職場(chǎng)是最好的商學(xué)院

前言

我與半數(shù)財(cái)富500強(qiáng)公司合作過(guò)，在全球范圍內(nèi)指導(dǎo)高層主管和企業(yè)家的25年中，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有趣的現(xiàn)象：沒(méi)有多少人為成功做好了準(zhǔn)備！他們會(huì)為失敗、失望、延誤甚至災(zāi)難做好準(zhǔn)備，但不一定會(huì)為在生活和工作中經(jīng)常出現(xiàn)的幸事和機(jī)遇做好準(zhǔn)備。因此，羅伯塔？馬圖森的作品和她與眾不同的管理上下級(jí)的方法對(duì)我很有吸引力。這本書(shū)的目的就是讓你轉(zhuǎn)換視角，從不同的角度看問(wèn)題，進(jìn)而解決它。本書(shū)正是為你準(zhǔn)備的！職場(chǎng)風(fēng)起云涌，既不是一時(shí)的狂熱、臨時(shí)的趨勢(shì)，也不是不可預(yù)知的經(jīng)濟(jì)的一個(gè)突出方面，它是新的常態(tài)。當(dāng)你審視你的事業(yè)時(shí)——它不只是你的“工作”，也不僅指你的“職位”——你要用360度全方位的視角來(lái)觀察，因?yàn)樵谌魏螘r(shí)候，你都有可能突然被推到另一個(gè)完全不同的領(lǐng)域。從你的一畝三分地里出來(lái)，你可能會(huì)頭昏眼花、不知所措；或者，你可以事先接受指導(dǎo)，做好迎接新職位、新職責(zé)和處理不同關(guān)系的準(zhǔn)備。職場(chǎng)中的人際關(guān)系也會(huì)同時(shí)發(fā)生改變——昨天的午餐伙伴，可能變成明天值得信賴(lài)的左右手，或者是令人討厭的毒藥員工。地面并非平坦無(wú)起伏，同樣，你的專(zhuān)業(yè)和事業(yè)領(lǐng)域也會(huì)有崎嶇。你會(huì)變動(dòng)，會(huì)調(diào)職，并需要在眾人之間周旋，但是影響你調(diào)整或改變的，并不是永恒不變的自然規(guī)律、量子力學(xué)和“暗物質(zhì)”。這取決于你為新情況和新的人際關(guān)系所做的準(zhǔn)備，以及你是否具有積極的責(zé)任感。職場(chǎng)與宇宙不同，突發(fā)的組織破產(chǎn)與毀滅性的失敗并不罕見(jiàn)。相反的是，這一狀況是日常生活的一部分。羅伯塔明智地將指導(dǎo)分為“對(duì)上”和“對(duì)下”兩部分。這樣，她就在一些方面提供了獨(dú)特而全面的“對(duì)立統(tǒng)一”視角，來(lái)分析職場(chǎng)政治活動(dòng)、運(yùn)用影響力、建立信任關(guān)系、掌握動(dòng)機(jī)、職場(chǎng)力學(xué)、績(jī)效評(píng)估以及作出艱難的決策等問(wèn)題。她創(chuàng)新的“雙面鏡”理論，可以使你既能看到職場(chǎng)中演員的前臺(tái)表演，又能看到導(dǎo)演的幕后制作。作為一所重點(diǎn)大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)人，沃倫？本尼斯以其工作經(jīng)歷、未得到滿足的期望、意料之外的戲劇性事件以及失敗的理論為基礎(chǔ)，創(chuàng)作了具有開(kāi)創(chuàng)性意義的著作《潛意識(shí)的陰謀：為什么領(lǐng)導(dǎo)者不能領(lǐng)導(dǎo)》（暫譯，原書(shū)名為T(mén)he Unconscious Conspiracy：Why Leaders Can’t Lead）?，F(xiàn)實(shí)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，催生了更有說(shuō)服力的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力的理論。在本書(shū)中，羅伯塔運(yùn)用自身在公司工作和作為顧問(wèn)的經(jīng)歷，為我們提供了靈敏的觀察和精準(zhǔn)的分析。她說(shuō)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“加味腌制型”，用婚姻和理療進(jìn)行恰當(dāng)?shù)念?lèi)比（這會(huì)不會(huì)是多余的呢？）