沃爾瑪霸業(yè)

內(nèi)容概要

　　強(qiáng)勢的沃爾瑪、500強(qiáng)的首位公司、一舉一動(dòng)影響著世界、脫穎而出之道、店網(wǎng)戰(zhàn)、以店網(wǎng)戰(zhàn)應(yīng)對(duì)形勢變化、在壓力下的店網(wǎng)細(xì)分、步步為營的店網(wǎng)策略、攻心戰(zhàn)、顧客是我們的老板等。

作者簡介

　　張世國，1964年生，畢業(yè)于中國人民銀行研究生部，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士。 　　長期投身于資本市場，先后在多家機(jī)構(gòu)從事投融資活動(dòng)，歷任機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)主辦、發(fā)展部經(jīng)理、董事長助理、投資銀行經(jīng)理、投資總監(jiān)、董事長等職務(wù)。已經(jīng)出版《股市實(shí)戰(zhàn)》、《股市實(shí)戰(zhàn)心理》等書及《出路》叢書一套，分為《管理》、《戰(zhàn)略》、《營銷》、《國際化》、《人力資源》五冊(cè)，這是作者多年企業(yè)實(shí)踐思考的匯集。先后發(fā)表評(píng)論數(shù)百篇。注意融合全球領(lǐng)先企業(yè)家的經(jīng)營智慧，本書是其最新力作，主要描述微利時(shí)期戴爾公司如何做大做強(qiáng)的過程。

書籍目錄

第一章 強(qiáng)勢的沃爾瑪500強(qiáng)的首位公司一舉一動(dòng)影響著世界脫穎而出之道第二章 店網(wǎng)戰(zhàn)以店網(wǎng)戰(zhàn)應(yīng)對(duì)形勢變化在壓力下的店網(wǎng)細(xì)分步步為營的店網(wǎng)策略第三章 攻心戰(zhàn)顧客是我們的老板試驗(yàn)爭取顧客的方法迎合顧客的購買心理壓倒一切第四章 價(jià)格戰(zhàn)傳播低價(jià)文化的強(qiáng)勢影響力低價(jià)是不可抗拒的誘惑在全世界壓價(jià)不可避免價(jià)格戰(zhàn)的實(shí)例第五章 成本戰(zhàn)總成本優(yōu)勢打天下權(quán)力集中在總部在每一個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)省錢人人都要樹立省錢觀念第六章 掌控供應(yīng)鏈集權(quán)為主，分權(quán)為輔的采購體制全球性的銷售平臺(tái)超級(jí)訂單巨大的壓價(jià)能量以巨量訂單來整合供應(yīng)資源如何成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商警惕被沃爾瑪控制采購的控制體制中國供應(yīng)商進(jìn)入沃爾瑪?shù)膶?shí)例自有品牌管理的實(shí)例第七章 信息戰(zhàn)利用信息平臺(tái)優(yōu)勢打造競爭力強(qiáng)大的物流信息系統(tǒng)謹(jǐn)慎的技術(shù)投資第八章 人力資源戰(zhàn)向第一線員工授權(quán)帝國的控制體制摒棄等級(jí)觀念收入與權(quán)責(zé)掛鉤英雄有用武之地員工合伙人計(jì)劃人力資源的局限性第九章 促銷戰(zhàn)只做成本最低的營銷活動(dòng)善于在現(xiàn)場搞促銷活動(dòng)試驗(yàn)各種促銷方式第十章 全球化擴(kuò)張順應(yīng)全球化浪潮向全球輸出沃爾瑪文化國際化的難度超過想像有準(zhǔn)備的國際化來自海外的反對(duì)聲浪第十一章 布局中國爭取10萬億元的大蛋糕加快在中國市場店網(wǎng)布局管理團(tuán)隊(duì)中國化中國市場的曲折第十二章 世界第一的秘密努力成為最好的零售商在不斷改變中繁榮起來以改變適應(yīng)微利時(shí)代文化框架第十三章 外界看沃爾瑪

