沃爾瑪霸業(yè)

內(nèi)容概要

　　強(qiáng)勢(shì)的沃爾瑪、500強(qiáng)的首位公司、一舉一動(dòng)影響著世界、脫穎而出之道、店網(wǎng)戰(zhàn)、以店網(wǎng)戰(zhàn)應(yīng)對(duì)形勢(shì)變化、在壓力下的店網(wǎng)細(xì)分、步步為營(yíng)的店網(wǎng)策略、攻心戰(zhàn)、顧客是我們的老板等。

作者簡(jiǎn)介

　　張世國(guó)，1964年生，畢業(yè)于中國(guó)人民銀行研究生部，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士。 　　長(zhǎng)期投身于資本市場(chǎng)，先后在多家機(jī)構(gòu)從事投融資活動(dòng)，歷任機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)主辦、發(fā)展部經(jīng)理、董事長(zhǎng)助理、投資銀行經(jīng)理、投資總監(jiān)、董事長(zhǎng)等職務(wù)。已經(jīng)出版《股市實(shí)戰(zhàn)》、《股市實(shí)戰(zhàn)心理》等書(shū)及《出路》叢書(shū)一套，分為《管理》、《戰(zhàn)略》、《營(yíng)銷(xiāo)》、《國(guó)際化》、《人力資源》五冊(cè)，這是作者多年企業(yè)實(shí)踐思考的匯集。先后發(fā)表評(píng)論數(shù)百篇。注意融合全球領(lǐng)先企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)智慧，本書(shū)是其最新力作，主要描述微利時(shí)期戴爾公司如何做大做強(qiáng)的過(guò)程。

書(shū)籍目錄

第一章 強(qiáng)勢(shì)的沃爾瑪500強(qiáng)的首位公司一舉一動(dòng)影響著世界脫穎而出之道第二章 店網(wǎng)戰(zhàn)以店網(wǎng)戰(zhàn)應(yīng)對(duì)形勢(shì)變化在壓力下的店網(wǎng)細(xì)分步步為營(yíng)的店網(wǎng)策略第三章 攻心戰(zhàn)顧客是我們的老板試驗(yàn)爭(zhēng)取顧客的方法迎合顧客的購(gòu)買(mǎi)心理壓倒一切第四章 價(jià)格戰(zhàn)傳播低價(jià)文化的強(qiáng)勢(shì)影響力低價(jià)是不可抗拒的誘惑在全世界壓價(jià)不可避免價(jià)格戰(zhàn)的實(shí)例第五章 成本戰(zhàn)總成本優(yōu)勢(shì)打天下權(quán)力集中在總部在每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)省錢(qián)人人都要樹(shù)立省錢(qián)觀念第六章 掌控供應(yīng)鏈集權(quán)為主，分權(quán)為輔的采購(gòu)體制全球性的銷(xiāo)售平臺(tái)超級(jí)訂單巨大的壓價(jià)能量以巨量訂單來(lái)整合供應(yīng)資源如何成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商警惕被沃爾瑪控制采購(gòu)的控制體制中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)入沃爾瑪?shù)膶?shí)例自有品牌管理的實(shí)例第七章 信息戰(zhàn)利用信息平臺(tái)優(yōu)勢(shì)打造競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大的物流信息系統(tǒng)謹(jǐn)慎的技術(shù)投資第八章 人力資源戰(zhàn)向第一線員工授權(quán)帝國(guó)的控制體制摒棄等級(jí)觀念收入與權(quán)責(zé)掛鉤英雄有用武之地員工合伙人計(jì)劃人力資源的局限性第九章 促銷(xiāo)戰(zhàn)只做成本最低的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)善于在現(xiàn)場(chǎng)搞促銷(xiāo)活動(dòng)試驗(yàn)各種促銷(xiāo)方式第十章 全球化擴(kuò)張順應(yīng)全球化浪潮向全球輸出沃爾瑪文化國(guó)際化的難度超過(guò)想像有準(zhǔn)備的國(guó)際化來(lái)自海外的反對(duì)聲浪第十一章 布局中國(guó)爭(zhēng)取10萬(wàn)億元的大蛋糕加快在中國(guó)市場(chǎng)店網(wǎng)布局管理團(tuán)隊(duì)中國(guó)化中國(guó)市場(chǎng)的曲折第十二章 世界第一的秘密努力成為最好的零售商在不斷改變中繁榮起來(lái)以改變適應(yīng)微利時(shí)代文化框架第十三章 外界看沃爾瑪