。被邀請(qǐng)?jiān)谀缓蠛脱輪T聊天，查看舞臺(tái)布景，欣賞技術(shù)人員工作——并且在正式表演演出時(shí)發(fā)現(xiàn)不可避免的錯(cuò)誤或即興創(chuàng)作，這種感覺(jué)是無(wú)法被讀者忘記的。本書(shū)將幫助你快速調(diào)整，適應(yīng)對(duì)你的事業(yè)產(chǎn)生影響的不可阻擋的地震式改變。以下幾點(diǎn)非常重要：晉升通常不是謹(jǐn)慎的繼任規(guī)劃和長(zhǎng)期準(zhǔn)備的結(jié)果，大多數(shù)情況下，突然晉升會(huì)令人痛苦難忘、驚恐萬(wàn)分。就像演講開(kāi)始的前幾分鐘一樣，晉升后的最初幾個(gè)月是極其重要的，因?yàn)樗鼘Q定以后人們關(guān)注你的密切程度。承諾永遠(yuǎn)勝過(guò)服從，而投入將有助于確保承諾。你因?yàn)閷?duì)方的才華與特質(zhì)而加以聘用和獎(jiǎng)勵(lì)。但是，如果對(duì)方還未表現(xiàn)出熱情和積極性的話，則很難要求他們擁有這些才華和特質(zhì)。信任是可信度的轉(zhuǎn)口港，你需要在兩個(gè)方向上建立信任關(guān)系。年齡、性別等人口統(tǒng)計(jì)特征在職場(chǎng)中形成了一股正統(tǒng)的勢(shì)力，但是，這些因素并不是資深員工站在“父母”的立場(chǎng)上，以教育“子女”的態(tài)度對(duì)待年輕領(lǐng)導(dǎo)的行為的合理化依據(jù)。并不是所有的關(guān)系都值得保全，但是，你必須清楚哪種值得，哪種不值得。本書(shū)充滿了這種強(qiáng)有力的、注重實(shí)效的以及充滿活力的建議。我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是，人們，尤其是那些被推到領(lǐng)導(dǎo)位置上的人還沒(méi)有充分領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)，即領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)在于作出艱難的決策，而不是取悅每個(gè)人（甚至他們自己），也不是成為“救世主”。當(dāng)我聽(tīng)到新上任的管理者宣稱(chēng)“在我任職期間這樣的事情不會(huì)發(fā)生”時(shí)，我便知道，這個(gè)人既是在否認(rèn)現(xiàn)實(shí)，也是在回避令人不愉快的管理責(zé)任。在書(shū)中，你將看到為什么以及如何作出艱難的決策，為保有審慎而犧牲流行，為了高效率而避免辦公室政治，要獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)而不要悲觀主義。在突然被任命為領(lǐng)導(dǎo)或?yàn)樽兂缮纤镜脑鹿ぷ鲿r(shí)，最難的是，在摒棄那些現(xiàn)在不合時(shí)宜的地方的同時(shí)，要保持以前關(guān)系中的積極方面。在幫助你乘風(fēng)破浪、在未知的海域航行方面，羅伯塔絕對(duì)是一個(gè)極好的領(lǐng)航員。通過(guò)生活以及本書(shū)的如實(shí)記錄，我發(fā)現(xiàn)，獲得尊重和給予尊重是雙方的共同需要，不受層級(jí)、辦公室規(guī)?；蛎系穆毞Q(chēng)的限制。運(yùn)用此觀點(diǎn)，羅伯塔巧妙并輕而易舉地解決了一些問(wèn)題，而且，過(guò)程中總是伴隨著一種對(duì)個(gè)人的尊重，不管是對(duì)上司還是下屬。從本質(zhì)上講，如果要把她的啟示提煉成一句話的話，那就是：“不尊重自己，就不可能尊重他人。”只有抱有尊重之心，才能用最得體的方式方法處理突然的層級(jí)和關(guān)系變化。這本書(shū)將幫助你消除迅速晉升帶來(lái)的自滿與自大，以及因看似被忽視而帶來(lái)的煩惱與痛苦。它創(chuàng)造了新的視角——要以自尊和尊重他人為本——這在現(xiàn)代商業(yè)書(shū)籍中很罕見(jiàn)，但是在現(xiàn)代組織里卻很重要。參考此書(shū)，不論是從前往后讀，還是從后往前讀，不論你是新上司還是新下屬，你都會(huì)將事情做得更好。而不論你的職稱(chēng)是否提升，你都會(huì)明顯感覺(jué)到自己的進(jìn)步！——《百萬(wàn)顧問(wèn)》等暢銷(xiāo)書(shū)作者、峰會(huì)顧問(wèn)集團(tuán)有限公司總裁、哲學(xué)博士艾倫？韋爾斯

