酒店與管理公司贏的策略

內(nèi)容概要

作者按照品牌建設(shè)的內(nèi)涵，循著品牌建設(shè)的管理、服務(wù)和監(jiān)控三個系統(tǒng)的次序，對酒店經(jīng)營管理的實踐和理論作了詳細的闡述：包括基本理念、品牌建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)、營銷實踐、培訓(xùn)及人才使用、集團采購、績效考評、文化建設(shè)、運行制度等諸多方面。并在相關(guān)章節(jié)附有酒店實務(wù)中的實例或者制度。本書是作者二十來年酒店工作實踐和探索的總結(jié)，也是作者從事酒店業(yè)的心路歷程。

作者簡介

方偉群，畢業(yè)于華南師范大學(xué)外語系，高級經(jīng)濟師。從事酒店業(yè)二十多年，主持過五星級金海灣大酒店的策劃、籌建、經(jīng)營和管理等領(lǐng)導(dǎo)工作，主編了《金海灣大酒店管理與服務(wù)規(guī)程》、《東方嘉柏酒店管理模式》、《前廳實務(wù)與特色服務(wù)手冊》及《客房實務(wù)與特色服務(wù)手冊》，著有《酒店總經(jīng)理實踐二十年》等書。現(xiàn)為東方酒店控股有限公司副總經(jīng)理兼東方嘉柏酒店管理公司總經(jīng)理，并當(dāng)選廣東省旅游協(xié)會、廣東酒店行業(yè)協(xié)會副會長。

