億萬(wàn)美元的教訓(xùn)課

內(nèi)容概要

20世紀(jì)60年代，IBM公司的首席執(zhí)行官湯姆·沃森把他的一位剛剛由于冒險(xiǎn)損失了1000萬(wàn)美元的執(zhí)行經(jīng)理叫到他的辦公室。這名經(jīng)理心想，自己肯定要被解雇了。但沃森告訴他：“開(kāi)除你？呵，我花費(fèi)了1000萬(wàn)美元使你接受教訓(xùn)。我只是想確信你已從中得到了教訓(xùn)?！?   在《億萬(wàn)美元的教訓(xùn)課》一書中，保羅·卡羅爾和梅振家通過(guò)對(duì)750多個(gè)商業(yè)失敗案例的研究，試圖揭示那些導(dǎo)致公司重復(fù)失敗的具有誤導(dǎo)性的戰(zhàn)略。市場(chǎng)上有關(guān)成功公司的書有幾千本，但實(shí)際上沒(méi)有一本我們可以從那些失敗和破產(chǎn)的公司吸取教訓(xùn)的書。本書填補(bǔ)了這個(gè)空白。

作者簡(jiǎn)介

保羅·卡羅爾（Paul B.Carroll），《華爾街日?qǐng)?bào)》財(cái)經(jīng)專欄作家，著有超級(jí)暢銷巨作《藍(lán)色巨人》。他于1997年創(chuàng)辦Context，是第一本有關(guān)“新經(jīng)濟(jì)”的雜志。

書籍目錄

引言：難道只有事后才能發(fā)現(xiàn)重大戰(zhàn)略缺陷嗎?第一部分  失敗的模式　第一章  一加一并不大于等于二——對(duì)協(xié)同效應(yīng)充滿幻想　第二章  不要玩弄數(shù)字走捷徑——錯(cuò)誤的金融工程　第三章  不要把搖滾樂(lè)隊(duì)拼湊成管弦樂(lè)隊(duì)——失策的行業(yè)并購(gòu)　第四章  不變未必能應(yīng)對(duì)外來(lái)的萬(wàn)變——固守既定的路線　第五章  鄰家的草并不比自家的更綠——錯(cuò)誤判斷進(jìn)軍相鄰市場(chǎng)　第六章  不要錯(cuò)搭科技便車——用錯(cuò)技術(shù)　第七章  不要亂點(diǎn)鴛鴦譜——錯(cuò)誤并購(gòu)?fù)瑯I(yè)第二部分　避免同樣的錯(cuò)誤　第八章  為什么好主管偏偏遇上壞策略——只有警覺(jué)是不夠的　第九章  為什么好公司也會(huì)遇上壞決策——警覺(jué)仍然不夠　第十章  魔鬼代言人——釋放沖突和深思熟慮的力量　第十一章  高風(fēng)險(xiǎn)策略的安全網(wǎng)——獨(dú)立魔鬼代言人評(píng)述結(jié)語(yǔ)：兩大變革研究后記

