浴火重生

內(nèi)容概要

每個金融界人士或關(guān)注金融界的人士可能永遠(yuǎn)都無法忘記“黑色星期一”——2008年9月15日，以及從那天開始的“黑色一星期”。以雷曼兄弟公司申請破產(chǎn)保護(hù)為發(fā)端，緊接著是美林被美國銀行收購，隨后是高盛和摩根士丹利申請變更為銀行控股公司，一周之內(nèi)華爾街最大的四家獨立投資銀行全部消失。當(dāng)然，相伴隨的還有道•瓊斯等指數(shù)的狂跌，以及難以想象的對美國甚至全球金融體系、實體經(jīng)濟(jì)和社會生活的深刻而廣泛的影響。全世界恐怕從未像今天這樣關(guān)注過華爾街，雖然它一直被關(guān)注著。    華爾街到底是什么？怎么了？為什么？……無數(shù)的問題需要回答，肯定也會有比問題更多的答案?！痘仨A爾街投行系列》并不嘗試給出任何具體的答案，而只是希望通過對若干個案的盡可能通俗的敘述提供點引發(fā)思考的素材。 　　美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融海嘯，使美國獨立投資銀行模式宣告終結(jié)。在市場搏擊中，是什么原因讓華爾街五大投資銀行頃刻之間便“檣櫓灰飛煙滅？”讓我們通過《回眸華爾街投行系列》去揭示和發(fā)現(xiàn)……

書籍目錄

第一章　王者的誕生　另辟蹊徑    國際化的第一步    進(jìn)軍鐵路證券失敗    偉大的創(chuàng)新：聯(lián)合煙草公司模式    家族危機(jī)　失敗的嘗試    瘋狂的20年代    新的領(lǐng)導(dǎo)者　　狂熱，狂熱，崩潰前的狂熱    股災(zāi)來臨  第二章　崢嶸歲月  開啟夢想　重振聲望    黑沉沉天空的一道閃電      現(xiàn)代高盛之父    白宮“干部學(xué)?！?     陰暗的天空明亮了  　天才交易員的滑鐵盧    風(fēng)格迥然的繼承者    再敗滑鐵盧　雙頭制時代    韋恩伯格與懷特黑德      魯賓與弗里德曼    科贊與保爾森　走向多元化、國際化    收購J．阿朗公司    壯大固定收益類業(yè)務(wù)    反惡意收購先鋒    歐洲業(yè)務(wù)的拓展    資本投資業(yè)務(wù)的崛起第三章　坎坷的上市之旅　第一次上市的誘惑    上市的誘惑    上市的無奈    折中的選擇  　第二次上市的誘因    深陷馬克斯韋爾泥潭    1994年內(nèi)部大危機(jī)    最后的合伙人　通往IPO的坎坷之旅    搖籃里的扼殺    再次嘗試    成功的曙光    第二輪的夭折和最后的成功  第四章　高盛重裝上陣　走進(jìn)新世紀(jì)    “喧囂的90年代”      華爾街大作戰(zhàn)  　艱難的抉擇：轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型！      作為投資銀行的高盛      布蘭克費恩：從交易員到CEO    完美的融合　投行也玩現(xiàn)貨    安然事件與加州電力危機(jī)      高盛的出手獨樹一幟  　……第五章　爭搶最大的那塊蛋糕——高盛在中國第六章　危機(jī)中的弄潮兒第七章　浴火重生參考文獻(xiàn)后記

章節(jié)摘錄

　　INCO和ESB之間的斗爭拉開了惡意收購和反惡意收購的帷幕，從此雙方打起了“拉鋸戰(zhàn)”，而高盛也就此開始從事反惡意收購業(yè)務(wù)。這次斗爭給了高盛在這方面諸多成功的經(jīng)驗。反惡意收購需要綜合運用各種專業(yè)技能，同時特別強(qiáng)調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)運作，而高盛擁有的平等合作的公司文化使其非常適合充當(dāng)這一角色。這主要得益于約翰·懷特黑德倡導(dǎo)的專業(yè)化分工。60年代中期，弗里德曼創(chuàng)立了華爾街第一個并購部，但長期不被人看好，直到1971年才勉強(qiáng)湊齊玩橋牌的足夠人數(shù)，依然難成氣候，許多投行甚至根本就沒有專門做這項業(yè)務(wù)的部門。高盛認(rèn)為原因在于并購業(yè)務(wù)過于專業(yè)化，以至于別的公司只把它當(dāng)做一個副業(yè)。懷特黑德為高盛走向?qū)I(yè)化分工奠定了基礎(chǔ)。他設(shè)立了投資銀行業(yè)服務(wù)設(shè)施（IBs）來專門從事新業(yè)務(wù)的市場營銷工作，從而把建立客戶關(guān)系和金融服務(wù)實施職能區(qū)分開來。而當(dāng)時別的公司依然實行全能型的服務(wù)模式，即由一位銀行工作人員來滿足某位客戶的一系列要求。高盛在這方面可謂領(lǐng)先潮流，專業(yè)化分工使高盛在每一個具體領(lǐng)域都能夠緊跟時代步伐。到70年代末，并購業(yè)務(wù)得到迅速發(fā)展，迫使企業(yè)開展每項新業(yè)務(wù)都離不開攻防（并購與反并購）策略，高盛的專業(yè)化分工和部門之間的協(xié)作讓它在日益擴(kuò)大的并購領(lǐng)域平步青云?！　∪欢f事開頭難。在傳統(tǒng)的并購規(guī)范逐漸被打破的過程中，很多人往往還意識不到問題的嚴(yán)重性，他們的思想依然停留在過去的模式中。高盛需要多次登門拜訪，對方才愿意接受他的服務(wù)。這里有個非常有趣的故事。1976年7月，阿茲特克石油公司（Aztec：Oil）遭到敵對性攻擊，高盛主動要求提供服務(wù)，但是公司高管對高盛的服務(wù)毫無興趣，而是請來律師初步控制了事態(tài)。弗里德曼建議他們重新考慮自己的決定，并告訴對方高盛的工作小組正在前往機(jī)場的路上，幾小時后就可以與他們進(jìn)行私下協(xié)商。弗里德曼后來說：“我們火速趕到機(jī)場，登上飛機(jī)直飛達(dá)拉斯，但對方仍然不愿會見我們，于是我們就在他們公司附近住了下來，然后進(jìn)去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但得到的回答是‘我們不需要你們的服務(wù)’。我們說：‘我們明天還會再來’。以后我們每天到附近的布魯克思兄弟公司（BrooksBrothers）買一件T恤、一套內(nèi)衣和一雙襪子，堅持留在達(dá)拉斯等待消息?！弊詈?，阿茲特克公司終于意識到了問題的嚴(yán)重性，也為高盛的執(zhí)著精神和誠懇精神所感動，同意接受高盛的服務(wù)。

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