作者簡(jiǎn)介

羅伯塔?科恩斯基?馬圖森，人力資源解決方案顧問(wèn)公司創(chuàng)始人。24歲那年，馬圖森突然晉升管理層。她不斷在職場(chǎng)中學(xué)習(xí)，成功破譯上司管理風(fēng)格，在下屬面前樹(shù)立威望，一手打造出世界級(jí)的人力資源部門(mén)。目前，馬圖森擁有超過(guò)25年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，是享譽(yù)全球的事業(yè)發(fā)展專(zhuān)家與顧問(wèn)。她近期入選了百萬(wàn)美元顧問(wèn)名人堂，是全球少數(shù)獲此殊榮的顧問(wèn)之一。馬圖森是美國(guó)CBS電視臺(tái)《晨間秀》、福克斯電視臺(tái)的《歐來(lái)莉要素分析》《?？怂关?cái)經(jīng)新聞》的?？?，《波士頓環(huán)球報(bào)》《紐約時(shí)報(bào)》、公司網(wǎng)以及CNBC網(wǎng)等各大報(bào)章雜志網(wǎng)絡(luò)都經(jīng)常引用她的話。她在美國(guó)《快速企業(yè)》雜志網(wǎng)站的博客也擁有超高的點(diǎn)擊量。馬圖森為財(cái)富五百?gòu)?qiáng)企業(yè)和中小企業(yè)提供咨詢服務(wù)，使其獲得令人驚嘆的成長(zhǎng)，占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。本書(shū)囊括馬圖森25年的職場(chǎng)常識(shí)精華，一本在手，搞定職場(chǎng)，拯救焦頭爛額的你！

書(shū)籍目錄

前言 / 簡(jiǎn)述 / 導(dǎo)讀你的成功完全依賴(lài)于你如何掌控與上司的關(guān)系 013揭秘：如何破譯上司的管理風(fēng)格 014常見(jiàn)的四種管理者類(lèi)型 016建立有效關(guān)系：在困惑中發(fā)揮自我意識(shí)的作用 022你必須持續(xù)不斷地維護(hù)與上司之間的關(guān)系 023學(xué)習(xí)要點(diǎn) 024生活并不公平：實(shí)際上工作是怎樣完成的 029職位權(quán)力與個(gè)人權(quán)力 030掌握規(guī)則：如何避免被將軍 031公司動(dòng)力學(xué)：確定真正的掌權(quán)者 032燙手山芋：如何避免在工作中引火上身 034權(quán)力在職場(chǎng)中的影響 036學(xué)習(xí)要點(diǎn) 037請(qǐng)給年輕上司一次機(jī)會(huì) 043找到平衡點(diǎn)，規(guī)避沖突 045承認(rèn)差異，做好折中準(zhǔn)備 047將“說(shuō)教”從你的字典里刪除 048做稱(chēng)職的員工，而不是嘮叨的父母 048適應(yīng)上司，縮小溝通差異 049辦公室場(chǎng)景≠情景喜劇 050幽默大有裨益 052同甘共苦，或者另謀出路 053學(xué)習(xí)要點(diǎn) 054難纏老板的不同形態(tài) 059仔細(xì)選擇你的“武器”——成功逃離難纏老板的“魔爪” 065無(wú)路可逃時(shí)該怎么辦 066改革從自身開(kāi)始：不要成為下一個(gè)難纏的老板 066學(xué)習(xí)要點(diǎn) 069正確定義“優(yōu)勝者” 073做優(yōu)秀的指揮：為員工提供平臺(tái) 074六個(gè)常見(jiàn)的自我推銷(xiāo)誤區(qū) 075自夸是把雙刃劍 077借助外力，推銷(xiāo)自己 078吹響號(hào)角的六種方式 079自夸前做個(gè)自我評(píng)估問(wèn)卷調(diào)查 083學(xué)習(xí)要點(diǎn) 084年度考評(píng)并不絕對(duì)：適時(shí)提出加薪 