億萬美元的教訓(xùn)課

內(nèi)容概要

20世紀(jì)60年代，IBM公司的首席執(zhí)行官湯姆·沃森把他的一位剛剛由于冒險損失了1000萬美元的執(zhí)行經(jīng)理叫到他的辦公室。這名經(jīng)理心想，自己肯定要被解雇了。但沃森告訴他：“開除你？呵，我花費了1000萬美元使你接受教訓(xùn)。我只是想確信你已從中得到了教訓(xùn)?！?   在《億萬美元的教訓(xùn)課》一書中，保羅·卡羅爾和梅振家通過對750多個商業(yè)失敗案例的研究，試圖揭示那些導(dǎo)致公司重復(fù)失敗的具有誤導(dǎo)性的戰(zhàn)略。市場上有關(guān)成功公司的書有幾千本，但實際上沒有一本我們可以從那些失敗和破產(chǎn)的公司吸取教訓(xùn)的書。本書填補(bǔ)了這個空白。

作者簡介

保羅·卡羅爾（Paul B.Carroll），《華爾街日報》財經(jīng)專欄作家，著有超級暢銷巨作《藍(lán)色巨人》。他于1997年創(chuàng)辦Context，是第一本有關(guān)“新經(jīng)濟(jì)”的雜志。

書籍目錄

引言：難道只有事后才能發(fā)現(xiàn)重大戰(zhàn)略缺陷嗎?第一部分  失敗的模式　第一章  一加一并不大于等于二——對協(xié)同效應(yīng)充滿幻想　第二章  不要玩弄數(shù)字走捷徑——錯誤的金融工程　第三章  不要把搖滾樂隊拼湊成管弦樂隊——失策的行業(yè)并購　第四章  不變未必能應(yīng)對外來的萬變——固守既定的路線　第五章  鄰家的草并不比自家的更綠——錯誤判斷進(jìn)軍相鄰市場　第六章  不要錯搭科技便車——用錯技術(shù)　第七章  不要亂點鴛鴦譜——錯誤并購?fù)瑯I(yè)第二部分　避免同樣的錯誤　第八章  為什么好主管偏偏遇上壞策略——只有警覺是不夠的　第九章  為什么好公司也會遇上壞決策——警覺仍然不夠　第十章  魔鬼代言人——釋放沖突和深思熟慮的力量　第十一章  高風(fēng)險策略的安全網(wǎng)——獨立魔鬼代言人評述結(jié)語：兩大變革研究后記

