老板不狠公司不穩(wěn)

內(nèi)容概要

每天都有公司歇業(yè)、倒閉或破產(chǎn)，但每天也還有新的企業(yè)掛牌成立。失敗的理由有千千萬萬，但成功的理由只有一個：他是強者。因為市場最有力的法則就是“強者生存”。
 老板不‘狠’，公司不穩(wěn)！
《老板不狠公司不穩(wěn)》(作者趙強)是關(guān)于介紹企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的專著，包括了誰強誰就能活下來、制度高于一切、用核心價值觀創(chuàng)造一流企業(yè)、老板帶兵的八大法則等七章。

作者簡介

北京博士德公司資深顧問培訓(xùn)師
 現(xiàn)擔(dān)任：
 《銷售與市場》《中國經(jīng)營報》 高級顧問
 華盛智業(yè)(北京)管理咨詢有限公司 總策劃
 某美國上市公司 執(zhí)行總裁
 專家網(wǎng) 中國區(qū)首席運營顧問
 專著：
 《找不著北》
 《絕對營銷密碼》
 《創(chuàng)意定天下》
 成績：
 中國首屆十大策劃人之一
 中國十大營銷管理專家之一
 中國營銷人最高榮譽“金鼎獎”得主

書籍目錄

第一章 適者生存：誰強誰就能活下來
 法則一：物競天擇，強者淘汰弱者
 法則二：企業(yè)一定是先做精，再做強，后做大
 法則三：小公司的戰(zhàn)略就是掙錢、活下去
 法則四：企業(yè)家的使命就是讓公司贏利
 法則五：兵慫慫一個，將慫慫一窩
 法則六：世界上所有偉大的公司，一定都是非常強悍的
第二章 原則至上：制度高于一切
 法則一：一切為了企業(yè)的利益
 法則二：制度面前人人平等
 法則三：規(guī)則是防止人犯錯誤，制度是懲罰犯了錯的人
 法則四：獎要獎得心花怒放，罰要罰得膽戰(zhàn)心驚
 法則五：要明白告訴員工：什么是對的，什么是錯的
第三章 強勢文化：用核心價值觀創(chuàng)造一流企業(yè)
 法則一：真正讓企業(yè)長盛不衰的是根植于員工心中的核心價值觀
 法則二：凡是偉大的公司文化必定是統(tǒng)一與單一的
 法則三：讓員工知道為什么而工作
 法則四：堅決不用與公司核心價值觀不一致的人
 法則五：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)
 法則六：末位淘汰一企業(yè)任何時候都不需要庸才
第四章 自我修煉：老板帶兵的八大法則
 法則一：以夢引導(dǎo)人：幫助員工實現(xiàn)自己的夢想
 法則二：以志激發(fā)人：能做大事的老板善于影響人
 法則三：以行感召人：有什么樣的老板就有什么樣的員工
 法則四：以德培育人：老板要成為團隊的精神領(lǐng)袖
 法則五：以才幫助人：授人以魚不如授人以漁
 法則六：以理說服人：把員工打造成自動自發(fā)的人
 法則七：以利回報人：讓追隨者及時得到回報
 法則八：以權(quán)管理人：大權(quán)要獨攬，小權(quán)要分散
第五章 慈不掌兵：企業(yè)員工的三大紀(jì)律八項注意
 紀(jì)律一：堅決執(zhí)行是員工的職責(zé)
 紀(jì)律二：堅決清除那些傳播流言蜚語的人
 紀(jì)律三：堅決清除那些吃回扣、手腳不干凈的人
 注意一：正派做人，不搞拉幫結(jié)派
 注意二：高效做事，工作決不拖拖拉拉
 注意三：堅決執(zhí)行，不找任何借口
 注意四：勇于承擔(dān)，決不逃避責(zé)任
 注意五：專心致志：用敬業(yè)的心做專業(yè)的事
 注意六：忠實誠信：決不隨意透露組織的核心信息
 注意七：團結(jié)協(xié)作：幫助他人就是幫助自己
 注意八：績效導(dǎo)向：永遠(yuǎn)讓業(yè)績說話
第六章 承上啟下：部門經(jīng)理的九大生存規(guī)則
 規(guī)則一：身先士卒，帶領(lǐng)員工沖鋒陷陣
 規(guī)則二：上傳下達(dá)，做企業(yè)溝通的橋梁
 規(guī)則三：跟隨老板，做一個忠誠的追隨者
 規(guī)則四：信仰組織，與組織一起成長
 規(guī)則五：恪盡職守，一定“打好這份工”
 規(guī)則六：能打勝仗，讓部門業(yè)績出類拔萃
 規(guī)則七：公私分明，自覺維護公司利益
 規(guī)則八：善于總結(jié)，成績是總結(jié)出來的
 規(guī)則九：不斷學(xué)習(xí)，讓自己能力節(jié)節(jié)提升
第七章 穩(wěn)健發(fā)展：基業(yè)長青的九大原則
 原則一：不求轟轟烈烈，但求活得長久
 原則二：不求多元開花，但求專一精進
 原則三：一旦發(fā)現(xiàn)大錯，敢于“壯士斷臂”
 原則四：看人之時要準(zhǔn)，用人之道要“狠”
 原則五：基于企業(yè)戰(zhàn)略，不可盲目上市
 原則六：開源還需節(jié)流，杜絕一切浪費
 原則七：決不自我陶醉，永遠(yuǎn)想著危機
 原則八：注重創(chuàng)新研發(fā)，緊盯市場變化
 原則九：完善規(guī)則流程，人治法治分清

