40歲成為公司里不可替代的人物

內(nèi)容概要

10年前一個(gè)公休日的下午，我在回家途中，出五反田電車站時(shí)，天空開(kāi)始下起雨來(lái)。我沒(méi)有帶雨傘，準(zhǔn)備搭出租車回家。    已經(jīng)有10多人在出租車站排隊(duì)等車了。似乎越是下雨的時(shí)候，出租車來(lái)得越慢，好半天才來(lái)一輛。    正在這時(shí)候，有兩個(gè)年輕人走過(guò)車道，徑直地?cái)r在好不容易才到的一輛出租車邊，好像根本沒(méi)有看到我們這些排隊(duì)等車的人。    “喂!你們不知道這里還有等著的人嗎?”站在我前面的一位上年紀(jì)的先生沖他們喊道：“請(qǐng)排隊(duì)去!我們都在等車呢!”    那兩個(gè)年輕人根本沒(méi)有在意其他等車人，就要往車?yán)镢@。我以為他們會(huì)向這邊說(shuō)“哦，對(duì)不起”，然后排到隊(duì)伍的最后?？墒牵瑑扇藚s沒(méi)有這樣做，“你喊什么!”他們轉(zhuǎn)身向剛才說(shuō)話的人走來(lái)。    一瞬間，周圍的空氣似乎凝固了，我從后面看到那位說(shuō)話的先生也愣住了。這時(shí)候我挺身而出，對(duì)站在那人面前的兩個(gè)小伙子說(shuō)：“你們做得不對(duì)，應(yīng)該去后面排隊(duì)!”現(xiàn)在回想起來(lái)，當(dāng)時(shí)周圍所有的人都退在一邊做旁觀者，每個(gè)人的意識(shí)當(dāng)中只有一句話“千萬(wàn)別把自己卷進(jìn)去”。    很自然地，我被孤立了。大家都在遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看著我，沒(méi)有人想做點(diǎn)什么。我瞪著那倆人，忽然發(fā)現(xiàn)，一開(kāi)始說(shuō)話的那位長(zhǎng)者也不見(jiàn)了。    下面的故事是我最近在一個(gè)聚會(huì)上聽(tīng)說(shuō)的。    給我講這段故事的人在德國(guó)的時(shí)候也遇到過(guò)相似的情況。人們排隊(duì)等車，一個(gè)男子想插到隊(duì)伍中乘巴士，忽然隊(duì)伍中一個(gè)中學(xué)生模樣的女孩子舉起書包，狠狠地向那個(gè)加塞兒的男子砸過(guò)去。    結(jié)果是那男子沒(méi)有上車，倉(cāng)皇而逃了。因?yàn)殛?duì)伍中的所有人一起指責(zé)了那名男子。    兩個(gè)相似的故事卻有不同的結(jié)局，原因何在呢?    在日本的公共場(chǎng)合，尤其是城市里，無(wú)論發(fā)生什么事情，多數(shù)情況下其他人都會(huì)裝得若無(wú)其事。并不是因?yàn)榉植磺迨欠巧茞?，就好像所有的人都知道那些在等車?duì)伍中加塞兒的行為是不對(duì)的，如果問(wèn)問(wèn)他們，警告那些錯(cuò)誤行為的做法是對(duì)的，還是錯(cuò)的呢，所有的人都會(huì)說(shuō)“是對(duì)的”。    但是，如果自己在那樣的場(chǎng)合中，會(huì)出面警告嗎?回答大多是“不會(huì)” ，因?yàn)榧幢隳菢幼隽耍Y(jié)果也只能是自己遭到孤立。況且，現(xiàn)在的社會(huì)稍不謹(jǐn)慎便有可能被襲擊，甚至丟掉性命。    另一方面，在德國(guó)一個(gè)女中學(xué)生為什么就能做出那樣的舉動(dòng)呢?用書包 “哐”地砸過(guò)去，不能不說(shuō)是個(gè)過(guò)激的舉動(dòng)，但結(jié)局是那個(gè)加塞者在眾人的一致指責(zé)下倉(cāng)皇逃掉。對(duì)于那里的人來(lái)說(shuō)，這樣的結(jié)局是順理成章的。    