章節(jié)摘錄

　　第一部分 失敗的模式　　第一章 一加一并不大于等于二——對協(xié)同效應(yīng)充滿幻想　　一個周六的上午，格勞喬·馬克斯（Groucho Marx）正在紐約的圣·帕特里克大教堂旁行走，這時他看見一個新娘從一輛豪華轎車上走下來，婚紗在身后輕柔地飄動。當(dāng)馬克斯邁著他雞一樣的步伐從她身旁大步走過時，他狠狠地吸了一口雪茄煙，重重地說道：“不要結(jié)婚，我試過3次了，不會成功的。”　　當(dāng)管理者們被告知某戰(zhàn)略收購將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時，也許會說同樣的話，但沒用。管理人員可能像伊麗莎白·泰勒（Elizabeth Taylor）那樣，有過8次婚姻的她每一次都說，無論如何她相信這次婚姻會成功。　　貝恩（Bain）一項針對250名負(fù)責(zé)合并和收購的管理人員的研究發(fā)現(xiàn)，所獲得的歷史資料表明，2/3甚至更多的接管使收購單位的價值減少。實際上，絕大部分被調(diào)查者親眼目睹了合并和收購的問題。一半的被調(diào)查者說他們的盡職調(diào)查過程沒能阻止不利接管。一半人說，他們收購的公司被喬裝打扮，掩藏問題。2/3的人說他們都照例沒有獲得接管前確定的增效作用。但并購幾乎都沒有被阻止，幾乎所有的人都說，他們會繼續(xù)進(jìn)行合并和收購。因為他們自認(rèn)為已經(jīng)吸取了以前的教訓(xùn)，但下一次真的會不同嗎？　　無數(shù)的研究顯示，下一次沒有什么不同。麥肯錫（McKinsey）一項針對124起合并案的研究發(fā)現(xiàn)，在收益方面，只有30％產(chǎn)生了收購者預(yù)期的收入?yún)f(xié)同增效作用。約60％的合并案達(dá)到了預(yù)期的成本。這意味著2/5沒有產(chǎn)生成本協(xié)同效應(yīng)，而且1/4的案例中，估計與實際有很大出入，成本協(xié)同效應(yīng)至少被高估了25％。麥肯錫的研究結(jié)論是，只要合并中犯一個小小的錯誤，就會使合并變得磕磕絆絆，因而常常導(dǎo)致公司達(dá)不到他們的目標(biāo)，并預(yù)示著合并策略極其糟糕的結(jié)果?！　←溈襄a的第二項研究調(diào)查了160起收購案，發(fā)現(xiàn)只有12％的收購者設(shè)法在隨后的3年里極大加速了他們的發(fā)展。盡管對合并充滿了希望，但糟糕的執(zhí)行者依然是糟糕的執(zhí)行者，而大多數(shù)腳踏實地的執(zhí)行者放慢腳步。總的來說，研究中的這些收購者產(chǎn)生的有機(jī)增長速度比他們同行業(yè)的人低4％。　　BCG（波士頓咨詢集團(tuán)）的一項研究有助于解釋沒有達(dá)到合并目標(biāo)的原因。這項研究發(fā)現(xiàn)，80％以上的公司在收購之前沒有做細(xì)致的工作，以確認(rèn)理論上可行的合并在現(xiàn)實中也是可行的。BcG的研究發(fā)現(xiàn)，事先做準(zhǔn)備工作的公司很快就知道，許多合并是不可行的，因為環(huán)境因素，也因為競爭者將會對接管產(chǎn)生的反響?！　〈髅傻拢―iamond）的另一項研究幫助解釋了為什么至關(guān)重要的計劃工作沒有做。該研究發(fā)現(xiàn)，因為公司越來越依賴技術(shù)，實現(xiàn)合并的目標(biāo)嚴(yán)重取決于合并實體統(tǒng)一他們的商業(yè)平臺，并作為一個整體運作的能力。然而，研究發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)一商業(yè)平臺問題在計劃的整個過程中都被忽視了，交易前、交易中和交易后的合并團(tuán)隊普遍沒有了解商業(yè)平臺帶來的價值和風(fēng)險?！　±茁值芄荆↙ehman Brothers）公州的前總裁沃倫·海爾曼（Warren Hellman）說：“許多合并者都沒有真正理解任何事都有失敗的可能，舉證的責(zé)任在于表明任何真正的好東西可能來自一個整體?！保ê柭?，億萬富翁，現(xiàn)在經(jīng)營一家私人股權(quán)投資公司，他在衛(wèi)生間的小隔間里放著壞交易的名稱，以提醒他的伙伴們這些失敗。）　　但協(xié)同效應(yīng)很有誘惑力，它們預(yù)示不勞而獲，滿足了CEO們要做出一些將重新界定一個行業(yè)并建立不朽傳奇的需求。CEO們很難通過整合防錯和精益生產(chǎn)而使自己成名，丟長程炸彈對他們具有感情上的吸引力?！　×硗?，有些協(xié)同效應(yīng)似乎非常顯而易見。當(dāng)然，聯(lián)合類似的公司能降低成本，將產(chǎn)品交給一只強(qiáng)大的銷售力量當(dāng)然能增加產(chǎn)品的銷售。有些協(xié)同效應(yīng)策略似乎像讓麥當(dāng)勞的收銀員問“要配薯條嗎”一樣容易?！　∮谐晒Φ膮f(xié)同增效策略嗎？當(dāng)然有，通過合并和關(guān)閉跟其他銀行客源重疊的分行，銀行達(dá)到成本協(xié)同效應(yīng)。思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems IncorPorated）始終通過購買小公司，將他們的產(chǎn)品添加到思科銷售大軍的公文包，而使公司獲利。通用電器一直通過輸入自己的管理機(jī)制而改善它所收購的公司?！　《椅覀儼l(fā)現(xiàn)幾十家嘗試協(xié)同效應(yīng)的公司都沒有產(chǎn)生收益，這些協(xié)同效應(yīng)的努力導(dǎo)致災(zāi)難?！　