章節(jié)摘錄

　　商家掌握著巨大的定價(jià)權(quán)　　沃爾瑪?shù)降子卸鄰?qiáng)？“沃爾瑪支配一切，它制約著行業(yè)的價(jià)格和設(shè)計(jì)，它的崛起表明財(cái)富正在從制造領(lǐng)域向零售轉(zhuǎn)移。”財(cái)富雜志說：“沃爾瑪成為全球首富這件事，反映出轉(zhuǎn)變中的全球經(jīng)濟(jì)?！睂＜曳治鲋赋?，比爾·蓋茨成為全球首富是因?yàn)槠渥プ×松鐣?huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的機(jī)遇，是人類進(jìn)入信息社會(huì)的必然結(jié)果。后來，最能夠取代比爾·蓋茨地位的是沃爾頓家族，它控制的沃爾瑪能夠以定制包銷、品牌買斷、大規(guī)模集中采購、全球直銷等方式降低流通業(yè)成本，提高利潤率，邊緣化別人，社會(huì)財(cái)富自然就從制造業(yè)向流通業(yè)轉(zhuǎn)移，因此沃爾瑪能夠成為世界500強(qiáng)之首就不足為奇了?！　【W(wǎng)絡(luò)上流傳著一個(gè)笑話，也能說明一些問題。一天，下屬報(bào)告比爾·蓋茨：“那個(gè)賣衛(wèi)生紙和牙膏的成了全球500強(qiáng)之首的公司?！薄罢l呀？”比爾·蓋茨明知故問?！斑€不是沃爾瑪，財(cái)富的那幫人硬說社會(huì)風(fēng)向變了，硬說沃爾瑪比我們更優(yōu)秀。”下屬回答說：“聽財(cái)富的人講，沃爾瑪取代我們的地位，是踩著我們的肩膀上去的?！薄芭?？”比爾·蓋茨沉默不語?！　　拔譅柆斦莆罩魍ǖ脑捳Z權(quán)，它想讓誰干，誰就可以干；它不想讓誰干，誰就干不成?！笔讋?chuàng)的董事長劉曉光說：“沃爾瑪?shù)哪_伸得長，不僅開店，它還想賣汽車，開銀行?！薄拔覀儸F(xiàn)在要做的就是國際化，重點(diǎn)是信息　　化和全球流通。如何融入全球流通？進(jìn)不去就談不上大的發(fā)展?！笔聦?shí)上，沃爾瑪?shù)娜虻匚灰彩窃谂c供應(yīng)商的激烈競爭或者沖突中建立起來的。寶潔的一位高級(jí)營銷經(jīng)理說：“起初，我們認(rèn)為沃爾瑪壓價(jià)要求太過分了。老板一度想和沃爾瑪分手，我們很贊成。有人說寶潔和沃爾瑪紅過臉，那是客氣的說法。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的想法是，沃爾瑪把價(jià)格壓得那么低，影響了我們一大塊利潤，憑什么？當(dāng)時(shí)我們的營銷部門有一個(gè)想法，那就是你沃爾瑪不是我寶潔渠道的關(guān)鍵點(diǎn)，我們?cè)谌蛴心敲磸?qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，這才是核心。誰拋棄誰還不知道呢？老板向CEO提交的報(bào)告被駁回了，并要求我們和沃爾瑪?shù)娜嗽偕塘可塘?，于是大家坐下來談判，互相做了一些讓步，風(fēng)波才過去。”沃爾瑪?shù)囊晃桓笨偛谜f：“很多人跟我講，說他的成本比較高，沒有辦法給你這個(gè)價(jià)，賣這個(gè)價(jià)等于賣血。這是他們的觀念問題。我的回答是，你給不了這　　個(gè)價(jià)，別人可以，說明你的成本結(jié)構(gòu)有問題，或者說你的適應(yīng)能力有問題。現(xiàn)在的市場已經(jīng)變了，現(xiàn)在的沃爾瑪也絕不是10年前的那個(gè)沃爾瑪了，市場變了，大家都得跟上變。你不降低成本，或者沒有能力降低成本，那我們就有可能要轉(zhuǎn)向，畢竟沃爾瑪是一家顧客導(dǎo)向的公司，不因?yàn)槟愦?，我們就要讓步。所以我到處在宣傳一個(gè)觀點(diǎn)：沃爾瑪只選出價(jià)最低、質(zhì)量最好的供應(yīng)商。”　　