089加薪第一步：知道并提高自我價(jià)值 090避免出其不意：為談話做規(guī)劃 093抓住時(shí)機(jī)：要求加薪的最佳時(shí)間 094態(tài)度決定成功 094金錢(qián)不是一切：如何不花老板一分錢(qián)，提高你的生活水平 095導(dǎo)致加薪失敗的NC語(yǔ)錄 097學(xué)習(xí)要點(diǎn) 098預(yù)示你該離開(kāi)的七個(gè)跡象 115至少提前兩周通知公司你要辭職 120上司推薦信的真正價(jià)值 121為什么提出離職時(shí)一些上司會(huì)發(fā)怒 121離職之前要三思的幾件事情 122應(yīng)該在被炒魷魚(yú)之前主動(dòng)請(qǐng)辭嗎 123學(xué)習(xí)要點(diǎn) 123前言 / 簡(jiǎn)述 / 導(dǎo)讀陣營(yíng)轉(zhuǎn)換：我現(xiàn)在是主管 016最佳準(zhǔn)備期：90天試用期 018避免孤軍奮戰(zhàn)：建立高效率的工作關(guān)系 018快速建立公信力 023自我評(píng)估：熟知自己的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì) 027學(xué)習(xí)要點(diǎn) 028創(chuàng)造條件：激發(fā)員工的敬業(yè)精神 033培養(yǎng)終身受益的合作關(guān)系 035做好協(xié)管員：敬業(yè)度是條雙向路 037管理者個(gè)人因素對(duì)員工敬業(yè)度的影響 038搞定菜鳥(niǎo)、安撫焦躁、激勵(lì)不敬業(yè) 040與中度懈怠員工“再續(xù)前緣” 042不為無(wú)法修補(bǔ)的關(guān)系浪費(fèi)時(shí)間 043學(xué)習(xí)要點(diǎn) 043招聘絕招101 049聘用依據(jù)：工作經(jīng)驗(yàn)不能決定一切 054不要磨去員工的“替能”棱角 056學(xué)習(xí)要點(diǎn) 057影響力≠操縱控制 060創(chuàng)造出擁有“共同愿景”的工作環(huán)境 061言行一致：建立公信力的捷徑 062信任就像銀行賬戶 065面對(duì)賬戶赤字：重塑信任 067學(xué)習(xí)要點(diǎn) 068

章節(jié)摘錄

如何應(yīng)對(duì)至關(guān)重要的關(guān)系篇書(shū)摘多年來(lái)我明白了，你必須使自己的風(fēng)格適合上司和工作環(huán)境。雖然我已經(jīng)從事管理工作超過(guò)15年了，但我仍然每天都在學(xué)習(xí)如何管理，我希望自己將能繼續(xù)這樣做下去，直到我退休的那天為止。莎莉？沃薩克惠普公司全球解決方案和實(shí)業(yè)公司的市場(chǎng)銷(xiāo)售部經(jīng)理第一章？尋找你的解密戒指——明白上司的管理方式多么渴望回到20世紀(jì)60年代，那樣，就可能會(huì)在精選早餐麥片粥的包裝盒里找到那只免費(fèi)的解密戒指。我并不能肯定這只解密戒指是否真的有用，但是對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)，它真的是魔力無(wú)限。似乎一戴上它，就好像所有問(wèn)題都將變得通透易解。在我的管理工作生涯中，我曾無(wú)數(shù)次地希望自己能夠擁有那只萬(wàn)能的解密戒指。擁有了它，也許我就能夠更容易弄清楚上司究竟來(lái)自何方。隨著年紀(jì)的增長(zhǎng)，我被迫接受了生活的現(xiàn)實(shí)，解密戒指也只是過(guò)去的事情。但它們會(huì)不會(huì)仍然存在？本章即是該解密戒指的當(dāng)代解讀：仔細(xì)閱讀本章，發(fā)現(xiàn)上司管理方式的奧妙所在。閱畢，你將可以適當(dāng)調(diào)整自己的前景期望值和溝通交流方式，以達(dá)到與職業(yè)生涯中最重要的角色之一——上司共存共贏的理想狀態(tài)。你的成功完全依賴(lài)于你如何掌控與上司的關(guān)系傳奇的現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得？德魯克在其著作《管理實(shí)踐》中這樣寫(xiě)道：“既不需要喜歡或者崇拜你的上司，也不需要厭惡他。