章節(jié)摘錄

　　商家掌握著巨大的定價(jià)權(quán)　　沃爾瑪?shù)降子卸鄰?qiáng)？“沃爾瑪支配一切，它制約著行業(yè)的價(jià)格和設(shè)計(jì)，它的崛起表明財(cái)富正在從制造領(lǐng)域向零售轉(zhuǎn)移。”財(cái)富雜志說(shuō)：“沃爾瑪成為全球首富這件事，反映出轉(zhuǎn)變中的全球經(jīng)濟(jì)?！睂?zhuān)家分析指出，比爾·蓋茨成為全球首富是因?yàn)槠渥プ×松鐣?huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的機(jī)遇，是人類(lèi)進(jìn)入信息社會(huì)的必然結(jié)果。后來(lái)，最能夠取代比爾·蓋茨地位的是沃爾頓家族，它控制的沃爾瑪能夠以定制包銷(xiāo)、品牌買(mǎi)斷、大規(guī)模集中采購(gòu)、全球直銷(xiāo)等方式降低流通業(yè)成本，提高利潤(rùn)率，邊緣化別人，社會(huì)財(cái)富自然就從制造業(yè)向流通業(yè)轉(zhuǎn)移，因此沃爾瑪能夠成為世界500強(qiáng)之首就不足為奇了?！　【W(wǎng)絡(luò)上流傳著一個(gè)笑話，也能說(shuō)明一些問(wèn)題。一天，下屬報(bào)告比爾·蓋茨：“那個(gè)賣(mài)衛(wèi)生紙和牙膏的成了全球500強(qiáng)之首的公司?！薄罢l(shuí)呀？”比爾·蓋茨明知故問(wèn)?！斑€不是沃爾瑪，財(cái)富的那幫人硬說(shuō)社會(huì)風(fēng)向變了，硬說(shuō)沃爾瑪比我們更優(yōu)秀?！毕聦倩卮鹫f(shuō)：“聽(tīng)財(cái)富的人講，沃爾瑪取代我們的地位，是踩著我們的肩膀上去的?！薄芭?？”比爾·蓋茨沉默不語(yǔ)?！　　拔譅柆斦莆罩魍ǖ脑捳Z(yǔ)權(quán)，它想讓誰(shuí)干，誰(shuí)就可以干；它不想讓誰(shuí)干，誰(shuí)就干不成?！笔讋?chuàng)的董事長(zhǎng)劉曉光說(shuō)：“沃爾瑪?shù)哪_伸得長(zhǎng)，不僅開(kāi)店，它還想賣(mài)汽車(chē)，開(kāi)銀行?！薄拔覀儸F(xiàn)在要做的就是國(guó)際化，重點(diǎn)是信息　　化和全球流通。如何融入全球流通？進(jìn)不去就談不上大的發(fā)展?！笔聦?shí)上，沃爾瑪?shù)娜虻匚灰彩窃谂c供應(yīng)商的激烈競(jìng)爭(zhēng)或者沖突中建立起來(lái)的。寶潔的一位高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理說(shuō)：“起初，我們認(rèn)為沃爾瑪壓價(jià)要求太過(guò)分了。老板一度想和沃爾瑪分手，我們很贊成。有人說(shuō)寶潔和沃爾瑪紅過(guò)臉，那是客氣的說(shuō)法。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的想法是，沃爾瑪把價(jià)格壓得那么低，影響了我們一大塊利潤(rùn)，憑什么？當(dāng)時(shí)我們的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)有一個(gè)想法，那就是你沃爾瑪不是我寶潔渠道的關(guān)鍵點(diǎn)，我們?cè)谌蛴心敲磸?qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，這才是核心。誰(shuí)拋棄誰(shuí)還不知道呢？老板向CEO提交的報(bào)告被駁回了，并要求我們和沃爾瑪?shù)娜嗽偕塘可塘?，于是大家坐下?lái)談判，互相做了一些讓步，風(fēng)波才過(guò)去?！蔽譅柆?shù)囊晃桓笨偛谜f(shuō)：“很多人跟我講，說(shuō)他的成本比較高，沒(méi)有辦法給你這個(gè)價(jià)，賣(mài)這個(gè)價(jià)等于賣(mài)血。這是他們的觀念問(wèn)題。我的回答是，你給不了這　　個(gè)價(jià)，別人可以，說(shuō)明你的成本結(jié)構(gòu)有問(wèn)題，或者說(shuō)你的適應(yīng)能力有問(wèn)題?，F(xiàn)在的市場(chǎng)已經(jīng)變了，現(xiàn)在的沃爾瑪也絕不是10年前的那個(gè)沃爾瑪了，市場(chǎng)變了，大家都得跟上變。你不降低成本，或者沒(méi)有能力降低成本，那我們就有可能要轉(zhuǎn)向，畢竟沃爾瑪是一家顧客導(dǎo)向的公司，不因?yàn)槟愦螅覀兙鸵尣?。