中小企業(yè)生存的66個法則

內(nèi)容概要

　　中國企業(yè)最多的還是小公司，小公司因缺少資金、缺少資源，時刻徘徊在生存與死亡邊緣。小公司領導者雖披星戴月、嘔心瀝血，但企業(yè)的發(fā)展還是如履薄冰、不能長久。小公司如何生存，如何做大、做強，是每個小公司領導者困惑和思考的問題。

作者簡介

　　朱丹蓬，畢業(yè)于澳門科技大學MBA，中國快速消費品行業(yè)營銷及培訓專家，《銷售與市場》雜志、《新食品》雜志、中國營銷傳播網(wǎng)等多家媒體的專欄作者和特約撰稿人，《南方都市報》特約行業(yè)顧問。　　曾供職于美國金霸王電池、英國聯(lián)合餅干、法國達能集團、福建雅客集團、廣東華山泉集團等國內(nèi)外知名企業(yè)，長期致力于食品企業(yè)的研究咨詢、營銷管理培訓和中高層員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，專業(yè)從事各類中小型企業(yè)戰(zhàn)略重塑及企業(yè)管理流程再造、中小型營銷管理系統(tǒng)規(guī)劃咨詢、專業(yè)終端市場研究、專業(yè)終端品牌形象輸出策劃、專業(yè)終端促銷策劃及終端所有相關專業(yè)人才的系列培訓，被譽為“中國精準營銷第一人”“少數(shù)具有多棲企業(yè)背景的營銷管理實戰(zhàn)專家”。

書籍目錄

第一章 中小企業(yè)要有強人：老板要身先士卒法則1 領導品質(zhì)是樹立威信的根本法則2 塑造個人形象提升領導魅力法則3 養(yǎng)成高效果斷的工作習慣法則4 從自身找原因要勇于承擔法則5 一諾千金的行為準則法則6 打造領導親和力法則7 時刻在學習中提高法則8 領導不要成為“獨行俠”法則9 運籌帷幄縱觀全局法則10 員工是企業(yè)最重要的財產(chǎn)第二章 中小企業(yè)要有膽魄：膽魄決定發(fā)展速度法則11 創(chuàng)新與預見力決定企業(yè)未來法則12 用開放性思維解決問題法則13 成功來自于創(chuàng)新法則14 永遠領先別人一步法則15 管理創(chuàng)新就是創(chuàng)造法則16 敏銳地抓住成長的機遇法則17 企業(yè)永遠不能做“慢魚”法則18 沒有變革將一無所有法則19 心存危機者才能生存第三章 中小企業(yè)要做好服務：服務決定一切法則20 一切以客戶滿意為標準法則21 提高客戶服務管理標準法則22 客戶不流失的秘密法則23 了解你的競爭對手在做什么法則24 勇于做市場價格戰(zhàn)的勝者法則25 通過思考贏得顧客法則26 與競爭對手一起成長法則27 讓顧客從被動到主動法則28 與人方便自己方便法則29 誠信是立業(yè)之本第四章 中小企業(yè)要打造團隊：用合適的人營造強大的團隊法則30 用人先要會選人法則31 讓合適的人做適合的事法則32 樹立良好的團隊形象法則33 為團隊注入精神力量法則34 把員工培訓當做戰(zhàn)略性投資第五章 中小企業(yè)執(zhí)行力必須強：執(zhí)行力就是發(fā)展動力第六章 中小企業(yè)要學會借力：學會和別人一起成功第七章 中小企業(yè)要善打感情牌：員工就是你的財富第八章 中小企業(yè)要念好理財經(jīng)：在學習中提高，在實踐中飛躍

章節(jié)摘錄

　　張瑞敏在學習目的與方法上是非常清晰的。他從中國傳統(tǒng)文化中汲取養(yǎng)分，以高屋建瓴的大文化觀提出了禪、儒、道、法之一切可學之處、可用之處，也引用了孔子學與悟的學習準則和方法，從而引導全體海爾干部積極向上，在學無止境的大海中遨游；他博采西方管理學家之長，以“理念先導”的原則將西方先進的管理理念傳到員工中去，這也是海爾文化中心的神圣使命。一個企業(yè)文化中心在企業(yè)發(fā)展中起到如此大的作用，在中外企業(yè)都是少見的，這也是海爾借鑒學習西方觀念之下形成的關鍵舉措?！　〔D說：“我一直以為東方的企業(yè)家缺少的就是學習，一種對先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，例如通用公司所奉行的那些經(jīng)驗的消化與吸收，而不僅僅是一兩次的頭腦風暴。出人意料的是，來自于中國的海爾公司做到了這一點?！薄　『芏嗥髽I(yè)之所以高速發(fā)展，是和這個企業(yè)擁有善于向他人學習的領導者分不開的。國內(nèi)著名的房地產(chǎn)公司——萬科集團董事長王石就是一個善于學習的領導者。　　1988年，伴隨著股改的成功，萬科的業(yè)務也節(jié)節(jié)上升，吸引了大批國內(nèi)外的合作者，美國富蘭克林鑄幣公司就是其中一家?！　⊥ㄟ^富蘭克林鑄幣公司的宣傳冊，王石感覺到這是一家專業(yè)性很強的金屬、陶瓷禮品制造公司，這個合作機會對于萬科來講無疑是個“金娃娃”，于是他決定一定要拿下它。這次合作，讓王石大開眼界?！　∽钕韧f科接觸的是位名為Peter的中國香港人，兩個星期后對方換了個美籍德國人。一個月之后繼續(xù)談判，又換了一位美籍日裔人。再過一個星期，前來談判的又變成了一位律師，他是美籍猶太人?！　『灪贤瑫r，真正的老板——一位美籍愛爾蘭人才出現(xiàn)?！　￠_始，王石還沒太在意富蘭克林公司的談判代表變換情況。隨著談判的深入，他才開始理解頻繁更換談判人員的含義。談判代表的選派是根據(jù)流水作業(yè)法來制定的，其中暗藏玄機：首先來的中國香港人，是一位中國大陸通，負責對萬科能力及潛力的評估；德國人則來談工藝流程設計，產(chǎn)品組裝的工序環(huán)節(jié)甚至卡到以“秒”為單位；日裔小個子是位工藝成本控制師，負責計算每件產(chǎn)品加工費的最經(jīng)濟支出；猶太律師來了，不是談怎么保障合同執(zhí)行，而是探討終止合同時的雙方義務和責任的詳細條款，甚至包括廠房內(nèi)的一扇玻璃更換后，結束合作時這扇玻璃窗是否恢復到原狀這樣的細節(jié)。　　談判終于結束。簽合同時，發(fā)現(xiàn)一摞合同文本比招股說明書還厚。負責起草的是美國一家法律事務駐中國香港公司，僅律師費一項，富蘭克林公司就支付了300萬港幣。王石心想：花這么多錢調(diào)查萬科，還不如把錢直接給萬科，能做多少事?。　　　?/pre>








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