企業(yè)風(fēng)險管理

內(nèi)容概要

本書作為企業(yè)風(fēng)險管理相關(guān)專業(yè)教育的基礎(chǔ)教材，系統(tǒng)地闡述了企業(yè)風(fēng)險目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部控制、風(fēng)險識別與分析、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險管理的監(jiān)控與審計等內(nèi)容，以便于學(xué)生加深對企業(yè)風(fēng)險管理的認(rèn)識，并為我國企業(yè)開展全面風(fēng)險管理提供參考。

書籍目錄

第一章風(fēng)險概述
第一節(jié)風(fēng)險概念及性質(zhì)
第二節(jié)風(fēng)險的成因及分類
第三節(jié)風(fēng)險的構(gòu)成要素
第四節(jié)案例分析——美國次貸危機
第二章企業(yè)風(fēng)險管理綜述
第一節(jié)企業(yè)風(fēng)險管理
第二節(jié)企業(yè)風(fēng)險管理的產(chǎn)生和發(fā)展
第三節(jié)企業(yè)風(fēng)險管理的作用
第四節(jié)企業(yè)風(fēng)險管理方法
第五節(jié)案例分析——巴林銀行
第三章《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》簡介
第一節(jié)《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》
第二節(jié)《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》的適用性
第三節(jié)《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》的沿革
第四節(jié)案例分析——中航油事件
第四章目標(biāo)設(shè)定
第一節(jié)目標(biāo)及分類
第二節(jié)目標(biāo)管理
第三節(jié)企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)
第四節(jié)案例分析——順馳公司
第五章內(nèi)部環(huán)境與風(fēng)險文化
第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境概述
第二節(jié)內(nèi)部環(huán)境分析方法
第三節(jié)風(fēng)險管理文化
第四節(jié)案例分析——四川長虹APEX事件
第六章風(fēng)險事項識別與風(fēng)險分析
第一節(jié)風(fēng)險事項識別概述
第二節(jié)風(fēng)險事項識別方法
第三節(jié)風(fēng)險分析
第四節(jié)案例分析——康恩貝公司收購浙江鳳凰
第七章風(fēng)險衡量與風(fēng)險評估
第一節(jié)風(fēng)險衡量及其作用
第二節(jié)風(fēng)險衡量指標(biāo)
第三節(jié)風(fēng)險衡量方法
第四節(jié)風(fēng)險評估
第五節(jié)案例分析——明基收購西門子
第八章風(fēng)險應(yīng)對
第一節(jié)風(fēng)險應(yīng)對概述
第二節(jié)風(fēng)險應(yīng)對策略
第三節(jié)風(fēng)險管理決策的制定
第四節(jié)案例分析——中鋁集團(tuán)巨虧事件
第九章風(fēng)險控制
第一節(jié)風(fēng)險控制概述
第二節(jié)風(fēng)險控制活動
第三節(jié)固定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)
第四節(jié)貨幣資金管理業(yè)務(wù)
第五節(jié)人力資源業(yè)務(wù)
第六節(jié)案例分析——“鄭百文”的警示
第十章信息與溝通
第一節(jié)信息與溝通概述
第二節(jié)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)
第三節(jié)案例分析——某公司計算機系統(tǒng)和改進(jìn)風(fēng)險管理
第十一章監(jiān)控
第一節(jié)風(fēng)險管理的監(jiān)控
第二節(jié)風(fēng)險管理監(jiān)控的重點
第三節(jié)風(fēng)險管理監(jiān)控的步驟和程序
第十二章企業(yè)風(fēng)險管理職責(zé)、局限與發(fā)展
第十三章企業(yè)風(fēng)險管理體系建設(shè)實施
第十四章風(fēng)險管理審計
附錄

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   2.目標(biāo)設(shè)定及事件識別要素的創(chuàng)新 在傳統(tǒng)內(nèi)部控制定義中并沒有這兩個要素。但是，COSO報告在調(diào)查許多大公司舞弊案中發(fā)現(xiàn)，許多內(nèi)部控制的失敗，往往是在一開始確立公司目標(biāo)時就已經(jīng)注定了。與此同時，公司在經(jīng)營過程中，對什么事件應(yīng)采取什么對策并不清晰，特別是高風(fēng)險事項，也采用一般程序來處理，這也是導(dǎo)致公司內(nèi)部控制失敗的主要成因之一。所以，在《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》中，特別設(shè)置了這兩個新要素。對比中航油事件，我們覺得，確實有獨特的意義。 一般來說，公司在認(rèn)識到影響其業(yè)績的潛在事項之前，必須有一定的目標(biāo)。ERM使得管理人員能適當(dāng)?shù)卦O(shè)立目標(biāo)，并且使選擇的目標(biāo)能支持、連接企業(yè)的使命，并與其風(fēng)險偏好相一致。該要素適用于管理層在確立目標(biāo)時考慮風(fēng)險戰(zhàn)略。目標(biāo)設(shè)立形成了一個組織風(fēng)險偏好——從高處展望管理層和董事會將接受多大的風(fēng)險。從中航油的發(fā)展史來看，從1997年起，在經(jīng)歷了兩年虧損和兩年休眠期后，恢復(fù)運營之后的中航油先后進(jìn)行了兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：第一次轉(zhuǎn)型是從一家船務(wù)經(jīng)紀(jì)公司重新定位為以航油采購為主的貿(mào)易公司，第二次轉(zhuǎn)型是從一個純貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展到以石油實業(yè)投資、國際石油貿(mào)易和進(jìn)口航油采購為一體的工貿(mào)結(jié)合型的實體企業(yè)，成為以中國為依托的石油類跨國企業(yè)。2001年，在母公司支持下，中航油以中國航油壟斷采購上的概念成功登陸新加坡資本市場。然而，中航油總裁陳久霖并不滿足于單純的油品現(xiàn)貨貿(mào)易。在其推動下，中航油從上市伊始就開始涉足石油期貨，在取得初步成功之后，中航油公司管理層在沒有向董事會報告并取得批準(zhǔn)的情況下，無視國家法律法規(guī)的禁止，擅自將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)移位于投機性期貨交易，這種目標(biāo)設(shè)立的隨意性，以及對目標(biāo)風(fēng)險的藐視，最終將企業(yè)陷入驚濤駭浪之中。事實上，中航油集團(tuán)在海外設(shè)立上市公司的初衷是非常明確的，就是為了取得一個價格相對平穩(wěn)的國際油價。但是，這一目標(biāo)最后卻被陳久霖擅自改變?yōu)橥ㄟ^投機性場外交易來搏擊利差的主要手段。可見，目標(biāo)的隨意更改，導(dǎo)致了中航油最終受到毀滅性的打擊。因此，在風(fēng)險防范方面，目標(biāo)設(shè)立起到非常大的作用。

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