理解顧客需求　6.4　獲取顧客意見的方法　6.5　本章小結(jié)第7章　擴(kuò)展企業(yè)中的目標(biāo)成本管理　7.1　本章重點(diǎn)　7.2　擴(kuò)展的企業(yè)　7.3　目標(biāo)成本管理中的價值鏈參與者　7.4　價值鏈成員應(yīng)做的貢獻(xiàn)　7.5　供應(yīng)鏈管理　7.6　本章小結(jié)第8章　目標(biāo)成本管理的組織和參與者　8.1　本章重點(diǎn)　8.2　目標(biāo)成本管理參與者概述　8.3　對團(tuán)隊成員的期望　8.4　協(xié)調(diào)各個團(tuán)隊　8.5　發(fā)展跨職能的組織　8.6　流程管理者與高層管理者的職責(zé)　8.7　本章小結(jié)第9章　填補(bǔ)信息缺口　9.1　本章重點(diǎn)　9.2　信息需求概覽　9.3　投資于新信息　9.4　使數(shù)據(jù)易于獲得　9.5　信息的成本與收益　9.6　本章小結(jié)第10章　支持性工具與技術(shù)　10.1　本章重點(diǎn)　10.2　目標(biāo)成本管理的工具與技術(shù)　10.3　對核心工具的投資　10.4　本章小結(jié)第11章　目標(biāo)成本管理實例　11.1　Kitchenhelp公司　11.2　確立目標(biāo)成本　11.3　實現(xiàn)目標(biāo)成本　11.4　實現(xiàn)成本削減的途徑　11.5　本章小結(jié)第12章　目標(biāo)成本管理的部署　12.1　本章重點(diǎn)　12.2　目標(biāo)成本管理部署的概念模型　12.3　實施目標(biāo)成本管理的準(zhǔn)備　12.4　滿足技術(shù)與結(jié)構(gòu)要求　12.5　獲得期望的行為　12.6　建立支持性文化　12.7　迎接政治挑戰(zhàn)　12.8　回溯過去：全盤考慮　12.9　部署：從計劃到行動　12.10　本章小結(jié)附錄A　目標(biāo)成本管理過程圖示附錄B　與其他業(yè)務(wù)流程的關(guān)系附錄C　工具及流程的里程碑附錄D　目標(biāo)成本管理和遺留成本示例附錄E　部署工具示例術(shù)語表譯(編)者后記