但是，你必須要管理他，讓他成為你完成業(yè)績(jī)、成就未來(lái)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人成功的砝碼。”雖然此書(shū)在1954年便已完成，但彼得？德魯克的管理學(xué)言論卻是永久的箴言。這段話對(duì)于現(xiàn)今的工作人員意義尤其深遠(yuǎn)，當(dāng)今社會(huì)僧多肉少、競(jìng)爭(zhēng)激烈，裁員現(xiàn)象在過(guò)去的幾年間屢見(jiàn)不鮮。你在公司的成功完全依賴(lài)于你如何掌控與上司的關(guān)系。上司會(huì)按照游戲規(guī)則為你開(kāi)啟成功之門(mén)，但是如果你不能處理、維持好這一關(guān)系，那么這扇門(mén)或許將永遠(yuǎn)關(guān)閉。對(duì)你而言，他就是那個(gè)能賦予你更多人力物力的人。他可以將你引薦給公司里的關(guān)鍵人物，還可以對(duì)你委以重任，為你的仕途之路鋪就臺(tái)階。當(dāng)然，如果表現(xiàn)出色，他會(huì)出于你的利益考慮，確保你獲得適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞。請(qǐng)務(wù)必發(fā)展和維系好與上司的關(guān)系。在確保這種良好的關(guān)系以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)方面，沒(méi)有人會(huì)比你對(duì)此更有興趣。也許你會(huì)認(rèn)為，對(duì)于你的成功，上司的作用是非常重要的，而對(duì)于上司的成就來(lái)講，你也是功不可沒(méi)的，這樣想并非沒(méi)有道理。沒(méi)有你的努力和支持，上司成功的可能性確實(shí)會(huì)相對(duì)較小。但是，上司還有其他的下屬可以信任和依賴(lài)，而你能依靠的很可能就只有上司一人。沒(méi)有管理者的支持，你的進(jìn)步與發(fā)展會(huì)基本停滯，甚至?xí)唤夤?。在《?quán)力與影響力：超越形式上的權(quán)威》一書(shū)中，約翰？科特教授提出了有效建立和維持與上司關(guān)系的四個(gè)基本步驟：1．盡可能多地搜集有關(guān)上司的詳細(xì)信息，包括其目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、喜歡的工作方式以及他所承受的壓力。2．對(duì)自己的需求、目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和個(gè)性進(jìn)行一次實(shí)事求是的自我評(píng)估。3．在上述基礎(chǔ)上，主動(dòng)建立一種滿足雙方關(guān)鍵需求、適應(yīng)雙方工作作風(fēng)、以了解雙方期望為特征的良性關(guān)系。4．在維持這種關(guān)系時(shí)，及時(shí)向上司匯報(bào)，做事誠(chéng)實(shí)可靠，并且有選擇地利用上司的時(shí)間和其他資源。幼稚的人和玩世不恭的人并不理解這一點(diǎn)，他們認(rèn)為，人們努力與上司培養(yǎng)穩(wěn)固關(guān)系的唯一原因，就是為了自己的“政治”利益。他們沒(méi)有看到，在復(fù)雜的組織中，沒(méi)有上司的支持是無(wú)法進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)的。為了得到更多的關(guān)注和支持，你同樣需要擔(dān)當(dāng)好自己的領(lǐng)導(dǎo)角色，認(rèn)真負(fù)責(zé)地管理好與上司的關(guān)系。揭秘：如何破譯上司的管理風(fēng)格在工作中，不同的人與上司之間的問(wèn)題幾乎無(wú)一相同。但是如果你能在正確的時(shí)間做正確的事，那么升遷便指日可待了。也就是說(shuō)，如果“管理”好了你的上司，你就可以獲得長(zhǎng)足的進(jìn)步。否則，你也許就需要在大型招聘網(wǎng)站上尋找新工作了。我們依然生活在一個(gè)充斥著性格迥異、風(fēng)格多樣的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代。