章節(jié)摘錄

　　第一部分 失敗的模式　　第一章 一加一并不大于等于二——對(duì)協(xié)同效應(yīng)充滿幻想　　一個(gè)周六的上午，格勞喬·馬克斯（Groucho Marx）正在紐約的圣·帕特里克大教堂旁行走，這時(shí)他看見(jiàn)一個(gè)新娘從一輛豪華轎車上走下來(lái)，婚紗在身后輕柔地飄動(dòng)。當(dāng)馬克斯邁著他雞一樣的步伐從她身旁大步走過(guò)時(shí)，他狠狠地吸了一口雪茄煙，重重地說(shuō)道：“不要結(jié)婚，我試過(guò)3次了，不會(huì)成功的。”　　當(dāng)管理者們被告知某戰(zhàn)略收購(gòu)將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時(shí)，也許會(huì)說(shuō)同樣的話，但沒(méi)用。管理人員可能像伊麗莎白·泰勒（Elizabeth Taylor）那樣，有過(guò)8次婚姻的她每一次都說(shuō)，無(wú)論如何她相信這次婚姻會(huì)成功?！　∝惗鳎˙ain）一項(xiàng)針對(duì)250名負(fù)責(zé)合并和收購(gòu)的管理人員的研究發(fā)現(xiàn)，所獲得的歷史資料表明，2/3甚至更多的接管使收購(gòu)單位的價(jià)值減少。實(shí)際上，絕大部分被調(diào)查者親眼目睹了合并和收購(gòu)的問(wèn)題。一半的被調(diào)查者說(shuō)他們的盡職調(diào)查過(guò)程沒(méi)能阻止不利接管。一半人說(shuō)，他們收購(gòu)的公司被喬裝打扮，掩藏問(wèn)題。2/3的人說(shuō)他們都照例沒(méi)有獲得接管前確定的增效作用。但并購(gòu)幾乎都沒(méi)有被阻止，幾乎所有的人都說(shuō)，他們會(huì)繼續(xù)進(jìn)行合并和收購(gòu)。因?yàn)樗麄冏哉J(rèn)為已經(jīng)吸取了以前的教訓(xùn)，但下一次真的會(huì)不同嗎？　　無(wú)數(shù)的研究顯示，下一次沒(méi)有什么不同。麥肯錫（McKinsey）一項(xiàng)針對(duì)124起合并案的研究發(fā)現(xiàn)，在收益方面，只有30％產(chǎn)生了收購(gòu)者預(yù)期的收入?yún)f(xié)同增效作用。約60％的合并案達(dá)到了預(yù)期的成本。這意味著2/5沒(méi)有產(chǎn)生成本協(xié)同效應(yīng)，而且1/4的案例中，估計(jì)與實(shí)際有很大出入，成本協(xié)同效應(yīng)至少被高估了25％。麥肯錫的研究結(jié)論是，只要合并中犯一個(gè)小小的錯(cuò)誤，就會(huì)使合并變得磕磕絆絆，因而常常導(dǎo)致公司達(dá)不到他們的目標(biāo)，并預(yù)示著合并策略極其糟糕的結(jié)果?！　←溈襄a的第二項(xiàng)研究調(diào)查了160起收購(gòu)案，發(fā)現(xiàn)只有12％的收購(gòu)者設(shè)法在隨后的3年里極大加速了他們的發(fā)展。盡管對(duì)合并充滿了希望，但糟糕的執(zhí)行者依然是糟糕的執(zhí)行者，而大多數(shù)腳踏實(shí)地的執(zhí)行者放慢腳步?？偟膩?lái)說(shuō)，研究中的這些收購(gòu)者產(chǎn)生的有機(jī)增長(zhǎng)速度比他們同行業(yè)的人低4％?！　CG（波士頓咨詢集團(tuán)）的一項(xiàng)研究有助于解釋沒(méi)有達(dá)到合并目標(biāo)的原因。這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，80％以上的公司在收購(gòu)之前沒(méi)有做細(xì)致的工作，以確認(rèn)理論上可行的合并在現(xiàn)實(shí)中也是可行的。BcG的研究發(fā)現(xiàn)，事先做準(zhǔn)備工作的公司很快就知道，許多合并是不可行的，因?yàn)榄h(huán)境因素，也因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者將會(huì)對(duì)接管產(chǎn)生的反響?！　〈髅傻拢―iamond）的另一項(xiàng)研究幫助解釋了為什么至關(guān)重要的計(jì)劃工作沒(méi)有做。