∑渲械囊粋€例子（優(yōu)努姆接管普洛威登）表明，協(xié)同效應(yīng)策略是多么具有誘惑力，也是多么危險?！　?yōu)努姆-普洛威登：給“殘疾”賦予新的含義　　當(dāng)優(yōu)努姆公司（unum）和普洛威登（Provident）公司于1999年完成50億美元的合并時，通常邏輯認(rèn)為這是無可挑剔的。優(yōu)努姆是美國最大的團(tuán)體殘疾保險供應(yīng)商，而普洛威登是美國最大的個人殘疾保險供應(yīng)商。兩家公司合并將產(chǎn)生一個有效的、囊括各種殘疾保險業(yè)務(wù)的大公司?！　」景l(fā)言人吹噓各種潛在的協(xié)同效應(yīng)。優(yōu)努姆公司能將普洛威登公司的產(chǎn)品作為額外保險銷售給已經(jīng)列入優(yōu)努姆公司團(tuán)體保險單中的個人，優(yōu)努姆公司也可以將它的人壽保險賣給已經(jīng)購買了普洛威登公司殘疾保險的個人。合起來，優(yōu)努姆公司和普洛威登公司的銷售力量可以共同將業(yè)務(wù)延伸到那些沒有任何傷殘保險的人。公司將革新、推出多種結(jié)合團(tuán)體和個人保險單特征的殘疾保險。兩家公司都將效率更高，而且節(jié)約成本，獲益將立竿見影地顯現(xiàn)，在合并的第一年，每股股份的盈利將比公司各自獨立時的盈利增多?！　?yōu)努姆公司和普洛威登公司堅持認(rèn)為：客戶將是大的受益者?？蛻魧⒑透蟆⒏鼒詫嵖煽?、能提供更好服務(wù)、給予更低價格的公司打交道?！　『喜ⅰ爱a(chǎn)生了一個在殘疾保險市場真正獨占鰲頭的公司”，股票分析員格莉亞·沃格爾（Gloria Vogel）說：“它將會是一個極大的平衡?！薄　『喜⒑蟮膬擅靖呒壒芾砣藛T可能都來自角色分配中心?！　≌材匪埂W爾三世（James F.Orr Ⅲ）是著名的優(yōu)努姆一普洛威登公司的第一任CEO，之前已在優(yōu)努姆公司工作了12年，他削減了無數(shù)業(yè)務(wù)，包括養(yǎng)老金和退休金，并將優(yōu)努姆公司的發(fā)展重新定位于團(tuán)體殘疾保險的主要提供商。在這個工程中，奧爾逐漸獲得了機(jī)智、誠實經(jīng)營者的美譽(yù)。奧爾以前是維拉諾瓦大學(xué)（Villanova）的田徑明星，在那里他學(xué)的是理科專業(yè)。奧爾從波士頓大學(xué)獲得了MBA學(xué)位，擔(dān)任過許多著名董事會的董事。合并時，他56歲，經(jīng)驗豐富，那時他是美國國際集團(tuán)的一名董事，是維拉諾瓦大學(xué)和貝茨學(xué)院（Bares College）的托管人，是哈佛公共衛(wèi)生學(xué)院（Harvard School of Public Health）的一名督學(xué)。　　哈羅德·錢德勒（J.Harold Chaneller）成為普洛威登公司的總裁時，簡歷上的內(nèi)容幾乎和奧爾一樣。合并時，錢德勒已經(jīng)在普洛威登公司當(dāng)了6年的CEO，他采取了和奧爾極其相似的方法：退出了諸如團(tuán)體健康保險之類的業(yè)務(wù)，這樣普洛威登就可以專注于一個單一市場，即個人殘疾保險市場。在這個過程中，錢德勒被認(rèn)為是普洛威登的轉(zhuǎn)折點。錢德勒甚至有過兩次大的收購：另一大殘疾保險供應(yīng)商保羅·里維爾人壽保險公司（Paul Revere Life Insuran Company）和提供保險服務(wù)的吉奈克斯服務(wù)公司（Cenex Services Incorporated）。錢德勒在合并時50歲，是美國南方銀行（AmSouth Bancorporation）、赫爾曼·米勒公司（Henman Miller Incorporated）和無數(shù)教育、民間組織和工業(yè)機(jī)構(gòu)的董事。像奧爾一樣，錢德勒也是一名運動員，曾經(jīng)是伍夫德學(xué)院（Wofford College）橄欖球隊的四分衛(wèi)，他從該校以優(yōu)異的成績畢業(yè)，作為畢業(yè)生代表發(fā)表講話。他從南卡羅來納大學(xué)獲得MBA，并獲得了哈佛商學(xué)院的高級管理學(xué)位。　　這兩家古老的公司（優(yōu)努姆公司成立于1848年，普洛威登公司成立于1887年）帶著極大的小心進(jìn)行著合并，組建了各種可以想象得到的一體化團(tuán)隊，好像是“根據(jù)某顧問的教科書一樣運作”，參與合并過程的一名管理者說道。　　公司極其關(guān)注給客戶所帶來的利益，于是將合并月的某個特定日定為“客戶日”?！　〉@些計劃沒有哪一項成功，甚至都沒有接近成功，幾乎自合并完成的那一刻起，一切開始土崩瓦解?！　≡诤喜⒌?個月內(nèi)，奧爾離開了。在聯(lián)合運作的第一季度，優(yōu)努姆—普洛威登報告了1999年秋天的支出是令人吃驚的6.237億美元。這筆支出大部分關(guān)系到正在銷售的團(tuán)體殘疾保險和再保險業(yè)務(wù)，也包括4250萬與合并有關(guān)的意外費用，奧爾的可信度受到重創(chuàng)，他離開了公司?！　″X德勒就任CEO，但他并不覺得比奧爾容易。錢德勒說，他認(rèn)為合并是3倍的聯(lián)合，“3倍”，因為在與優(yōu)努姆合并前的兩年中，保羅·里維爾并沒有真正并入普洛威登，因此錢德勒必須尋找真正聯(lián)合三個公司的辦法，但那時錢德勒說，合并實際上要復(fù)雜得多。他注意到，優(yōu)努姆的團(tuán)體殘疾部門或它的其他兩大部門之一可能會處理因腰背疼痛而索賠的事。對于普洛威登和保羅·里維爾也是如此，三個部門中的任何一個都可能要處理腰背痛索賠。然而，優(yōu)努姆—普洛威登合并計劃是由一個超高效部門處理全部的腰背痛索賠案。

