有利于競爭的管制

內(nèi)容概要

　　鄧白氏公司是一家全球商業(yè)信息、工具和專業(yè)建議的供應商，但1999年未能實現(xiàn)預期收入和利潤，在這種情況下，Allan Z. Loren于2000年5月以董事會主席和首席執(zhí)行官身份加入了公司。在Loren的領(lǐng)導下，鄧白氏公司在五年后振興了品牌，提高了領(lǐng)導力并制定一系列有效的客戶解決方案。公司在過去的四年內(nèi)每年實現(xiàn)兩位數(shù)的利潤增長，而且公司市值在你年內(nèi)增長了3倍以上。Allan Z.Loren如何使鄧白氏公司扭虧為盈工迅速發(fā)展，詳情請參閱本輯文章《領(lǐng)導扭虧為盈——與鄧白氏公司董事會卞席的訪談》。自2005年開始，中國銀行業(yè)已經(jīng)進入了“WTO后過渡時期”，國內(nèi)外的銀行都為如07年的開放做著準備工作。隨著國外銀行機構(gòu)逐步進入中國的金融市場，那么中國的消費者將如何選擇？他們對銀行到底有何種期許？本輯金融服務方面的文章《中國消費者對銀行期許幾何？》的研究顯示，中國的客戶在尋求更好的服務……　　對于資本市場來說，蛋糕做大是否真如人們慣常認為的那么重要？政府如何才能制定更為有效和平衡的管理機制來規(guī)范交易行為？全球高管人員如何看增長與風險？怎樣更好地提高企業(yè)對企業(yè)的銷售業(yè)績？大型石油企業(yè)的未來在哪里？……本書為“2005麥肯錫高層管理論叢”中的一本，內(nèi)容涉及企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)金融、市場營銷、公共事業(yè)管理、汽車業(yè)、能源業(yè)、印度經(jīng)濟研究等，為你探詢200年度最熱點問題，分析入理，條理清晰，引人深思！

書籍目錄

Ⅰ戰(zhàn)略領(lǐng)導扭虧為盈——與鄧白氏公司董事會主席的訪談全球高管人員如何看增長與風險？Ⅱ金融服務中國消費者對銀行斯許幾何？Ⅲ企業(yè)金融規(guī)模對資本市場是否重要？Ⅳ市場營銷大力提升營銷投資回報率機會正向中國的中小型企業(yè)招手更好地提高企業(yè)對企業(yè)的銷售業(yè)績Ⅴ公共事業(yè)[封面文章]有利于競爭的管制Ⅵ經(jīng)濟研究步履維艱的印度金融體系Ⅶ汽車業(yè)減少汽車業(yè)的浪費Ⅷ能源業(yè)大型石油企業(yè)的未來在哪里？

章節(jié)摘錄

　　《論叢》：您在通過這種方式實施轉(zhuǎn)型的過程中面臨哪些挑戰(zhàn)？　　Allan Loren：戰(zhàn)略的各個組成部分都是一體化的，且大部分取決于公司文化的變革。例如，即使在初步制定戰(zhàn)略之前，我們最初所面臨的挑戰(zhàn)包括讓公司員工認識到我們能控制成本。當時公司內(nèi)部大家都認為公司的業(yè)務屬于高固定成本業(yè)務，因此很難對成本進行控制。這是當時我們的思維定勢，它讓公司陷于癱瘓的境地。　　要擺脫這種癱瘓的境地，關(guān)鍵是領(lǐng)導層應該認識到我們決定要做或放棄的工作會帶來哪些后果，作為公司的領(lǐng)導，我們必須對這些后果“負全責”。下面我將舉例說明這一原則是如何體現(xiàn)的。在我上任后不久，我和領(lǐng)導層開會討論增長業(yè)務的點子。大家提出了一些好的點子，但是每當我說：“好的，我們就這樣做吧”，有些領(lǐng)導就退縮并告訴我：“我們做不到，因為我們沒錢投資?！蔽?guī)状温牭竭@樣的言論后，我就回答他們：“如果你告訴我因為固定成本很高我們不能對公司投資，那么我們應該把公司賣了。如果我們不對公司進行投資，公司就不會增長和改善。公司的處境如果不改善則會惡化，因此現(xiàn)在一定要開始行動，而不是等到將來?！薄　]有人想聽這樣的話，但是這啟動了公司重構(gòu)的對話。它打破了公司應該故步自封的觀念。我們將面對不進行投資的后果。我們最終明確了節(jié)約的機會，然后把節(jié)約下來的錢用于業(yè)務再投資，終于在這個問題上取得 《論叢》：我們來討論一下戰(zhàn)略，就從財務靈活度開始。在您做出對哪些領(lǐng)域進行降低成本，以及將節(jié)約的資金進行再投資的決策時考慮哪些因素或原則？　　Allan Loren：大多數(shù)類似的轉(zhuǎn)型將會讓收益大量縮水。我們不能讓它發(fā)生。當我們拆分穆迪和鄧白氏時，我們實質(zhì)上創(chuàng)建了兩家公司。大家認為拆分的價值屬于穆迪?？紤]到我們當時的股票價格，您可以以10億美元的價格買下鄧白氏?！　∥覀兿Ｍ_保不會引起股東造反或在業(yè)務轉(zhuǎn)型時股價下跌，因為在為公司所有者實現(xiàn)真正的長期潛力之前你可能失去對公司的控制權(quán)。在我們公司業(yè)務中所節(jié)約的每個美金中，約有60美分用于再投資、20美分用于重組交易的成本、20美分支付給股東。我們做出上述解釋后，投資者將獲得的20美分作為股利看待，這一因素支撐了轉(zhuǎn)型過程中的每股收益?！　∷赃@20美分讓我們能夠獲得所需的每股收益并提高了股票價值。在過去的四年半中，我們的每股收益保持了持續(xù)增長。轉(zhuǎn)型開始時，我們宣稱能夠?qū)崿F(xiàn)10％的每股收益增長，但是我們每年實現(xiàn)了15％到18％甚至更高的增長幅度。我們將公司的市值從約l O億美元提高到超過40億美元?！　　墩搮病罚贺攧侦`活如何起作用？　　Allan Loren：我們的年度重構(gòu)目標大約在7000萬—8000萬美元?！　∈紫任覀儚娜菀咨鲜值捻椖咳胧郑狭舜罅柯毮懿⑾鳒p一些不符合戰(zhàn)略的項目。我們傳統(tǒng)的重組流程包括削減職能、標準化、整合、自動化以及外包或離岸。鄧白氏的差別在于我們持續(xù)進行重構(gòu)，因為我們相信幾乎所有的費用都可以進行重構(gòu)，也就是說，所有的費用都是靈活的。我們將每l美元中的60美分對業(yè)務進行再投資，這些業(yè)務今后可以再次進行重構(gòu)。這就是我們的循環(huán)?！　　?/pre>








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