贏在績效

內容概要

　　《華夏智庫·金牌培訓師書系：贏在績效（KPI+BSC技巧與績效結果運用）》簡化了很多復雜的概念與煩瑣的導入流程，用表格和思維導圖的方式將KPI體系和BSC體系呈現在讀者面前，讓使用者對這兩套工具以及相配套的企業(yè)經營管理工具的導入手到擒來，應用自如。此外，本書最大的特點在于，從經營的實踐出發(fā)，解決經營過程中遇到的實際問題。

作者簡介

　　王奇珍，北京師范大學國際關系與政治學院公共管理博士（DPA），瑞士維多利亞大學工商管理博士（DBA），北京大學公共關系管理中心研究員，高級經濟師，高級人力資源管理師，中國企業(yè)文化專家委員會委員，中國人力資源專家委員會委員?！　≡谌A強、華為、寶利德等多家中外大型企業(yè)擔任人力資源總監(jiān)、常務副總等高級管理職務，有近二十年的企業(yè)管理、管理咨詢、教育與培訓工作實戰(zhàn)經驗；曾被評為中國杰出企業(yè)文化先進工作者，中國企業(yè)教育百強培訓師，中國年度杰出人力資源經理，浙江省十佳HR經理；現為北京大學、浙江大學、北京師范大學客座教授。已出版專著《贏在中層》?！　≈饕芯款I域：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、戰(zhàn)略人力資源管理等。　　王瑛，浙江大學EMBA碩士，現任北京某合資企業(yè)人力資源高級經理，多年來致力于企業(yè)績效管理等方面的研究。在人力資源管理領域員工激勵發(fā)展實踐中積累了豐富的經驗。

書籍目錄

第一章 績效管理的思維第一節(jié) 如何理解績效管理第二節(jié) 績效管理與績效考核第三節(jié) 績效管理思維流程圖第四節(jié) KPI績效管理思維概述第五節(jié) BSC績效管理思維概述第六節(jié) 推行KPI與BSC需要解決的三大問題第二章 全面透視平衡計分卡體系第一節(jié) 透視BSC體系的四個維度第二節(jié) 平衡計分卡“平衡”的真諦第三節(jié) 在因果關系鏈中把握BSC的四個維度第四節(jié) 詮釋平衡計分卡四個維度的表現形式第三章 全面透視關鍵績效指標體系第一節(jié) 全面透視KPI體系第二節(jié) KPI體系的幾種誤區(qū)與正確的運用方法第三節(jié) KPI體系的建立流程概要第四節(jié) “十字對焦、職責修正”——KPI指標提取的要點第五節(jié) 表格解讀KPI提取流程第六節(jié) 什么是KPIS第四章 如何構建KPI體系進行績效管理第一節(jié) 建立KPI體系及其量化技術第二節(jié) 運用KSO-KRA-KBA-CSF——CSF-KSO-KRA-KBA循環(huán)第三節(jié) 運用頭腦風暴和魚骨圖打造KPI體系第四節(jié) 衡量主要因素PF與應用KPI第五章 推行KPI體系需要解決的問題第一節(jié) 解答KPI體系運作過程中的十大疑難第二節(jié) 應用BSC技術彌補KPI體系的局限性第三節(jié) 應用MBO技術彌補KPI體系局限性第四節(jié) 運用主基二元法(PFBSC)技術彌補KPI體系局限性第五節(jié) 運用績效發(fā)展循環(huán)(PDCI)技術彌補KPI體系第六章 如何導入BSC體系進行績效管理第一節(jié) 組成研究小組——BSC七步導入法第一步第二節(jié) 明確企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略——BSC七步導入法第二步第三節(jié) 設定戰(zhàn)略目標——BSC七步導入法第三步第四節(jié) 設定成果指標——BSC七步導入法第四步……第七章 推行BSC與績效管理體系需要解決的問題第八章 績效結果運用技巧