媒體關(guān)注與評論

　　“你如果讀一遍《億萬美元的教訓(xùn)課》，就相當(dāng)于得到了一個MBA學(xué)位。從作者在該書中研究的眾多失敗的收購兼并案例中得到的教訓(xùn)雖然很簡單，卻非常有趣和具有說服力?！薄　　铩た巳R默　網(wǎng)站的創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官，CBS數(shù)字媒體的前總裁　　“此書是一本精彩的合集，書中對公司失誤進(jìn)行了詳細(xì)分析，并探究了如何預(yù)防、從中吸取教訓(xùn)和減輕類似的失誤?！薄　　甑恰へ悹枴　∥④浹芯吭菏紫芯繂T “該書通過引人人勝的講故事的方式，向你講述了很多精明的、具有豐富經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者是如何遭受重大失敗的。這種洞察力和研究對每一位致力于在21世紀(jì)取得成功的現(xiàn)代管理者和領(lǐng)導(dǎo)人都是必需的?！　　斜取ぐ|多·萊德肖　摩托羅拉副總裁，Aviva公司全球首席信息官　　“如果你可以花費幾十元的價格購買此書，你還怎么會白白虧損10億美元呢？　　——蓋伊·川崎　網(wǎng)站的創(chuàng)始人之一，并且是《創(chuàng)業(yè)的藝術(shù)》的作者　　“這本引人人勝的書向我們展示了為什么很精明的商務(wù)人士也可能犯非常嚴(yán)重的錯誤——我們能從他們那里學(xué)到什么？” 　　——邁克爾·哈默博士，《企業(yè)再造》的作者 “《億萬美元的教訓(xùn)課》給了我們一系列尖銳的提問和觀點，以幫助我們避免犯重大的戰(zhàn)略性錯誤?？赡茏畲蟮奶釂柧褪俏覀兪欠裨敢鈴钠渌说氖≈袑W(xué)到東西?！薄　　つ帷ち_史　通用汽車公司戰(zhàn)略創(chuàng)新部門總監(jiān)　　“這本書中充滿了經(jīng)過透徹研究的已知的和未知的、很有趣的但有時候又令人恐怖的故事和奇聞軼事，對于每一位高級經(jīng)理人和上市公司董事，《億萬美元的教訓(xùn)課》都應(yīng)該是一本必讀書?！?　　——梅·伯格斯坦 戴蒙德管理和技術(shù)咨詢公司總裁　　“在過去的許多年間，發(fā)生了眾多嚴(yán)重的商業(yè)失敗，因此不重蹈別人的覆轍當(dāng)然是非常必要的。為什么不接受別人花費了巨額學(xué)費才能得到的教訓(xùn)呢？我們可以從這些故事中學(xué)到很多東西。” 　　——戴維·S.波圖克，紅鷹風(fēng)險投資公司總裁