一位超級(jí)供應(yīng)商的副總回憶說：“過去我們總是把沃爾瑪當(dāng)成老朋友，確實(shí)爭論過如何分配利益的問題，后來情況變了，大家的立場、態(tài)度全變了。我們的策略也被迫隨之調(diào)整。我們總是給沃爾瑪?shù)娜酥v，核心的問題不是怎么分，而是分什么？因?yàn)樵谛袠I(yè)利潤率大幅度下降的情況下，原材料上漲，價(jià)格大幅度下跌，以前我們一件產(chǎn)品可以賺20美元，現(xiàn)在只有10美元。顧客像沃爾瑪所說的那樣，永遠(yuǎn)要最低的價(jià)。如果這10美元讓沃爾瑪拿走過多的話，那以后就找不著我們了。如果我們拿走得過多，我們也可能找不著沃爾瑪了。于是，我和沃爾瑪?shù)娜藴贤?，怎樣?0美元的利潤變成15美元？怎樣利用我們的研發(fā)優(yōu)勢充分結(jié)合沃爾瑪?shù)男畔⑵脚_(tái)，研究顧客的需求，開發(fā)出的產(chǎn)品更有價(jià)值？15美元的空間大了，才能夠平衡我們、沃爾瑪及顧客三方的利益?？上У氖牵F(xiàn)在良性的溝通機(jī)制已經(jīng)不存在，我們和沃爾瑪?shù)年P(guān)系也不如兩年前了。現(xiàn)在的沃爾瑪確實(shí)變了，人家有利的因素越來越多，我們不利的因素越來越多，大家都在改變自己。后來，我們的策略是，隨著沃爾瑪?shù)母淖兌淖??；镜膶?duì)策是，盡量滿足沃爾瑪?shù)囊?，小心抓住這個(gè)合作的鏈條，不能被拋出去。我想和別人相比，我們還是有優(yōu)勢的?！闭龖?yīng)了那句話：商場如戰(zhàn)場，只有永恒的利益，沒有永恒的朋友?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評(píng)論
　　怎么也想不到像沃爾瑪通過全球衛(wèi)星系統(tǒng)，可以將每個(gè)地方、每個(gè)人、　　每個(gè)產(chǎn)品的交易情況在每一時(shí)刻匯總分析出來。　　——海爾集團(tuán)CEO張瑞敏　　沃爾瑪掌握著流通的話語權(quán)。它讓誰干，誰就干，它不想讓誰干，誰就　　干不成?！　　讋?chuàng)集團(tuán)董事長劉曉光　　為了占領(lǐng)中國市場，沃爾瑪甚至不惜血本，準(zhǔn)備賠8年。我們賠得起嗎：　　我們沒有資金實(shí)力和它拼。出路何在呢：就是采取農(nóng)村包圍城市的路線?！　　旖蚣沂澜缂瘓F(tuán)董事長杜夏　　分銷就是一個(gè)總包工頭的概念，這也就是為什么沃爾瑪在20年能夠成為　　世界第一。　　——物美集團(tuán)董事長張文中　　沃爾瑪支配一切！它制約著行業(yè)的價(jià)格和設(shè)計(jì)，它的崛起表明財(cái)富正在　　從制造領(lǐng)域向零售領(lǐng)域轉(zhuǎn)移?！　　敦?cái)富》雜志　　沃爾瑪所做的是把這種情況重新顛倒起來。商家掌握著極大的權(quán)力?！　　鸫髮W(xué)特德羅


編輯推薦
　　作為世界上排名第一的零售商，沃爾瑪掌握著全球最大的零售通路資源；作為世界500強(qiáng)的首位公司，沃爾瑪?shù)囊慌e一動(dòng)影響著世界。那么，是什么成就了沃爾瑪?shù)陌詷I(yè)？本書為你透露了這個(gè)世界第一的秘密。作者通過大量的資料分析，描述了沃爾瑪如何成功應(yīng)對(duì)一個(gè)個(gè)商業(yè)變局，如何把握零售市場的價(jià)值主流，如何通過不斷的自我調(diào)整找準(zhǔn)自己在市場上的位置，這些都具有很強(qiáng)的借鑒意義。通過本書，讀者可以更加了解沃爾瑪，可以從中獲得更多心得和體會(huì)。





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