章節(jié)摘錄

　　二、BSC的特征　　平衡計分卡是21世紀世界標準的經營指南針，它融合了日美兩種經營模式的優(yōu)點。與類似經營模式的區(qū)別，若只論脫離單純的財務層面、多角度評價研究經營成果的話，平衡計分卡絕對稱不上是新的經營管理模式。那么，它與類似經營模式的區(qū)別到底何在？　　平衡計分卡由戰(zhàn)略業(yè)務單元組成，各戰(zhàn)略業(yè)務單元將組織的整體愿景與戰(zhàn)略和自己的目標聯系起來，明確戰(zhàn)略目標，并設定應該達到的定量目標值。因此，我們也可以認為平衡計分卡就是發(fā)展型的目標管理。不過，在一般性的運用中，以前的目標管理，其目標本身設定的依據大多比較模糊，而且，即使包含財務以外的目標戰(zhàn)略業(yè)務單元是戰(zhàn)略性事業(yè)單位，它是為適應戰(zhàn)略而構建的組織單位。戰(zhàn)略業(yè)務單元有時不同于組織圖上的體系，而是構成橫向型組織或者是橫向型機能。不過，有時也直接將現有的事業(yè)部門看做是戰(zhàn)略業(yè)務單元。無論哪種情況，一旦被定位為戰(zhàn)略業(yè)務單元，它就具有了戰(zhàn)略性使命，必須擔負起實現該使命的責任?！　∑胶庥嫹挚ㄅc產生于日本的全面質量管理（TQM）中的方針管理也有諸多相同點或相似點。這里所說的戰(zhàn)略管理是通過制定實現經營戰(zhàn)略的具體經營目標和策略來對企業(yè)加以管理?！　∪毡驹S多導入平衡計分卡的企業(yè)都有實行這種戰(zhàn)略管理的經驗，然而目前的戰(zhàn)略管理也存在不少問題。例如，戰(zhàn)略管理中的短期經營戰(zhàn)略是以基于組織的長期愿景及戰(zhàn)略的中長期經營計劃為實踐基礎而制定的。它們會被進一步轉換成標示營業(yè)額、利潤、成本、質量以及交貨期等具體目標的部門經營戰(zhàn)略。然后，這些目標再被制成梯次型目標網，并由相應階層依次展開實施。但是，由于策略需要在局部展開，因此，組織成員疲于制作文件而策略卻難以實現，目標亦難以達成的情況便屢屢發(fā)生。在這一點上，平衡計分卡并不是將戰(zhàn)略實施過程中的所有舉措都一一寫進計分卡，進行直接的操縱管理。具體舉措的選擇與實施都交由現場隨機判斷，無論是上意下達式的決策還是自下而上的議案，對于細節(jié)的操作，事前并不一一設定具體方案。換而言之，平衡計分卡的特征就在于：它是將具體舉措的選擇與實施都交由業(yè)務或活動實施過程中去隨機判斷，而只對重要指標做策略性部署的戰(zhàn)略型設計圖。另外，平衡計分卡上的指標必須由具體數值做定量化表。與此相對，方針管理中的指標即使在垂直部門做數值化處理，也常常是僅限于定性的描述?？梢哉f這也是平衡計分卡與戰(zhàn)略管理的迥異之處。　　如前所述，計分卡即成績表的意思，但平衡計分卡并不單單是業(yè)績評價工具。也許把它比作企業(yè)為如期實現愿景目標而采取運作活動的計劃工具更為確切。不過，若單用計劃工具來為它定義，又不能全面概括其意。因為平衡計分卡的目標是組織整體戰(zhàn)略的實現，而不只是拘泥于局部計劃?！　　?/pre>




編輯推薦
　　真正有效的績效考按體系都具備以下特征：　　一、把實現組織目標視為績效考核的最根本出發(fā)點；　　二、員工的職責履行情況是績效考核的主要依據；　　三、管理者是績效考核的直接責任者；　　四、對員工績效通過量化方式來進行考核；　　五、員工績效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中。





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