我年輕的時(shí)候曾經(jīng)在德國(guó)住過(guò)，明白那里人的想法。為什么兩個(gè)國(guó)家會(huì)有這么大的差異，真值得深思。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，最重要的是現(xiàn)在相同的情況在“公司”這個(gè)小社會(huì)中發(fā)生了。也就是說(shuō)，我們認(rèn)為“體制很好”的公司，一定是“可以讓你說(shuō)話”、“可以期待周圍幫助”的公司，人們?cè)谄渲邢嗷タ梢孕刨嚒?   老板總會(huì)對(duì)職員說(shuō)：“有什么建議就說(shuō)出來(lái)?！钡拇_，只有這樣做才會(huì)把工作做得更好。而實(shí)際上，關(guān)鍵不在于職員說(shuō)還是不說(shuō)，而在于能不能說(shuō)。    周圍有沒(méi)有阻止說(shuō)話的人，這才是職員選擇說(shuō)和不說(shuō)的關(guān)鍵。因?yàn)閱T工會(huì)擔(dān)心，即使不當(dāng)面說(shuō)，過(guò)后也會(huì)遭到整治吧。    周圍的人只做旁觀者，而只有在沒(méi)有旁觀者的環(huán)境中才會(huì)暢所欲言，但是又有什么作用呢?     暢所欲言者十分重要，但是他們并不能保證所說(shuō)的完全正確，或者總是能射中目標(biāo)。有時(shí)候出現(xiàn)錯(cuò)誤是自然的，但是他們的勇氣在于，即使知道有可能是錯(cuò)的也會(huì)說(shuō)出來(lái)!如果周圍的人讓他們說(shuō)，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，只有在這樣的環(huán)境下才有可能出現(xiàn)暢所欲言的人。    也就是說(shuō)，在這樣的環(huán)境中可以暢所欲言的人不斷出現(xiàn)，在這樣“生機(jī)勃勃、充滿活力的公司”里，周圍人會(huì)鼓勵(lì)想說(shuō)的人把自己的想法說(shuō)出來(lái)。我把它稱為“組織體制”。    在剛才的例子中可以看出，日本的“體制”和德國(guó)的“體制”存在很大差別。而且，即便同在日本，公司和公司之間也存在巨大差別，有些公司的環(huán)境使人無(wú)論發(fā)生任何事也可以袖手旁觀，而有些公司的環(huán)境則不是這樣。    公司的體制如果向好的方向轉(zhuǎn)化，就會(huì)出現(xiàn)下面的環(huán)境。    某汽車零部件制造商原來(lái)行動(dòng)十分被動(dòng)，而現(xiàn)在組織了“顧客信賴返還會(huì)”，將設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)等部門的界線打破，組合成一個(gè)新的團(tuán)體。這個(gè)團(tuán)體以一位年輕的設(shè)計(jì)者為中心進(jìn)行顧客訪問(wèn)，即直接進(jìn)駐銷售店，從顧客那里收集第一手情報(bào)。    一位參與此活動(dòng)的中心成員說(shuō)，自從開(kāi)始做這項(xiàng)工作以來(lái)，不僅自身發(fā)生了變化，而且現(xiàn)在有種安心感，“自己提出任何方案的時(shí)候，肯定會(huì)被同伴接受”，信任感油然而生。這就是“體制”的改變。這種一定會(huì)被接納的安心感，使人相信自己不會(huì)被突出或被孤立，所以對(duì)待工作也就不會(huì)感到疲倦、厭煩了。    為此，我認(rèn)為“伙伴之間的信賴感”是目前最缺少的，也是必需的精神。    “給自己找到伙伴”，是本書的關(guān)鍵詞?！爱?dāng)某種事情要發(fā)生的時(shí)候，會(huì)得到周圍人的幫助”這種安心感，是理想組織的標(biāo)志。因此，“給自己找伙伴”是實(shí)現(xiàn)理想的第一步。