全球經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，也許你會(huì)遇到來(lái)自異域他鄉(xiāng)的上司，或許他在國(guó)外卻依然遙控領(lǐng)導(dǎo)著千里之外的你。激動(dòng)，興奮，而且還覺(jué)得相處起來(lái)很容易？未必吧。莎莉？沃薩克是惠普公司全球解決方案和實(shí)業(yè)公司的市場(chǎng)銷(xiāo)售部經(jīng)理，她的上司眾多，來(lái)自世界各地，且背景、性格迥異，但是在破譯上司的管理風(fēng)格方面，她的經(jīng)驗(yàn)非常豐富。如果你的公司如惠普般龐大，那么被委派到一個(gè)新的工作群體內(nèi)的情況就極為普遍了，這也就意味著你需要對(duì)新上司的管理風(fēng)格進(jìn)行破譯。對(duì)此，沃薩克給出以下建議：1．不要自以為是。不要想當(dāng)然地認(rèn)為自己與新上司的溝通方式是正確的、合適的，更不要以為這種方式將會(huì)符合他的要求、與其管理風(fēng)格相匹配。2．詢問(wèn)上司偏好怎樣的匯報(bào)溝通方式。例如，他是喜歡每周一次的工作狀況匯報(bào)，還是偏向于兩周一次的、一對(duì)一、面對(duì)面的匯報(bào)交流？提前詢問(wèn)可以避免做無(wú)用功。3．審視你的工作環(huán)境。工作節(jié)奏快嗎？是在大型跨國(guó)公司工作，還是在以收購(gòu)與兼并為特征的行業(yè)工作？你的上司是否非常忙碌，沒(méi)有時(shí)間去分析一些詳細(xì)資料、了解一些實(shí)際情況呢？如果是這樣的話，你必須調(diào)整自己的溝通方式，總結(jié)問(wèn)題、得出結(jié)論、提出建議，而非單純提供工作的基本詳情。4．推敲驗(yàn)證之后再提建議。也就是說(shuō)，必須與那些要利用你的工作成果的人一起驗(yàn)證結(jié)論的正確性。這會(huì)成為你成功的秘密武器。例如，假設(shè)你的工作是營(yíng)銷(xiāo)策劃，你可以總結(jié)一下各個(gè)方案的特點(diǎn)及作用，分發(fā)給最終用戶，從而找出他們認(rèn)為的最有效的方案，以此來(lái)測(cè)試你的結(jié)論。然后，在向高層匯報(bào)工作時(shí)，可以隨意地提及一兩個(gè)用戶的評(píng)論。這一方法會(huì)證明你的工作做得盡職盡責(zé)，讓人感覺(jué)切實(shí)可信。5．告訴人們他們需要知道什么。不斷地問(wèn)自己：“那又怎樣呢？他確實(shí)需要知道這個(gè)嗎？”如果答案是否定的，那么繼續(xù)?！岸嗄陙?lái)的工作經(jīng)歷使我認(rèn)識(shí)到，必須調(diào)整自己的風(fēng)格以適應(yīng)上司和所在的工作環(huán)境。”沃薩克說(shuō)，“譬如，在職業(yè)生涯的早期，我是一家小型廣告公司負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)處理的副總裁。當(dāng)時(shí)，上司就在我隔壁辦公室的對(duì)面辦公。這為我們建立良好信任關(guān)系提供了機(jī)會(huì)，我們每天都溝通交流。他會(huì)聽(tīng)取接受我的意見(jiàn)或建議，給我充足的發(fā)揮空間?，F(xiàn)在，我的頂頭上司遠(yuǎn)距離辦公，流動(dòng)于全國(guó)各地，而大老板則在歐洲。我和大老板之間很少能有機(jī)會(huì)真正地溝通了解，因此，與我和以前上司之間的關(guān)系相比，我和大老板之間的信任程度差了很多。對(duì)此，我采取的措施就是聆聽(tīng)，多聽(tīng)我的上司說(shuō)什么，并調(diào)整我的速度，給上司時(shí)間跟上我的思維，將資料分為很多易理解、吸收的小版塊提供給他，幫助我們之間建立信任與默契?！蔽炙_克懂得，解讀上司將是她在職業(yè)生涯中需要繼續(xù)調(diào)節(jié)的一項(xiàng)技能。常見(jiàn)的四種管理者類(lèi)型管理者們風(fēng)格迥異，各不相同。在此，我們針對(duì)職場(chǎng)中常見(jiàn)的四種管理模式進(jìn)行解讀。