該研究發(fā)現(xiàn)，因?yàn)楣驹絹?lái)越依賴技術(shù)，實(shí)現(xiàn)合并的目標(biāo)嚴(yán)重取決于合并實(shí)體統(tǒng)一他們的商業(yè)平臺(tái)，并作為一個(gè)整體運(yùn)作的能力。然而，研究發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)一商業(yè)平臺(tái)問(wèn)題在計(jì)劃的整個(gè)過(guò)程中都被忽視了，交易前、交易中和交易后的合并團(tuán)隊(duì)普遍沒(méi)有了解商業(yè)平臺(tái)帶來(lái)的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)?！　±茁值芄荆↙ehman Brothers）公州的前總裁沃倫·海爾曼（Warren Hellman）說(shuō)：“許多合并者都沒(méi)有真正理解任何事都有失敗的可能，舉證的責(zé)任在于表明任何真正的好東西可能來(lái)自一個(gè)整體?！保ê柭?，億萬(wàn)富翁，現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)一家私人股權(quán)投資公司，他在衛(wèi)生間的小隔間里放著壞交易的名稱，以提醒他的伙伴們這些失敗。）　　但協(xié)同效應(yīng)很有誘惑力，它們預(yù)示不勞而獲，滿足了CEO們要做出一些將重新界定一個(gè)行業(yè)并建立不朽傳奇的需求。CEO們很難通過(guò)整合防錯(cuò)和精益生產(chǎn)而使自己成名，丟長(zhǎng)程炸彈對(duì)他們具有感情上的吸引力?！　×硗?，有些協(xié)同效應(yīng)似乎非常顯而易見(jiàn)。當(dāng)然，聯(lián)合類似的公司能降低成本，將產(chǎn)品交給一只強(qiáng)大的銷售力量當(dāng)然能增加產(chǎn)品的銷售。有些協(xié)同效應(yīng)策略似乎像讓麥當(dāng)勞的收銀員問(wèn)“要配薯?xiàng)l嗎”一樣容易。　　有成功的協(xié)同增效策略嗎？當(dāng)然有，通過(guò)合并和關(guān)閉跟其他銀行客源重疊的分行，銀行達(dá)到成本協(xié)同效應(yīng)。思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems IncorPorated）始終通過(guò)購(gòu)買小公司，將他們的產(chǎn)品添加到思科銷售大軍的公文包，而使公司獲利。通用電器一直通過(guò)輸入自己的管理機(jī)制而改善它所收購(gòu)的公司?！　《椅覀儼l(fā)現(xiàn)幾十家嘗試協(xié)同效應(yīng)的公司都沒(méi)有產(chǎn)生收益，這些協(xié)同效應(yīng)的努力導(dǎo)致災(zāi)難。　　其中的一個(gè)例子（優(yōu)努姆接管普洛威登）表明，協(xié)同效應(yīng)策略是多么具有誘惑力，也是多么危險(xiǎn)?！　?yōu)努姆-普洛威登：給“殘疾”賦予新的含義　　當(dāng)優(yōu)努姆公司（unum）和普洛威登（Provident）公司于1999年完成50億美元的合并時(shí)，通常邏輯認(rèn)為這是無(wú)可挑剔的。優(yōu)努姆是美國(guó)最大的團(tuán)體殘疾保險(xiǎn)供應(yīng)商，而普洛威登是美國(guó)最大的個(gè)人殘疾保險(xiǎn)供應(yīng)商。兩家公司合并將產(chǎn)生一個(gè)有效的、囊括各種殘疾保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的大公司。　　公司發(fā)言人吹噓各種潛在的協(xié)同效應(yīng)。優(yōu)努姆公司能將普洛威登公司的產(chǎn)品作為額外保險(xiǎn)銷售給已經(jīng)列入優(yōu)努姆公司團(tuán)體保險(xiǎn)單中的個(gè)人，優(yōu)努姆公司也可以將它的人壽保險(xiǎn)賣給已經(jīng)購(gòu)買了普洛威登公司殘疾保險(xiǎn)的個(gè)人。合起來(lái)，優(yōu)努姆公司和普洛威登公司的銷售力量可以共同將業(yè)務(wù)延伸到那些沒(méi)有任何傷殘保險(xiǎn)的人。公司將革新、推出多種結(jié)合團(tuán)體和個(gè)人保險(xiǎn)單特征的殘疾保險(xiǎn)。