作者簡(jiǎn)介

柴田昌治,SCHOLAR CONSULT株式會(huì)社代表,曾在NHK電視教學(xué)節(jié)目中擔(dān)任講師.1983年創(chuàng)辦商務(wù)教育公司,致力于企業(yè)理念、作風(fēng)、素質(zhì)等問(wèn)題的研究，他在很多企業(yè)中實(shí)踐了他倡導(dǎo)的作風(fēng)改革，擁有廣泛的經(jīng)驗(yàn)。在研究生院教學(xué)研究科學(xué)期間創(chuàng)辦了德語(yǔ)語(yǔ)言學(xué)院，并兼顧經(jīng)營(yíng)管理。

書籍目錄

緒言 公司的改變帶來(lái)嶄新的人生第一章  40歲的人如何運(yùn)用頭腦  最后一次正視自己的好機(jī)會(huì)  最大的敵人是“精神硬化”  讓大腦出汗  持續(xù)保持獨(dú)特的想法和活力  朋友的力量給了我敢于面對(duì)自己的勇氣  沒(méi)有“自己人”將會(huì)迅速退化  40歲是易被“孤立的年齡”  巧妙地抓住上司的心理  對(duì)待下屬，責(zé)罵不如“交談”  “手段頭腦”向“目的頭腦”的轉(zhuǎn)變  克服思維的更年期第二章 怎樣獲得真正可以帶動(dòng)他人的能力  態(tài)度根據(jù)地位而改變  找出站在同一立場(chǎng)的人  免費(fèi)公開(kāi)專利，制造了TAKAKI BAKERY的成功  能帶來(lái)持續(xù)成果的公司感召力  目前，“真正的知己”是什么?  “利用地位支配人”是一劑毒品  一旦垮臺(tái)，周圍人就消失的真正原因  破壞了思考能力的“指示”、“命令”和“威脅”  有無(wú)調(diào)動(dòng)他人力量的能力將左右你的后半生  有能力找到伙伴的人和找不到伙伴的人  獨(dú)裁者為什么能支配人?  加法人生觀能將潛在能力最大化  豐田和公務(wù)員的失敗理論  北川正恭先生所實(shí)行的真正的“改革”  40歲是本質(zhì)轉(zhuǎn)變的最后機(jī)會(huì)第三章 恢復(fù)團(tuán)隊(duì)力量的“超級(jí)對(duì)話能力”  如何在隊(duì)伍中培養(yǎng)勇往直前的部下  給他人以信賴  “一般化”的申訴否定了最差的存在  背后評(píng)論屬于敵對(duì)行為  隨著社會(huì)現(xiàn)代化的進(jìn)行，“距離感”開(kāi)始喪失  讓問(wèn)題顯著化的技術(shù)爭(zhēng)吵技巧  在“交換想法”之前要先“說(shuō)明意思”  所謂的“顧客”到底是誰(shuí)?  故意制造面對(duì)面的“平臺(tái)”  通過(guò)對(duì)話整理自己的大腦  “從結(jié)論入手”的上司只能獲得最少限度的情報(bào)  不使用顧問(wèn)慣用的“假設(shè)傾聽(tīng)”  如何讓談話認(rèn)真而有趣味地進(jìn)行  順利傳達(dá)本意的“三角通過(guò)”技巧  “換位思考”是超越部門界線找到伙伴的好方法  “人的網(wǎng)絡(luò)”力量起到防患未然的作用第四章 40歲時(shí)建立起可以喚起潛在力的組織  為什么日本式的組織生產(chǎn)率低?  只有在暢所欲言的環(huán)境中才能提高  判斷一個(gè)組織好壞的前提是對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)的好惡  好的合作者產(chǎn)生使人有好感的組織領(lǐng)導(dǎo)  根據(jù)對(duì)人的姿態(tài)分類自治體領(lǐng)導(dǎo)  超越頭銜和職位的工作能做到什么程度  新型會(huì)工作的人一眼前成績(jī)+運(yùn)用人的能力  發(fā)展良好的公司應(yīng)該能在適當(dāng)位置上有善于使用  知己力量的人才  打破不良制度，提高組織整體協(xié)調(diào)能力  為什么公司越職責(zé)分明越經(jīng)營(yíng)困難  環(huán)境轉(zhuǎn)變的條件  大聲嚷著改革的高層沒(méi)有能力改變企業(yè)  “否定”戰(zhàn)略課題是藍(lán)色巨人IBM重振雄風(fēng)的關(guān)鍵  只有全體成員價(jià)值觀統(tǒng)一的組織才能生存第五章 打破“40歲的孤獨(dú)”  打破無(wú)意識(shí)規(guī)范  “改革意識(shí)”只能是雷聲大雨點(diǎn)小  對(duì)問(wèn)題達(dá)成共同認(rèn)識(shí)的知己，是改革成功的保證  孤立將一事無(wú)成  對(duì)話能力中最重要的是“傾聽(tīng)技巧”  過(guò)分能干的上司會(huì)使組織垮掉  超能精英只關(guān)心個(gè)人成功  領(lǐng)導(dǎo)才能和職位才能  如何構(gòu)筑知己相互支撐的關(guān)系  單方向不是溝通只是自言自語(yǔ)  叫苦、示弱，知己會(huì)增加嗎?  比自己年紀(jì)小的知己有多少?  加倍返還從上司那里借到的力量  如何結(jié)識(shí)知己是每個(gè)人的私事  怎樣度過(guò)職場(chǎng)生涯剩下的4萬(wàn)小時(shí)終篇  足球是凝聚團(tuán)隊(duì)活力的運(yùn)動(dòng)

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