如果你的上司的管理模式與這里所述的任何一種都不完全吻合，也不必驚慌失措。因?yàn)楣芾碚叩墓芾砟Ｊ讲⒉皇且怀刹蛔兊?，有可能是各種典型模式的交集，亦有可能在經(jīng)歷一些挫敗之后轉(zhuǎn)變管理模式。管理模式的分類(lèi)由下面幾個(gè)因素決定：管理者利用權(quán)力的方式，管理者與他人相處的方式，他是否支持、尊重從下屬那里獲得的信息，最后一點(diǎn)就是，管理者作為領(lǐng)導(dǎo)的溝通交流方式。1．獨(dú)裁專(zhuān)斷型管理者獨(dú)裁專(zhuān)斷型管理也被稱(chēng)為軍事化或命令式的管理。奉行此類(lèi)模式的管理者喜歡發(fā)號(hào)施令，希望下屬各就各位，無(wú)條件服從、執(zhí)行。要做什么，誰(shuí)來(lái)做，怎樣完成，何時(shí)完成，等等，所有的問(wèn)題都由他親自決定和安排。那些沒(méi)有完成指定工作的員工或許會(huì)感覺(jué)到自己正在接受軍事審判。信奉此種模式的管理者的共同點(diǎn)是：他是唯一知曉事情發(fā)展態(tài)勢(shì)的人；他永遠(yuǎn)都是對(duì)的；他沒(méi)有興趣亦不屑于聽(tīng)取他人的意見(jiàn)；不允許別人有異議；可能會(huì)允許進(jìn)行些許討論，但是卻無(wú)視討論的結(jié)果；嚴(yán)密監(jiān)控每一項(xiàng)工作；不允許任何人質(zhì)疑他的決定和權(quán)威；經(jīng)常對(duì)下屬咆哮；通過(guò)恐嚇來(lái)激勵(lì)下屬。遠(yuǎn)離有這樣行為的管理者或許是件幸事，但不是所有的人都有機(jī)會(huì)作出這樣的選擇。你可能生活在一個(gè)幾乎沒(méi)有好工作的小城鎮(zhèn)，或者你肩負(fù)著維持家庭生活的重?fù)?dān)，那么，你很可能就需要繼續(xù)堅(jiān)持下去，因?yàn)槟悴荒軟](méi)有醫(yī)保。對(duì)于“你能馴服這頭獅子”這樣的謊話，我不想說(shuō)。但是，我可以提供一些建議，確保你能夠安全地與獅子在籠中共處而不受到傷害。要想在這種環(huán)境下生存，必須客觀地對(duì)待問(wèn)題。上司為何如此行事與你無(wú)關(guān)，這完全是他自己的事情。我個(gè)人的體會(huì)是，這樣的環(huán)境不利于身心健康。上司把“沒(méi)有其他人會(huì)雇用你”這一觀念灌輸給你，并使你信服，這可能會(huì)讓你的自尊受創(chuàng)，而這一點(diǎn)最終會(huì)阻止你去沖破牢籠。下面一些方法，教你如何處理與獨(dú)裁專(zhuān)斷式管理者之間的關(guān)系：選擇你的武器——如果上司喜好用炸藥作戰(zhàn)，那么就盡量不給他提供彈藥。假若他下達(dá)的命令不是關(guān)乎生死的大事，那么就按照他的要求去做。如果你足夠幸運(yùn)的話，他會(huì)將憤怒轉(zhuǎn)移到另一個(gè)不合作的人身上。預(yù)先采取措施以應(yīng)對(duì)上司的需求——專(zhuān)斷的上司熱衷于抓人小辮子。要時(shí)刻做好準(zhǔn)備避免犯錯(cuò)，陷入困境。例如：如果上司喜歡親自到辦公室索要最新的數(shù)據(jù)，那么就在手邊放一個(gè)備忘錄吧，記錄下相關(guān)資料，一旦被問(wèn)到，就可以迅速?gòu)娜莸貞?yīng)答。干好自己的工作——在這樣的環(huán)境下，把工作干得很突出、盡善盡美相當(dāng)困難，然而這正是你必須要做到的。一旦你做到了，上司就會(huì)把注意力轉(zhuǎn)移到其他人那里去。建立可信度——與這類(lèi)管理者建立信任關(guān)系將花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，但這并不意味著這種關(guān)系不能建立。在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做恰當(dāng)?shù)氖?，將工作做得無(wú)懈可擊，隨著時(shí)間的推移，上司對(duì)工作的微觀調(diào)控會(huì)慢慢減少，這種信任關(guān)系也就逐漸建立起來(lái)了。2．自由放任型管理者每個(gè)人都?jí)粝胗幸粋€(gè)完全不干涉自己工作的上司。