兩家公司都將效率更高，而且節(jié)約成本，獲益將立竿見(jiàn)影地顯現(xiàn)，在合并的第一年，每股股份的盈利將比公司各自獨(dú)立時(shí)的盈利增多?！　?yōu)努姆公司和普洛威登公司堅(jiān)持認(rèn)為：客戶將是大的受益者?？蛻魧⒑透?、更堅(jiān)實(shí)可靠、能提供更好服務(wù)、給予更低價(jià)格的公司打交道?！　『喜ⅰ爱a(chǎn)生了一個(gè)在殘疾保險(xiǎn)市場(chǎng)真正獨(dú)占鰲頭的公司”，股票分析員格莉亞·沃格爾（Gloria Vogel）說(shuō)：“它將會(huì)是一個(gè)極大的平衡。”　　合并后的兩名公司高級(jí)管理人員可能都來(lái)自角色分配中心?！　≌材匪埂W爾三世（James F.Orr Ⅲ）是著名的優(yōu)努姆一普洛威登公司的第一任CEO，之前已在優(yōu)努姆公司工作了12年，他削減了無(wú)數(shù)業(yè)務(wù)，包括養(yǎng)老金和退休金，并將優(yōu)努姆公司的發(fā)展重新定位于團(tuán)體殘疾保險(xiǎn)的主要提供商。在這個(gè)工程中，奧爾逐漸獲得了機(jī)智、誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)者的美譽(yù)。奧爾以前是維拉諾瓦大學(xué)（Villanova）的田徑明星，在那里他學(xué)的是理科專業(yè)。奧爾從波士頓大學(xué)獲得了MBA學(xué)位，擔(dān)任過(guò)許多著名董事會(huì)的董事。合并時(shí)，他56歲，經(jīng)驗(yàn)豐富，那時(shí)他是美國(guó)國(guó)際集團(tuán)的一名董事，是維拉諾瓦大學(xué)和貝茨學(xué)院（Bares College）的托管人，是哈佛公共衛(wèi)生學(xué)院（Harvard School of Public Health）的一名督學(xué)。　　哈羅德·錢德勒（J.Harold Chaneller）成為普洛威登公司的總裁時(shí)，簡(jiǎn)歷上的內(nèi)容幾乎和奧爾一樣。合并時(shí)，錢德勒已經(jīng)在普洛威登公司當(dāng)了6年的CEO，他采取了和奧爾極其相似的方法：退出了諸如團(tuán)體健康保險(xiǎn)之類的業(yè)務(wù)，這樣普洛威登就可以專注于一個(gè)單一市場(chǎng)，即個(gè)人殘疾保險(xiǎn)市場(chǎng)。在這個(gè)過(guò)程中，錢德勒被認(rèn)為是普洛威登的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。錢德勒甚至有過(guò)兩次大的收購(gòu)：另一大殘疾保險(xiǎn)供應(yīng)商保羅·里維爾人壽保險(xiǎn)公司（Paul Revere Life Insuran Company）和提供保險(xiǎn)服務(wù)的吉奈克斯服務(wù)公司（Cenex Services Incorporated）。錢德勒在合并時(shí)50歲，是美國(guó)南方銀行（AmSouth Bancorporation）、赫爾曼·米勒公司（Henman Miller Incorporated）和無(wú)數(shù)教育、民間組織和工業(yè)機(jī)構(gòu)的董事。像奧爾一樣，錢德勒也是一名運(yùn)動(dòng)員，曾經(jīng)是伍夫德學(xué)院（Wofford College）橄欖球隊(duì)的四分衛(wèi)，他從該校以優(yōu)異的成績(jī)畢業(yè)，作為畢業(yè)生代表發(fā)表講話。他從南卡羅來(lái)納大學(xué)獲得MBA，并獲得了哈佛商學(xué)院的高級(jí)管理學(xué)位。　　這兩家古老的公司（優(yōu)努姆公司成立于1848年，普洛威登公司成立于1887年）帶著極大的小心進(jìn)行著合并，組建了各種可以想象得到的一體化團(tuán)隊(duì)，好像是“根據(jù)某顧問(wèn)的教科書一樣運(yùn)作”，參與合并過(guò)程的一名管理者說(shuō)道。　　公司極其關(guān)注給客戶所帶來(lái)的利益，于是將合并月的某個(gè)特定日定為“客戶日”?！　〉@些計(jì)劃沒(méi)有哪一項(xiàng)成功，甚至都沒(méi)有接近成功，幾乎自合并完成的那一刻起，一切開(kāi)始土崩瓦解?！　≡诤喜⒌?個(gè)月內(nèi)，奧爾離開(kāi)了。