章節(jié)摘錄

1993年之前，廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但之后，太陽神一改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”，一年之內(nèi)就進入了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個項目。最終在1997年，太陽神股價由1996年的每股22元港幣慘跌到9分港幣，導(dǎo)致太陽神公司曾在很長一段時間內(nèi)陷入困境。同樣的現(xiàn)象出現(xiàn)在空氣能熱水器這樣的朝陽性行業(yè)，很多企業(yè)只要做得稍微有些規(guī)模了，就迫不及待地轉(zhuǎn)向其他行業(yè)，而輕易放棄自己的空氣能主營業(yè)務(wù)：從空氣能領(lǐng)域擴大到冰箱、空調(diào)領(lǐng)域，從做出口擴大到國內(nèi)市場，更有的從空氣能領(lǐng)域直接轉(zhuǎn)到建材行業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)資源分散，再也沒有一個強項，產(chǎn)品缺乏競爭力，企業(yè)發(fā)展明顯滯緩。于是不得不“挖西墻，補東墻”，辛辛苦苦賺的錢，很快就被“多元化”吃掉了，那么競爭力何在，核心優(yōu)勢又在哪里？不求專求精而迫不及待地搞多元化混合經(jīng)營，想做大“通吃”卻難于下咽，只能饑餓著踉蹌前行。縱觀整個商界，大凡發(fā)展好的企業(yè)，都是走“做專后做強”的？路。企業(yè)只有先做精才能做強，繼而才能真正地做大。步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，由強變大，由大變強，保持螺旋式上升，才可能跳出“紅?！?，進人“藍(lán)海”，獲得無限發(fā)展空間。到那時候，做強做大就是水到渠成的事了。由傳統(tǒng)的制造業(yè)進行多元化運作，做強做大，成功的案例很少，但是海爾多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略卻贏得了人們的好評。其主要原因就是海爾的多元化是以其核心競爭力為基礎(chǔ)來進行的，做強做大的前提是做精，海爾的多元化思路顯得異常清晰。海爾堅持了7年的冰箱專業(yè)經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成了自己的核心競爭力，在行業(yè)占據(jù)了領(lǐng)頭羊位置。自1984年到1991年底的7年時間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品——電冰箱，是一個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)。1991年，海爾集團銷售收入7．24億元，利潤3118萬元，“海爾  牌電冰箱成為當(dāng)時中國家電唯一馳名商標(biāo)，并通過美國uL認(rèn)證出口到歐美國家。同時，海爾集團OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)初步建立起來。在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成了較具優(yōu)勢的企業(yè)能力之后，1992年，海爾集團開始進入冰柜和空調(diào)行業(yè)，實施多元化經(jīng)營。海爾在制冷家電行業(yè)經(jīng)？三年半后，即1995年7月，才大規(guī)模進入洗衣機行業(yè)。在這三年半的時間里，海爾集團把原來的電冰箱行業(yè)建立起來的企業(yè)能力擴展到整個制冷家電行業(yè)，并有較大的提高。在此基礎(chǔ)上，海爾進入洗衣機、熱水器、小家電、微波爐、洗碗機等行業(yè)，其經(jīng)營領(lǐng)域覆蓋幾乎全部的白色家電產(chǎn)品。在白色家電行業(yè)經(jīng)營兩年后，海爾進入黑色家電行業(yè)，生產(chǎn)電話、彩電、傳真機、VCD等產(chǎn)品。同時，海爾還向市場推出整體廚房、衛(wèi)生間產(chǎn)品，進入家居設(shè)備行業(yè)。1997年是海爾大舉進入新行業(yè)數(shù)的一年，除彩電、vcD、家居設(shè)備外，還進入生物醫(yī)藥？業(yè)。1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進行擴張時，海爾以“吃休克魚”的方式進行資本運營，堅持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運營的成功率，又實現(xiàn)了低成本擴張，達(dá)到了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40％～70％。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券，成立保險代理公司、人？保險合資公司、財務(wù)公司，為進入國際資本市場奠定了基礎(chǔ)，為集團今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的平臺。總的來看，海爾集團擴張的節(jié)奏就是從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展；發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變；在多元化發(fā)展方式上，從以強扶弱的合并方式到強強聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變；在地域上，從青島，到山東，到全國，到東南亞，到歐洲，到美日。這一切都是基于它在1984年至1996年這13年間所形成的企業(yè)能力。從中可見，海爾進入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的，基本上是量？而行、步步為營地發(fā)展，其核心基礎(chǔ)是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷售服務(wù)能力，先做精，再做強，后做大。相比之下，其他一些比較年輕的企業(yè)在明白這個道理后，更是強調(diào)“做精”的首要性和重要性。山東金麒麟集團，在成為同行業(yè)中全國規(guī)模第一、世界第三的剎車片王國之后，其董事長孫忠義仍然堅持“專心、專注、專一”的做事理念。他認(rèn)為：一生只做一件事，能做精做細(xì)做好就不錯了。金麒麟之所以能夠獲得今天的成績，并被評為中國馳名商標(biāo)，就是十多年來只做汽車剎車片，而且專心去做精做好的結(jié)果。他們不會涉足自己不熟悉的領(lǐng)域。在這一點上，海馬汽車更為明確：  “先做精、后做強、再做穩(wěn)、不爭大”是海馬一直堅持的經(jīng)營理念。與其他自主品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃相比，海馬認(rèn)為穩(wěn)健發(fā)展更重要，海馬不能照搬奇瑞等自主品牌“小批量、多品種，多生孩子打群架”的做法，而是應(yīng)該進行“平臺少、型號多、成本低、效益高”的低成本運作。用董事長景柱的話說就是：我們的錢不多、人手少，不要跟風(fēng)或隨便出擊，要集中兵力打殲滅戰(zhàn)。想好看準(zhǔn)下手快，爭取干一個，成一個，精一個。