所以我到處在宣傳一個(gè)觀點(diǎn)：沃爾瑪只選出價(jià)最低、質(zhì)量最好的供應(yīng)商?！薄　∫晃怀?jí)供應(yīng)商的副總回憶說(shuō)：“過(guò)去我們總是把沃爾瑪當(dāng)成老朋友，確實(shí)爭(zhēng)論過(guò)如何分配利益的問(wèn)題，后來(lái)情況變了，大家的立場(chǎng)、態(tài)度全變了。我們的策略也被迫隨之調(diào)整。我們總是給沃爾瑪?shù)娜酥v，核心的問(wèn)題不是怎么分，而是分什么？因?yàn)樵谛袠I(yè)利潤(rùn)率大幅度下降的情況下，原材料上漲，價(jià)格大幅度下跌，以前我們一件產(chǎn)品可以賺20美元，現(xiàn)在只有10美元。顧客像沃爾瑪所說(shuō)的那樣，永遠(yuǎn)要最低的價(jià)。如果這10美元讓沃爾瑪拿走過(guò)多的話，那以后就找不著我們了。如果我們拿走得過(guò)多，我們也可能找不著沃爾瑪了。于是，我和沃爾瑪?shù)娜藴贤?，怎樣?0美元的利潤(rùn)變成15美元？怎樣利用我們的研發(fā)優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合沃爾瑪?shù)男畔⑵脚_(tái)，研究顧客的需求，開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品更有價(jià)值？15美元的空間大了，才能夠平衡我們、沃爾瑪及顧客三方的利益?？上У氖?，現(xiàn)在良性的溝通機(jī)制已經(jīng)不存在，我們和沃爾瑪?shù)年P(guān)系也不如兩年前了?，F(xiàn)在的沃爾瑪確實(shí)變了，人家有利的因素越來(lái)越多，我們不利的因素越來(lái)越多，大家都在改變自己。后來(lái)，我們的策略是，隨著沃爾瑪?shù)母淖兌淖??；镜膶?duì)策是，盡量滿(mǎn)足沃爾瑪?shù)囊?，小心抓住這個(gè)合作的鏈條，不能被拋出去。我想和別人相比，我們還是有優(yōu)勢(shì)的?！闭龖?yīng)了那句話：商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，只有永恒的利益，沒(méi)有永恒的朋友?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評(píng)論
　　怎么也想不到像沃爾瑪通過(guò)全球衛(wèi)星系統(tǒng)，可以將每個(gè)地方、每個(gè)人、　　每個(gè)產(chǎn)品的交易情況在每一時(shí)刻匯總分析出來(lái)?！　　柤瘓F(tuán)CEO張瑞敏　　沃爾瑪掌握著流通的話語(yǔ)權(quán)。它讓誰(shuí)干，誰(shuí)就干，它不想讓誰(shuí)干，誰(shuí)就　　干不成?！　　讋?chuàng)集團(tuán)董事長(zhǎng)劉曉光　　為了占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪甚至不惜血本，準(zhǔn)備賠8年。我們賠得起嗎：　　我們沒(méi)有資金實(shí)力和它拼。出路何在呢：就是采取農(nóng)村包圍城市的路線?！　　旖蚣沂澜缂瘓F(tuán)董事長(zhǎng)杜夏　　分銷(xiāo)就是一個(gè)總包工頭的概念，這也就是為什么沃爾瑪在20年能夠成為　　世界第一?！　　锩兰瘓F(tuán)董事長(zhǎng)張文中　　沃爾瑪支配一切！它制約著行業(yè)的價(jià)格和設(shè)計(jì)，它的崛起表明財(cái)富正在　　從制造領(lǐng)域向零售領(lǐng)域轉(zhuǎn)移?！　　敦?cái)富》雜志　　沃爾瑪所做的是把這種情況重新顛倒起來(lái)。商家掌握著極大的權(quán)力?！　　鸫髮W(xué)特德羅


編輯推薦
　　作為世界上排名第一的零售商，沃爾瑪掌握著全球最大的零售通路資源；作為世界500強(qiáng)的首位公司，沃爾瑪?shù)囊慌e一動(dòng)影響著世界。那么，是什么成就了沃爾瑪?shù)陌詷I(yè)？本書(shū)為你透露了這個(gè)世界第一的秘密。作者通過(guò)大量的資料分析，描述了沃爾瑪如何成功應(yīng)對(duì)一個(gè)個(gè)商業(yè)變局，如何把握零售市場(chǎng)的價(jià)值主流，如何通過(guò)不斷的自我調(diào)整找準(zhǔn)自己在市場(chǎng)上的位置，這些都具有很強(qiáng)的借鑒意義。通過(guò)本書(shū)，讀者可以更加了解沃爾瑪，可以從中獲得更多心得和體會(huì)。





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