店鋪籌建與財務(wù)管理

內(nèi)容概要

連鎖經(jīng)營是近10多年來拉動餐飲業(yè)發(fā)展的最重要的發(fā)動機(jī)。全國排名靠前的餐飲品牌無一不是連鎖企業(yè)，而這些餐飲企業(yè)又因采用連鎖經(jīng)營模式而日益強(qiáng)大。
快速發(fā)展的同時，連鎖門店的不斷增加也給餐飲企業(yè)帶來了不少的問題。要想得以長足地發(fā)展，連鎖餐飲企業(yè)越來越需要貼近實戰(zhàn)的理論支持。
中國餐飲經(jīng)營實戰(zhàn)書系正是一套系統(tǒng)講解連鎖餐飲企業(yè)綜合管理的叢書。叢書包括五本：《餐飲經(jīng)理經(jīng)營實戰(zhàn)》《餐飲企業(yè)連鎖營運》《廚房綜合管理》《店鋪籌建與財務(wù)管理》《酒吧管理與產(chǎn)品制作》。叢書凝聚作者十余年的餐飲行業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，分別從不同的角度講述連鎖餐飲企業(yè)的營運與管理。

作者簡介

　　陳玉偉，華東師范大學(xué)工商管理碩士?！　〗K潤和軟件股份有限公司國內(nèi)事業(yè)部高級咨詢顧問，主要負(fù)責(zé)連鎖企業(yè)的門店選址、開發(fā)。　　十年連鎖餐飲業(yè)管理經(jīng)驗，在運營管理、市場開發(fā)、培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)、加盟管理、系統(tǒng)管理、戰(zhàn)略管理、品牌定位等方面有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗?！　?003-2006年任迪歐餐飲集團(tuán)（旗下有“上島咖啡”、“米蘿咖啡”、“迪歐咖啡”等多個知名品牌）營運部駐店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等職；　　2006-2009年任加拿大BLENZ咖啡集團(tuán)中國區(qū)副總經(jīng)理，主管全國門店連鎖營運與市場開發(fā)：　　2009年起負(fù)責(zé)元祖食品營銷部、市場開發(fā)部。主管門店連鎖營運及新店選址系統(tǒng)?！　　哆B鎖服務(wù)業(yè)實戰(zhàn)智庫》總編輯，主編旗下三大書系：中國餐飲經(jīng)營實戰(zhàn)書系、個人開店系列、連鎖服務(wù)業(yè)名企傳記系列?！　Σ惋嫎I(yè)、烘焙業(yè)、經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)有著長期而深入的研究；熟悉長三角、珠三角及京津地區(qū)的連鎖行業(yè)發(fā)展；對休閑餐飲商業(yè)地產(chǎn)策劃、招商、運營有著長期深入的了解和研究。

書籍目錄

第一章　店鋪籌建與投資規(guī)劃
　第一節(jié)　新店選址
　第二節(jié)　投資費用
　第三節(jié)　店鋪設(shè)計
　第四節(jié)　相關(guān)證照辦理
第二章　后勤——餐飲門店正常運營的保障部門
　第一節(jié)　后勤工作的職責(zé)范圍
　第二節(jié)　后勤人員的角色定位
　第三節(jié)　后勤各職位的主要職責(zé)
　第四節(jié)　后勤人員一日工作流程
第三章　后勤采購管理
　第一節(jié)　采購管理內(nèi)容
　第二節(jié)　原料與器具采購
　第三節(jié)　采購方式
　第四節(jié)　采購控制
第四章　后勤庫存管理
　第一節(jié)　庫存管理要點
　第二節(jié)　驗收管理
　第三節(jié)　儲存管理
　第四節(jié)　發(fā)貨與領(lǐng)貨
　第五節(jié)　盤點及報損
第五章　餐飲門店成本控制與管理
　第一節(jié)　成本簡述
　第二節(jié)　成本控制
　第三節(jié)　人工成本控制
　第四節(jié)　食品成本控制
　第五節(jié)　其他費用控制
第六章　會計賬務(wù)管理
　第一節(jié)　設(shè)置會計科目
　第二節(jié)　審核原始憑證
　第三節(jié)　編制會計憑證
　第四節(jié)　登記賬簿
　第五節(jié)　對賬與結(jié)賬
　第六節(jié)　收入與支出賬務(wù)處理
　第七節(jié)　固定資產(chǎn)管理
　第八節(jié)　報表制作
　第九節(jié)　營業(yè)收入分析
第七章　現(xiàn)金管理
第八章　營業(yè)收入安全管理
第九章　人事管理
第十章　餐飲門店安全管理
第十一章　清潔與保養(yǎng)
后記
　　

章節(jié)摘錄

　　2.變動成本　　餐飲門店變動成本是指成本總額會隨生產(chǎn)量或銷售量的變化而按比例增減的成本，如食品、飲料的銷售費用就屬于這個范疇。例如：銷售1杯咖啡的費用是5元，銷售2杯咖啡的費用就是10元?！　≡诓惋嬮T店成本費用中，除食品飲料的成本外，在營業(yè)費用中還有物料消耗等一大部分變動成本。這些成本和費用隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加而成正比例增加?！　≡诓藛蔚囊?guī)劃、食品飲料的成本控制、餐飲門店的攤銷和銷售控制以及成本核算的過程中涉及許多環(huán)節(jié)，如菜單規(guī)劃、采購、驗收、儲存、發(fā)料、加工切配和產(chǎn)品制作、餐飲門店服務(wù)等，每一個環(huán)節(jié)都有可能造成成本的流失。　　3.可控成本　　可控成本是指在短期內(nèi)店長能夠改變或控制數(shù)額的成本。對店長來說，變動成本，如食品原料成本、飲料成本等，一般為可控成本。店長若變換每份菜的份額，或在原料的采購、驗收、儲存、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制，則食品飲料的原料成本根據(jù)顧客人數(shù)會發(fā)生變化。此外，大多數(shù)半變動成本也可以控制，某些固定成本也可以控制，如辦公費、差旅費、促銷廣告費等?！　?.半變動成本　　餐飲門店半變動成本是成本總額會隨生產(chǎn)量或銷售量的變化而增減，但是不完全按照比例變化的成本，如員工工資、電話費、辦公費用、餐具費、水電費等。　　半變動成本包含了固定和可變兩個方面的因素，它們也會隨著銷售量的變化而變化，但又不像可變支出那樣直接。比如員工工資就是一個好例子。當(dāng)銷售量增加時，員工的人數(shù)便會相應(yīng)地增加，員工工資自然也要增加。餐飲門店經(jīng)營者都明白，顧客到來之前，就應(yīng)該配備好員工，其數(shù)量至少要能夠滿足最低要求。當(dāng)銷售量增加時，服務(wù)會顯得忙亂，這時就有必要增加人手。然而，若想準(zhǔn)確地預(yù)測未來的銷售情況卻十分困難，當(dāng)服務(wù)需求和服務(wù)供應(yīng)之間出現(xiàn)不平衡時，餐飲門店需要一定的時間才能進(jìn)行調(diào)整。

圖書封面

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