在聯(lián)合運(yùn)作的第一季度，優(yōu)努姆—普洛威登報(bào)告了1999年秋天的支出是令人吃驚的6.237億美元。這筆支出大部分關(guān)系到正在銷售的團(tuán)體殘疾保險(xiǎn)和再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，也包括4250萬(wàn)與合并有關(guān)的意外費(fèi)用，奧爾的可信度受到重創(chuàng)，他離開(kāi)了公司?！　″X德勒就任CEO，但他并不覺(jué)得比奧爾容易。錢德勒說(shuō)，他認(rèn)為合并是3倍的聯(lián)合，“3倍”，因?yàn)樵谂c優(yōu)努姆合并前的兩年中，保羅·里維爾并沒(méi)有真正并入普洛威登，因此錢德勒必須尋找真正聯(lián)合三個(gè)公司的辦法，但那時(shí)錢德勒說(shuō)，合并實(shí)際上要復(fù)雜得多。他注意到，優(yōu)努姆的團(tuán)體殘疾部門或它的其他兩大部門之一可能會(huì)處理因腰背疼痛而索賠的事。對(duì)于普洛威登和保羅·里維爾也是如此，三個(gè)部門中的任何一個(gè)都可能要處理腰背痛索賠。然而，優(yōu)努姆—普洛威登合并計(jì)劃是由一個(gè)超高效部門處理全部的腰背痛索賠案。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　“你如果讀一遍《億萬(wàn)美元的教訓(xùn)課》，就相當(dāng)于得到了一個(gè)MBA學(xué)位。從作者在該書中研究的眾多失敗的收購(gòu)兼并案例中得到的教訓(xùn)雖然很簡(jiǎn)單，卻非常有趣和具有說(shuō)服力?！薄　　铩た巳R默　網(wǎng)站的創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，CBS數(shù)字媒體的前總裁　　“此書是一本精彩的合集，書中對(duì)公司失誤進(jìn)行了詳細(xì)分析，并探究了如何預(yù)防、從中吸取教訓(xùn)和減輕類似的失誤?！薄　　甑恰へ悹枴　∥④浹芯吭菏紫芯繂T “該書通過(guò)引人人勝的講故事的方式，向你講述了很多精明的、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者是如何遭受重大失敗的。這種洞察力和研究對(duì)每一位致力于在21世紀(jì)取得成功的現(xiàn)代管理者和領(lǐng)導(dǎo)人都是必需的?！　　斜取ぐ|多·萊德肖　摩托羅拉副總裁，Aviva公司全球首席信息官　　“如果你可以花費(fèi)幾十元的價(jià)格購(gòu)買此書，你還怎么會(huì)白白虧損10億美元呢？　　——蓋伊·川崎　網(wǎng)站的創(chuàng)始人之一，并且是《創(chuàng)業(yè)的藝術(shù)》的作者　　“這本引人人勝的書向我們展示了為什么很精明的商務(wù)人士也可能犯非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤——我們能從他們那里學(xué)到什么？” 　　——邁克爾·哈默博士，《企業(yè)再造》的作者 “《億萬(wàn)美元的教訓(xùn)課》給了我們一系列尖銳的提問(wèn)和觀點(diǎn)，以幫助我們避免犯重大的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤?？赡茏畲蟮奶釂?wèn)就是我們是否愿意從其他人的失敗中學(xué)到東西?！薄　　つ帷ち_史　通用汽車公司戰(zhàn)略創(chuàng)新部門總監(jiān)　　“這本書中充滿了經(jīng)過(guò)透徹研究的已知的和未知的、很有趣的但有時(shí)候又令人恐怖的故事和奇聞?shì)W事，對(duì)于每一位高級(jí)經(jīng)理人和上市公司董事，《億萬(wàn)美元的教訓(xùn)課》都應(yīng)該是一本必讀書?！?　　——梅·伯格斯坦 戴蒙德管理和技術(shù)咨詢公司總裁　　“在過(guò)去的許多年間，發(fā)生了眾多嚴(yán)重的商業(yè)失敗，因此不重蹈別人的覆轍當(dāng)然是非常必要的。為什么不接受別人花費(fèi)了巨額學(xué)費(fèi)才能得到的教訓(xùn)呢？我們可以從這些故事中學(xué)到很多東西?！?　　——戴維·S.波圖克，紅鷹風(fēng)險(xiǎn)投資公司總裁