書籍目錄

序前面的話“最小”與“最大”基本理念　成員酒店與管理公司 　　一、成員酒店的角色　　二、管理的錯位和“瓶頸”　　三、管理公司的工作理念　酒店集團發(fā)展策略　　一、行業(yè)特點　　二、酒店集團的發(fā)展方向　　三、酒店集團發(fā)展目標(biāo)　　四、集團發(fā)展策略品牌建設(shè)　酒店管理公司的品牌建設(shè)　　一、酒店管理公司的運營過程就是品牌建設(shè)的過程　　二、管理公司品牌的成長過程　　三、品牌建設(shè)的三大支撐系統(tǒng)　酒店管理公司品牌建設(shè)的支撐系統(tǒng)　　一、管理系統(tǒng)　　二、服務(wù)系統(tǒng)　　三、監(jiān)控系統(tǒng)　酒店品牌的基本特征和市場價值　　一、品牌個性——“獨特簡約，富有情趣”　　二、品牌核心價值——“持續(xù)統(tǒng)一，提煉差異”　　三、品牌聯(lián)想度——“制造故事”　　四、品牌美譽度——“借勢造勢，擴大影響”　　五、品牌忠誠度——“有形和無形資產(chǎn)增值”　　六、品牌擴張度——“可持續(xù)發(fā)展動力”產(chǎn)品開發(fā)　酒店產(chǎn)品的品質(zhì)、品位和品牌　　一、酒店產(chǎn)品成為品牌的路徑　　二、兩個酒店產(chǎn)品的成長啟示　　三、產(chǎn)品化建設(shè)：數(shù)量化——制度化——效益化　酒店服務(wù)產(chǎn)品特色化的策劃　　一、從“人性”到“人性化”　　二、從“人性化”到“特色化”　　三、如何打造服務(wù)產(chǎn)品特色化內(nèi)涵　　四、服務(wù)產(chǎn)品特色化策劃需注意的問題　酒店服務(wù)產(chǎn)品特色化實例介紹　　一、溫馨禮賓服務(wù)　　二、殷勤帶房服務(wù)　　三、真誠送行服務(wù)　　四、“金鑰匙”服務(wù)　　五、信函問候服務(wù)　　六、快速開房和結(jié)賬服務(wù)　　七、客房服務(wù)中心　　八、客房細微化服務(wù)　　附錄：信函問候?qū)崉?wù)操作　　　客房服務(wù)中心實務(wù)操作　實務(wù)手冊的編纂和要求　　一、管理模式——“酒店天書”　　二、實務(wù)手冊編寫的種類　　三、實務(wù)手冊的特點　　四、實務(wù)手冊編纂注意事項營銷實踐　酒店營銷基本理念　　一、以顧客為中心的理念　　二、團隊理念　　三、還是買賣關(guān)系　酒店營銷三要素　　一、產(chǎn)品　　二、價格和營銷策略　　三、合理有激勵的營銷工資制度　酒店營銷組織及組織再造　　一、全員營銷與營銷的全員　　二、營銷總監(jiān)和營銷員　　三、營銷組織再造　營銷代理與實例操作（一）　　一、實行營銷代理的必要性　　二、酒店貴賓俱樂部計劃　　三、項目經(jīng)營實績和評價　　四、“酒店貴賓俱樂部”計劃實施需要注意的問題　　附錄：酒店貴賓金卡協(xié)議書　　　集團貴賓卡會員積分獎勵流程　營銷代理與實例操作（二）　　一、“訂房中心”的發(fā)展趨勢　　二、旅行網(wǎng)營銷代理計劃　　三、項目經(jīng)營實績和評價　　四、“細節(jié)”是什么　　五、項目實施需要注意的問題　　附錄：訂房中心協(xié)議書培訓(xùn)及人才使用　酒店人才培訓(xùn)戰(zhàn)略構(gòu)建　　一、總培訓(xùn)師的作用　　二、酒店是生產(chǎn)人才的企業(yè)　　三、給兼職培訓(xùn)師應(yīng)有的地位　　四、搭建培訓(xùn)部合理的職員架構(gòu)　　五、加強培訓(xùn)制度的執(zhí)行力　酒店管理公司培訓(xùn)制度　　一、管理公司的人才培訓(xùn)體系　　二、管理公司的三級培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)　　三、兼職培訓(xùn)師的功能作用　　附錄：酒店三級培訓(xùn)體系　“虛擬組織”的概念及其應(yīng)用　　一、“虛擬組織”的概念和現(xiàn)實意義　　二、管理公司工作平臺環(huán)境　　三、“虛擬組織”概念的應(yīng)用集團采購　集團采購的要項和程序　　一、酒店的GOP曲線　　二、集團采購的優(yōu)勢　　三、集團采購內(nèi)容　　四、先期集團采購物資的特點　　五、集團采購的原則和程序　　六、成員酒店的配合　　七、集團采購需要注意的問題績效考評　平衡記分卡功能淺析　　一、平衡記分卡的定義　　二、平衡記分卡使用上的誤區(qū)　　三、平衡記分卡的內(nèi)容和基本原理　　四、平衡記分卡在企業(yè)運營中的現(xiàn)實意義　酒店總經(jīng)理業(yè)績評價系統(tǒng)及設(shè)計　　一、酒店業(yè)績評價系統(tǒng)的管理要素　　二、平衡記分卡在總經(jīng)理業(yè)績評價系統(tǒng)中的應(yīng)用　　三、總經(jīng)理業(yè)績評價系統(tǒng)表　　四、總經(jīng)理業(yè)績評價系統(tǒng)的考核方式　　五、業(yè)績評價系統(tǒng)的其他問題文化建設(shè)　酒店企業(yè)文化建設(shè)　　一、文化和企業(yè)文化　　二、酒店企業(yè)文化的內(nèi)涵　　三、如何進行酒店企業(yè)文化的建設(shè)　酒店企業(yè)文化建設(shè)路徑圖及實施要項　　一、企業(yè)文化建設(shè)路徑圖　　二、企業(yè)文化建設(shè)基本要素　　三、企業(yè)文化建設(shè)的基本條件　　四、守住企業(yè)文化建設(shè)的底線——文化的中軸原理運行制度　酒店管理公司基本運行制度　　一、基本運行制度的主要內(nèi)容　　二、總經(jīng)理在酒店會議中的主導(dǎo)作用　　三、總經(jīng)理的人事權(quán)力　　四、基本運行制度執(zhí)行的檢查和考核　　附錄：　　　每周總經(jīng)理辦公會議和每周例會制度　　　高管人員聘用審批制度　　　外派高管人員離任程序規(guī)定　　　后備高管人選任職前掛職培訓(xùn)規(guī)定　　　總經(jīng)理出差請假報告制度　　　年度總經(jīng)理及班子成員述職考核制度　　　財務(wù)檢查制度　　　財務(wù)超預(yù)算開支審核報批制度　　　月度經(jīng)營情況分析報告制度　　　年終工作報告和年度工作計劃報告制度　　　優(yōu)秀服務(wù)案例匯編和報告制度　　　重大突發(fā)事件及時報告制度　　　安全生產(chǎn)及管理制度雜議五則　“墜入情網(wǎng)”　學(xué)會講話　酒店管理公司的“國際化”　創(chuàng)立“民族化”品牌的誤區(qū)　酒店業(yè)的“門檻” 后記