章節(jié)摘錄

　　技術(shù)規(guī)劃　　技術(shù)規(guī)劃的目的在于評估技術(shù)的方向和企業(yè)核心技術(shù)競爭力。它估計未來的技術(shù)走向，以及該技術(shù)在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品中的運(yùn)用。技術(shù)檢查包括評估產(chǎn)品的推陳出新率，以及利用現(xiàn)有技術(shù)生產(chǎn)新產(chǎn)品。技術(shù)規(guī)劃與目標(biāo)成本管理在以下兩方面相關(guān)。首先，技術(shù)為公司創(chuàng)造了剛性的或者靈活的成本結(jié)構(gòu)。如果不需要大量一次性成本就能夠提高產(chǎn)量，成本結(jié)構(gòu)則較為靈活。獲得靈活成本結(jié)構(gòu)的一種方法是投資于那些可以持續(xù)引入的設(shè)備或者投資于多用途的設(shè)備。靈活性允許企業(yè)在產(chǎn)量波動的情況下實現(xiàn)目標(biāo)成本，因為過剩的生產(chǎn)能力可以用于其他用途。其次，技術(shù)規(guī)劃也用來估計產(chǎn)品生命周期。這一信息對長期利潤規(guī)劃必不可少，而長期利潤規(guī)劃又決定了目標(biāo)成本。　　產(chǎn)能規(guī)劃　　產(chǎn)能規(guī)劃是目標(biāo)成本管理的另一個主要內(nèi)容。在確立目標(biāo)成本的過程中，企業(yè)必須保證無論對現(xiàn)在還是未來，企業(yè)內(nèi)部或是價值鏈，其產(chǎn)能都可以利用。穩(wěn)健的產(chǎn)能規(guī)劃突出了可獲得的制造、營銷和物流能力。如果存在能力瓶頸，那么目標(biāo)成本就必須調(diào)整，或者提供為轉(zhuǎn)移過剩能力而采取的補(bǔ)救措施的成本。如果必須另外獲取能力，則會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生重要影響，因為能力成本通常是階梯函數(shù)。衡量剩余能力并了解其原因有助于持續(xù)的成本削減。它也有助于價值工程降低流程成本。考慮了整個價值鏈瓶頸的產(chǎn)品戰(zhàn)略從長期來看更加節(jié)省成本。可利用的閑置能力對于規(guī)劃新產(chǎn)品的推出非常有用。如果將來的產(chǎn)品可以使用現(xiàn)有的閑置能力，那么就不用增加建造或投資來擴(kuò)充生產(chǎn)能力。良好的生產(chǎn)能力信息對于合理的產(chǎn)品規(guī)劃與目標(biāo)成本管理至關(guān)重要?！　⊥顿Y規(guī)劃　　投資規(guī)劃對目標(biāo)成本管理的重要性體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，它清楚地說明了用于研發(fā)、新技術(shù)、新型生產(chǎn)工廠與設(shè)備以及為企業(yè)的產(chǎn)品組合提供培訓(xùn)和支持的費(fèi)用。這些因素決定了產(chǎn)品規(guī)劃和成本規(guī)劃的長期主要費(fèi)用。其次，投資規(guī)劃為減少設(shè)備和其他成本提供了惟一的機(jī)會，這類成本將企業(yè)鎖定于某種長期的成本結(jié)構(gòu)，從而限制了靈活性。投資規(guī)劃通過投資于靈活的、多用途的，并且可以資本化為企業(yè)核心競爭力的資產(chǎn)來極大地促進(jìn)了目標(biāo)成本管理。最后，投資分析可以幫助制定產(chǎn)品的目標(biāo)成本。用于投資計劃的回報額和回報率為設(shè)置目標(biāo)成本提供了關(guān)鍵的參數(shù)。用于評定投資合理性的投資回報率應(yīng)該與目標(biāo)成本等式中用來計算期望利潤率的投資回報率一致，即價格減去利潤等于成本?！　±麧櫤彤a(chǎn)品規(guī)劃　　利潤和產(chǎn)品規(guī)劃過程將市場利基的戰(zhàn)略選擇轉(zhuǎn)化為具體的長期產(chǎn)品和利潤規(guī)劃。它包括確定產(chǎn)品組合、產(chǎn)品生命周期、利潤率要求，并將利潤目標(biāo)分配到產(chǎn)品系列的各個產(chǎn)品中去。產(chǎn)品的初始定價策略也是利潤和產(chǎn)品規(guī)劃的一部分。在此過程中，新產(chǎn)品被概念化同時現(xiàn)有產(chǎn)品得到提升。所有這些都是在產(chǎn)品層的利潤規(guī)劃中共同進(jìn)行，從而得到各主要產(chǎn)品的可允許目標(biāo)成本?！　「偁幏治觥　Ω偁幥闆r的評估是戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。從目標(biāo)成本管理角度出發(fā)，競爭力評估聚焦于理解市場對競爭者所提供產(chǎn)品的認(rèn)知。同時，也試圖通過拆分競爭者的產(chǎn)品或反向工程來學(xué)習(xí)競爭對手。最后，競爭分析也致力于通過前景規(guī)劃和靈敏度分析來預(yù)測競爭者對公司產(chǎn)品及定價決策的反應(yīng)。　　顧客分析　　傾聽顧客的聲音是目標(biāo)成本管理中最重要的部分之一，包括理解顧客需求并將這些需求轉(zhuǎn)化為特定的產(chǎn)品組合。顧客分析這一過程有助于評估顧客對產(chǎn)品特性和功能所賦予的價值及相對重要性。它能夠幫助公司決定應(yīng)提供哪些產(chǎn)品特性與功能，以及這些特性和功能的價格和價值間的權(quán)衡關(guān)系。P192-193

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