編輯推薦

　　從過(guò)去25年間最不能原諒的商業(yè)失敗中你能學(xué)到些什么？出版首周榮登亞馬遜網(wǎng)店非小說(shuō)類商業(yè)·時(shí)事暢銷榜第1位。華爾街日?qǐng)?bào)、紐約時(shí)報(bào)、企管大師哈默、全球100家大企業(yè)頂尖CEO聯(lián)手推薦?！白x完《億萬(wàn)美元的教訓(xùn)課：從過(guò)去25年間最不能原諒的商業(yè)失敗中你能學(xué)到些什么?）》就等于拿到一個(gè)MBA學(xué)位。”華爾街日?qǐng)?bào)財(cái)經(jīng)專欄作家最新巨作！　　歡迎選修商業(yè)失敗案例課程——一個(gè)價(jià)值億萬(wàn)美元的教訓(xùn)課　　20世紀(jì)60年代,IBM公司的首席執(zhí)行官湯姆沃森把他的一位剛剛由于冒險(xiǎn)損失了1000萬(wàn)美元的執(zhí)行經(jīng)理叫到他的辦公室。這名經(jīng)理心想,自己肯定要被解雇了。但沃森告訴他：“開(kāi)除你？呵，我花費(fèi)了1000萬(wàn)美元使你接受教訓(xùn)。我只是想確信你已從中得到了教訓(xùn)。”　　在《億萬(wàn)美元的教訓(xùn)課》一書中，保羅卡羅爾和梅振家通過(guò)對(duì)750多個(gè)商業(yè)失敗案例的研究，試圖揭示那些導(dǎo)致公司重復(fù)失敗的具有誤導(dǎo)性的戰(zhàn)略。市場(chǎng)上有關(guān)成功公司的書有幾千本，但實(shí)際上沒(méi)有一本我們可以從那些失敗和破產(chǎn)的公司吸取教訓(xùn)的書。　　第一課：冷酷的事實(shí)　　在1981年到2006年之間，共有423家公司申請(qǐng)破產(chǎn)，這些公司的總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1.5萬(wàn)億美元。還有數(shù)百家公司進(jìn)行了大規(guī)模的減員，停止了主營(yíng)業(yè)務(wù)或者被迫被別的公司收購(gòu)。一次又一次地，很多公司都犯同樣戰(zhàn)略的錯(cuò)誤。湯姆沃森的1000萬(wàn)美元與之相比看上去還是非常便宜的?！　〉诙n：失敗類型　　卡羅爾和梅振家發(fā)現(xiàn)商業(yè)失敗的首要原因是被誤導(dǎo)的戰(zhàn)略——并不是由于不強(qiáng)的執(zhí)行力、糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力或者不好的運(yùn)氣。這些戰(zhàn)略錯(cuò)誤可以分為七個(gè)類別，包括：　　追逐根本不存在的協(xié)同效應(yīng)：桂格燕麥（QuaKer Oats）公司收購(gòu)斯納普（snapple）飲料公司被認(rèn)為是可以利用雙方的協(xié)同效應(yīng)，卻導(dǎo)致了14億美元的損失?！　∵M(jìn)入實(shí)際上并不相鄰的一個(gè)“相鄰”市場(chǎng)：雅芳認(rèn)為其“護(hù)理文化”使其能夠運(yùn)營(yíng)養(yǎng)老院。但最終導(dǎo)致公司損失5.45億美元?！　∮捎诒徽`導(dǎo)的合并，購(gòu)買了更多的問(wèn)題而不是更高的效率：盡管在打折百貨商店具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但美利堅(jiān)百貨公司使合并努力付之東流，導(dǎo)致公司先后兩次破產(chǎn)，并最終被清算?！　〉谌n：避免同樣的錯(cuò)誤　　《億萬(wàn)美元的教訓(xùn)課》提供了管理者、董事以及甚至投資者為避免犯同樣的錯(cuò)誤而能夠采取的，已經(jīng)被證明了的方法。該書通過(guò)引用生動(dòng)的、不落俗套的例子來(lái)幫助你在潛在災(zāi)難性的戰(zhàn)略使你的公司倒閉之前完全評(píng)估這些潛在災(zāi)難性的戰(zhàn)略?！　”刈x書目　　把《億萬(wàn)美元的教訓(xùn)課》看作《從優(yōu)秀到卓越》的另一面，并且與該商業(yè)經(jīng)典著作一樣能夠開(kāi)拓視野和充滿精華。

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