編輯推薦

　　從過去25年間最不能原諒的商業(yè)失敗中你能學(xué)到些什么？出版首周榮登亞馬遜網(wǎng)店非小說類商業(yè)·時事暢銷榜第1位。華爾街日報、紐約時報、企管大師哈默、全球100家大企業(yè)頂尖CEO聯(lián)手推薦?！白x完《億萬美元的教訓(xùn)課：從過去25年間最不能原諒的商業(yè)失敗中你能學(xué)到些什么?）》就等于拿到一個MBA學(xué)位。”華爾街日報財經(jīng)專欄作家最新巨作！　　歡迎選修商業(yè)失敗案例課程——一個價值億萬美元的教訓(xùn)課　　20世紀(jì)60年代,IBM公司的首席執(zhí)行官湯姆沃森把他的一位剛剛由于冒險損失了1000萬美元的執(zhí)行經(jīng)理叫到他的辦公室。這名經(jīng)理心想,自己肯定要被解雇了。但沃森告訴他：“開除你？呵，我花費了1000萬美元使你接受教訓(xùn)。我只是想確信你已從中得到了教訓(xùn)?！薄　≡凇秲|萬美元的教訓(xùn)課》一書中，保羅卡羅爾和梅振家通過對750多個商業(yè)失敗案例的研究，試圖揭示那些導(dǎo)致公司重復(fù)失敗的具有誤導(dǎo)性的戰(zhàn)略。市場上有關(guān)成功公司的書有幾千本，但實際上沒有一本我們可以從那些失敗和破產(chǎn)的公司吸取教訓(xùn)的書。　　第一課：冷酷的事實　　在1981年到2006年之間，共有423家公司申請破產(chǎn)，這些公司的總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1.5萬億美元。還有數(shù)百家公司進(jìn)行了大規(guī)模的減員，停止了主營業(yè)務(wù)或者被迫被別的公司收購。一次又一次地，很多公司都犯同樣戰(zhàn)略的錯誤。湯姆沃森的1000萬美元與之相比看上去還是非常便宜的?！　〉诙n：失敗類型　　卡羅爾和梅振家發(fā)現(xiàn)商業(yè)失敗的首要原因是被誤導(dǎo)的戰(zhàn)略——并不是由于不強(qiáng)的執(zhí)行力、糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力或者不好的運氣。這些戰(zhàn)略錯誤可以分為七個類別，包括：　　追逐根本不存在的協(xié)同效應(yīng)：桂格燕麥（QuaKer Oats）公司收購斯納普（snapple）飲料公司被認(rèn)為是可以利用雙方的協(xié)同效應(yīng)，卻導(dǎo)致了14億美元的損失。　　進(jìn)入實際上并不相鄰的一個“相鄰”市場：雅芳認(rèn)為其“護(hù)理文化”使其能夠運營養(yǎng)老院。但最終導(dǎo)致公司損失5.45億美元?！　∮捎诒徽`導(dǎo)的合并，購買了更多的問題而不是更高的效率：盡管在打折百貨商店具有領(lǐng)先優(yōu)勢，但美利堅百貨公司使合并努力付之東流，導(dǎo)致公司先后兩次破產(chǎn)，并最終被清算?！　〉谌n：避免同樣的錯誤　　《億萬美元的教訓(xùn)課》提供了管理者、董事以及甚至投資者為避免犯同樣的錯誤而能夠采取的，已經(jīng)被證明了的方法。該書通過引用生動的、不落俗套的例子來幫助你在潛在災(zāi)難性的戰(zhàn)略使你的公司倒閉之前完全評估這些潛在災(zāi)難性的戰(zhàn)略?！　”刈x書目　　把《億萬美元的教訓(xùn)課》看作《從優(yōu)秀到卓越》的另一面，并且與該商業(yè)經(jīng)典著作一樣能夠開拓視野和充滿精華。

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