媒體關(guān)注與評論

主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負(fù)矣?！　　獙O武對落后的員工。請你淘汰他們吧?！　　芸恕ろf爾奇真正讓企業(yè)長盛不衰的，是深深根植于公司員工心中的文化和核心價值觀?！　　贰た铝炙蛊髽I(yè)家的使命就是讓公司贏利，不贏利就是犯罪?！　　上滦抑习迨怯星榈?，管理是無情的。制度是絕情的?！　　糁星蠼裉旌軞埧?，明天更殘酷，后天很美好，只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽?！　　R云

編輯推薦

《老板不"狠"公司不穩(wěn)》：當(dāng)我們仔細(xì)分析那些優(yōu)秀的公司的時候，如通用、松下、華為，當(dāng)我們認(rèn)真總結(jié)那些困頓的企業(yè)的時候，像太子奶、德隆、國美，不得不發(fā)出“老板不'狠'，公司不穩(wěn)”的感嘆。請把握現(xiàn)在的機遇，吸取前人的經(jīng)驗，磨煉自身的能力，力行強勢的管理，創(chuàng)造穩(wěn)固的基業(yè)，迎接成功的喜悅！公司治理必備，員工成長必讀創(chuàng)業(yè)需要激情，守業(yè)需要智慧，優(yōu)秀需要嚴(yán)格，卓越需要嚴(yán)酷。偉大是在不斷的超越中成就的。領(lǐng)導(dǎo)是有情的，管理是無情的，制度是絕情的。

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    老板不狠公司不穩(wěn) PDF格式下載

---