章節(jié)摘錄

　　全國的酒店管理公司截至2005年，據(jù)統(tǒng)計已達180多家。這些公司規(guī)模 大小不一，規(guī)模小的僅管理幾百間客房，而規(guī)模大的則管理幾千、成萬間客 房。管理公司的規(guī)模不論大小，其組建的初衷都無一例外是希望通過管理集 團化的運作，讓成員酒店獲益并促進其發(fā)展，逐步形成一個酒店集團的品牌，以增強與國內(nèi)外競爭對手的抗衡能力，能夠在酒店市場上獨樹一幟。幾年 來，酒店協(xié)會隔三差五地組織各種酒店管理公司的評選活動，或是“中國酒 店業(yè)多少強”，或是“中國酒店業(yè)先鋒”，這些活動都是投其所好、無可厚 非的行業(yè)行為，而在評選活動中獲得名次的管理公司，也在一定程度上提高 了他們的市場知名度。與此同時，我們也可以看到，國外知名酒店集團一般 是不參與此類評選的，而他們并不會因為沒有參加評選獲得名次就讓同行或 顧客看低，反而是國內(nèi)這類“閉門造車”式的評選活動，通常是論“大”而 不評“強”，讓人覺得缺乏一種真正實在的內(nèi)容。這種名次的排序缺乏市場 真正需要的“含金量”而顯得有炒作之嫌，也助長了行業(yè)浮躁心理的生成。名實不符的東西總會引起業(yè)界許多有識之士的詬病，因為一家酒店管理公司 品牌的建設(shè)需要長期的艱苦努力，需要從品牌的內(nèi)涵開始鍛造；而一家酒店 管理公司的經(jīng)營成功與否，其品牌市場價值的高低優(yōu)劣，則與這家公司的管 理理念和經(jīng)營宗旨的正確確立有著極大的因果關(guān)系。正如俗話所說：“櫻桃 好吃樹難栽，不下苦功花不開?！比绻芾砉緦ぷ骼砟畹拇_立沒有清醒 的認識，偏離了賴以運作的資源的實際情況，如果對運營的主體——成員酒 店沒有正確的理解，則這家管理公司的業(yè)務(wù)開展將是舉步維艱的。一、成員酒店的角色 國外知名的酒店管理集團一般都是先有名酒店，后有酒店管理公司；而 國內(nèi)酒店管理公司的成長，則通常是反其道而行之的非理性過程。因此，國 內(nèi)酒店管理公司的發(fā)展路徑與國外知名酒店管理集團的發(fā)展路徑絕不相同。國內(nèi)酒店管理公司的組建一般是以系統(tǒng)內(nèi)的酒店以行政紐帶或資本紐帶集合 起來的，隨著業(yè)務(wù)的展開，再通過管理合約，或是委托管理或是顧問管理或 是特許經(jīng)營等方式逐一擴大管理成員酒店數(shù)量，逐步形成一個集團群體，因 此，在這個集團群體中，隨著業(yè)務(wù)擴張，自有或控股的酒店總是少數(shù)，加盟 的酒店一般會超過自有或控股的酒店。不論成員酒店屬于哪種所有制，在這 樣一場憑借合約關(guān)系而上演的連續(xù)劇中，管理公司與成員酒店是最主要的兩 個角色，因此有必要先認識一下成員酒店的功能。P3-4

圖書封面

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