這種模式下的管理者幾乎不跟直接下屬交流。他們確信，通過(guò)潛移默化、耳濡目染，下屬們完全知道應(yīng)該做什么。但也恰恰就是這些管理者會(huì)在檢閱工作的時(shí)候告訴你，你沒(méi)有達(dá)到他們的期望，即便他們從來(lái)沒(méi)有告訴過(guò)你他們期望的結(jié)果是什么。這就是為什么要密切關(guān)注這類(lèi)上司的原因，不管他離你有多遠(yuǎn)。自由放任程度略輕的管理者會(huì)告訴你在工作中需要知道些什么，然后給你空間，讓你去做這件事情。如果讓這些管理者在T恤上印上管理座右銘的話，他們會(huì)寫(xiě)“如果沒(méi)有從我這里收到反饋，就說(shuō)明你的工作進(jìn)展得很好，沒(méi)有消息便是好消息”。這類(lèi)管理者的共同特點(diǎn)是：有限的溝通與交流；期望下屬們可以很好地進(jìn)行自我管理；堅(jiān)信無(wú)需他們的指導(dǎo)和介入，下屬們完全可以處理好自己的問(wèn)題。這些管理者同樣信奉高度責(zé)任感。他們認(rèn)為，如果給你這種程度的信任，你就要做到最好。這里有一些如何處理與自由放任型管理者之間關(guān)系的建議：尊重他的時(shí)間——這一類(lèi)型的管理者通常都是注重結(jié)果的人。因此，保持談話簡(jiǎn)潔是非常重要的。先考慮好要交談的內(nèi)容，然后把這些內(nèi)容篩選、精簡(jiǎn)至半。這種方法會(huì)使你的談話簡(jiǎn)明扼要，這也是時(shí)間緊迫的當(dāng)今社會(huì)所高度推崇的。提出問(wèn)題——面對(duì)這樣的上司，既然他們要么太忙以致無(wú)暇給你提供建議，要么真的由于不了解你接下來(lái)要進(jìn)行的工作而無(wú)法提供足夠的指導(dǎo)，那么你就不得不提出很多問(wèn)題。后者很常見(jiàn)，尤其是在下列情況下，管理者初到一個(gè)不甚了解的部門(mén)，或者是被越級(jí)提拔到現(xiàn)在的位置。你需要問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是上司偏好哪種匯報(bào)溝通方式：是喜歡通過(guò)郵件及時(shí)交流遇到的問(wèn)題，還是喜歡在周例會(huì)上溝通解決問(wèn)題？抑或是喜歡用電話溝通這一傳統(tǒng)的方式？提供給上司信息——沒(méi)有人喜歡意外，自由放任式管理者也是如此。雖然他們?cè)诮徽剷r(shí)追求以簡(jiǎn)為美，奉行寧簡(jiǎn)勿繁。那么，讓上司知曉問(wèn)題、困難、建議的責(zé)任就落在了你的身上。必須讓上司了解你的工作方向、即將面臨的一些潛在問(wèn)題，以及其他的一些，如果上司從別人那兒了解到，就會(huì)對(duì)你產(chǎn)生不利影響的因素。做好績(jī)效管理——如果想獲得好評(píng)（或任何其他的評(píng)價(jià)），就要做好自己的績(jī)效考評(píng)。這類(lèi)管理者不可能對(duì)你所有的貢獻(xiàn)及成績(jī)都了如指掌，這就是為什么必須讓他知道你都完成了什么的原因。

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《職場(chǎng)是最好的商學(xué)院:我的第一堂職場(chǎng)常識(shí)課》1、以作者的一線工作經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，簡(jiǎn)單易懂而又真實(shí)直接；2、獨(dú)到見(jiàn)解、實(shí)用竅門(mén)和現(xiàn)實(shí)情境再現(xiàn)相結(jié)合，從上與下兩個(gè)角度分析職場(chǎng)學(xué)習(xí)之道；3、全面的綜合性延伸和中肯的多種建議以及信息型的全方位閱讀，一本足以讓你職場(chǎng)中有所成就、實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)的精品參考指南；3、采用便利貼的形式，提綱挈領(lǐng)，主要觀點(diǎn)一覽無(wú)余。

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