規(guī)則產(chǎn)生

前言

當(dāng)今，我國醫(yī)院的格局和醫(yī)院管理者的產(chǎn)生方式，導(dǎo)致許多醫(yī)院管理者充當(dāng)了多重角色。他們是醫(yī)院管理者，也是醫(yī)院資產(chǎn)所有者的代言人，同時又占據(jù)被管理者的位置——醫(yī)學(xué)專家。公立醫(yī)院的管理者是決策者，同時又是執(zhí)行者、監(jiān)督者。多重的角色、多重的功能，使得醫(yī)院管理者們無法清晰地明確自己該做什么。我們清楚地認(rèn)識到，院長應(yīng)該職業(yè)化.隨著市場經(jīng)濟制度不斷完善，衛(wèi)生改革不斷深入，政事分開、管辦分開、建立政府管理公立醫(yī)院的體制和組織機構(gòu)、探索公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，一系列改革催使醫(yī)院院長職業(yè)化逐步明朗化。院長職業(yè)化是一個形式，關(guān)鍵是院長應(yīng)該做什么，這是每一個醫(yī)院管理者都要明白的道理。我們認(rèn)為院長（包括院長管理團隊）應(yīng)該做的工作是：1.確立醫(yī)院的價值觀醫(yī)院價值觀的具體形式就是醫(yī)院管理者的行為準(zhǔn)則，體現(xiàn)在醫(yī)院的決策、行為、發(fā)展過程中。公立醫(yī)院改革提出了“政府、老百姓和醫(yī)院員工滿意”的要求，我們可以理解為“三個有利于”，即醫(yī)院的一切行為要有利于政府、有利于人民群眾、有利于醫(yī)院員工，我們做任何事情都要符合這一準(zhǔn)則，這可以作為當(dāng)今公立醫(yī)院的價值觀。

內(nèi)容概要

一所成熟的醫(yī)院一定有自己的管理模式、管理體系和運行機制。本書作者是根據(jù)郴州市第一人民醫(yī)院的管理實踐，重點介紹醫(yī)院管理的成熟模式、體系和運行機制。其中文化管理章節(jié)介紹了醫(yī)院的價值觀、家文化和“以病人為中心”的主題文化建設(shè)內(nèi)容；經(jīng)濟管理模式章節(jié)詳細(xì)介紹了醫(yī)院的成本核算、預(yù)算管理、科室核算和績效工資分配辦法；集團化管理模式章節(jié)介紹了該院進行集團化管理的運行機制以及成功的實踐，對集團內(nèi)部的干部管理、財務(wù)管理、人事管理、物資配送、專業(yè)控制、監(jiān)督等內(nèi)容進行了介紹；對醫(yī)療質(zhì)量體系的建設(shè)、安全管理、醫(yī)生管理、護理管理體系的成和實踐，特別對護理垂直管理方法闡述等都做了詳細(xì)介紹。書中還論述了新建醫(yī)院在“軟件”方面所要做的工作。    本書用通俗易懂的語言和大量案例來說明醫(yī)院管理中的理論和具體實踐，借鑒性強，對從事醫(yī)院管理的人員會有新的啟示。

書籍目錄

第一章 文化管理  一、醫(yī)院的價值觀  二、職業(yè)與事業(yè)  三、家文化  四、用心做事  五、非物質(zhì)薪酬  六、遇難不懼  七、改革創(chuàng)新第二章 經(jīng)濟管理模式  一、醫(yī)院預(yù)算管理模式  二、科室核算模式  三、績效工資分配模式  四、崗位工資  五、服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量與績效第三章 醫(yī)院集團管理模式  一、初始動因  二、“兄弟”關(guān)系  三、“一、二、三”原則  四、功能布局  五、干部布局  六、人事管理  七、專業(yè)控制  八、“產(chǎn)品線”管理  九、經(jīng)濟控制  十、物質(zhì)供應(yīng)  十一、監(jiān)督管理  十二、統(tǒng)一文化  十三、30個月的表現(xiàn)  十四、存在的問題第四章 醫(yī)療質(zhì)量管理體系  一、醫(yī)療質(zhì)量管理組織  二、醫(yī)療質(zhì)量管理制度  三、質(zhì)量管理制度的執(zhí)行  四、醫(yī)療質(zhì)量自我評價  五、醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進  六、醫(yī)院管理年活動質(zhì)量評價指標(biāo)第五章 醫(yī)療安全控制  一、人才、技術(shù)與管理  二、制度、組織和職責(zé)  三、員工安全防范  四、完成記錄  五、二線值班  六、高危病人控制  七、對付虛假記錄  八、建立“綠色通道”  九、手術(shù)風(fēng)險控制  十、醫(yī)療風(fēng)險告知  十一、檢查的重點  十二、識別標(biāo)志  十三、口頭醫(yī)囑和報告  十四、醫(yī)療糾紛處理  十五、風(fēng)險預(yù)警第六章 醫(yī)生管理第七章 護理垂直管理體系第八章 新建醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)第九章 流程實例

章節(jié)摘錄

插圖：如不能決定應(yīng)立即報醫(yī)務(wù)科組織相關(guān)科室討論決定，在此過程中病人應(yīng)留在首診醫(yī)師科室檢查治療。危重?fù)尵炔∪藨?yīng)就地?fù)尵?，如需特殊搶救措施，?yīng)由首診醫(yī)師陪同前往；危重?fù)尵炔∪舜_需轉(zhuǎn)院者應(yīng)由科主任及醫(yī)務(wù)科同意，充分告知病人及家屬簽字同意，病情穩(wěn)定后進行，同時做好搶救措施，首診醫(yī)師不能單獨決定。2.交接班制度即各班醫(yī)師換班前必須進行交接，值班醫(yī)師將本班科室情況向下一班值班醫(yī)師進行介紹的過程。值班醫(yī)師下班前，應(yīng)書寫好交班記錄并將危重患者的病情變化和處理寫在病程記錄中，交接時應(yīng)巡視病房，了解危重患者情況并做好床前交接。每日病房早晨交班會上，夜班醫(yī)師向全科報告值班期間的病人流動和新人院、危重、手術(shù)后病員的病情變化，對危重患者進行床前交接，特殊情況個別交代；接班醫(yī)師未到，交班醫(yī)師不得離崗，交接班二者要當(dāng)面交清，不得令他人代替交班。

編輯推薦

《規(guī)則產(chǎn)生:醫(yī)院管理模式和運行機制的建立與實踐》：制度創(chuàng)新是職業(yè)院長管理能力的體現(xiàn)

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