首席學習官

內容概要

首席學習官是引領組織學習的靈魂人物。在知識經(jīng)濟時代，學習被賦予了越來越重要的角色，學習可以提高個人能力、驅動組織價值、推進組織變革。在我國，終身學習已經(jīng)成為理念，是與時俱進的標志。    本書是一本不可多得的理論與實踐兼顧的優(yōu)秀著作。作者從組織戰(zhàn)略的高度分析了首席學習官的角色，對如何履行這一角色進行了深入研究，并且每一章節(jié)都包含了諸多國外成功首席學習官的貢獻。    本書是北京大學企業(yè)學習方向的主要參考資料。正如書中所描述，首席學習官也是一個職業(yè)通道。因此，本書面向的讀者對象是在企業(yè)大學、培訓中心、人力資源部門、在線學習部門、電大領域、干部教育領域工作的員工；同時，本書對于高校人力資源開發(fā)專業(yè)、教育專業(yè)、教育技術專業(yè)的師生也有很好的參考價值。

書籍目錄

序 首席學習官的關鍵角色前言首席學習官職位的一點說明第1章 首席學習官：趨勢和問題  首席學習官的演變  首席學習官發(fā)展現(xiàn)狀  學習中的挑戰(zhàn)  結束語  參考文獻第2章 戰(zhàn)略開發(fā)  將學習與戰(zhàn)略相結合的重要性  戰(zhàn)略計劃模型  結束語  參考文獻第3章 設定投資水平  讓別人做  投資最低  用其他資源進行投資  過度投資  只要有收益就投資  結束語  參考文獻第4章 使學習型企業(yè)與業(yè)務需求保持一致  關于業(yè)務  挑戰(zhàn)  需求評估的狀況  需求評估策略  結束語  參考文獻第5章 轉向績效改進——學習并不是唯一的  主要影響  績效改進的問題  行動計劃  結束語  參考文獻第6章 創(chuàng)建基于價值的傳遞方式  為什么會發(fā)生轉變  技術的使用  非傳統(tǒng)傳遞系統(tǒng)  展望  結束語  參考文獻第7章 價值管理  預算過程  監(jiān)督并控制成本  對利潤中心理念的探討  供應商價值管理  結束語  參考文獻第8章 展示學習型企業(yè)的價值，包括投資回報翠  趨勢和問題  學習價值鏈  一個綜合評價的基本步驟  為學習與發(fā)展企業(yè)樹立品牌  結束語  參考文獻第9章 管理人才  人才管理問題  為什么人才是成功的關鍵  必需的：人才管理系統(tǒng)  人才計劃  獲取人才  培養(yǎng)人才  管理人才  保留人才  結束語  參考文獻第10章 開發(fā)富有成效的管理關系  關鍵概念  建立管理支持  加強學習強化  提高管理參與  發(fā)展與管理者的伙伴關系  結束語  參考文獻第11章 來自首席學習官的心聲  弗蘭克·安德森  蘇珊·伯內特  蒂姆·康倫  鮑勃·科科倫  帕特·克魯爾  弗雷德·哈爾堡  特德·霍夫  史蒂夫·克爾  邁克爾·李  唐娜·麥克納馬拉  里克·奧利里  道尼·雷麥利  邦妮·斯托夫

章節(jié)摘錄

　　無投入。管理者并不支持學習，因為他們對這一過程沒有投入。在進行培訓的需求評估和計劃規(guī)劃時，沒有人征詢他們對培訓內容和培訓重點的意見。他們很少有機會提供與改善工作績效或業(yè)務成果有關的學習目標。沒有投入，管理人員對于學習培訓也就沒有了主人翁意識?！　o關聯(lián)性。管理層沒有理由相信，學習計劃與工作有相關性或是將會對他們的部門或單位有幫助。他們看到的培訓內容描述幾乎與工作不相干，他們聽到的關于學習活動的意見與當前組織所面臨的挑戰(zhàn)是無關聯(lián)的。管理人員對于資源有很多的需要和要求，他們很快消除那些不必要的任務和他們認為要耗費時間的工作。沒有相關就等于沒有必要，就等于不是重點，最終導致不支持。　　無參與。管理者不支持學習因為他們并沒有積極地參與這個過程。甚至在一些優(yōu)秀的公司，管理人員由于職責所限，也受到很嚴重的限制。為了對學習培訓建立尊重，管理人員應該以積極的姿態(tài)投入到這一過程中?！　o時間。管理者沒有時間去支持正式的學習培訓，他們一直在忙。當他們對日常工作已經(jīng)排好優(yōu)先次序時，必然不會把對學習的支持放在列表的頂部。因此，什么都沒發(fā)生。管理人員通常認為加大支持常常需要花更多的時間。實際上，很多支持行動并不需要花費太多的時間，它通常是一個觀念的問題?！　o準備。有時，管理者缺乏必要的技能為參加完培訓的員工提供強化獲得。盡管他們或許愿意去提供支持，但管理人員可能又不知道如何提供反饋，對問題做出回應，如何通過具體問題去指導參與者，或者幫他們完成計劃達成預期的結果。特殊技能需要提供有效的強化獲得來鞏固加強，比如計劃、預算、委派、談判所需要的特殊技巧。

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